Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































PROIECTUL PAS CU PAS

management












ALTE DOCUMENTE

PLAN MANAGERIAL - Om si societate
EXERCITIUL FINANCIAR
TEME SPECIFICE DE MANAGEMENT
Lucrare de diploma management - Studiul privind productivitatea fortei de vanzare la S.C. Lotus S.A Targu-Jiu
Lucrare - Managementul calitatii si controlului tehnic de calitate
ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE
TEORIA PRIVIND FUNCTIA PUBLICA
CONCEPTUL DE INTREPRINDERE MICA SI MIJLOCIE
SELECTAREA MIJLOACELOR DE FINANTARE A FIRMELOR
MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

PROIECTUL PAS CU PAS

1. Identificarea problemelor – Analiza SWOT – instrumentul utilizat pentru analiza relatiei dintre factorii externi si interni intr-o organizatie sau intr-un proiect si analiza lor simultana.



S – Strengths – puncte tari;

W – Weaknesses – puncte slabe;

O – Opportunities - oportunitati;

T – Threats - amenintari.

Cum sa realizezi o analiza SWOT pentru compania si pentru clientii tai:

Ceea ce este placut la o analiza SWOT, este ca iti ofera o perspectiva asupra continutului afacerii tale.

Analiza poate fi orientata spre marketing, publicitate, tehnologie, Internet si chiar pe educarea salariatului sau a clientului. Cooperand cu clientul in pregatirea analizei SWOT vei ajunge sa ii cunosti afacerea mai bine. Si sa preiei un plan de actiune care sa se concretizeze intr-o afacere ulterioara pentru tine; din moment ce este un exercitiu realizat in cooperare, nu e nevoie sa vinzi rezultatul clientului.

O analiza SWOT este un mod concret de a-ti identifica Punctele tari si Punctele slabe. De a defini Oportunitatile sau Amenintarile cu care te confrunti.

Este usor, cu o cercetare inteligenta. Si o data incheiata, vei sti ce trebuie sa faci pentru a deveni mai competitiv.

Pentru a conduce o analiza SWOT, noteaza cateva raspunsuri la urmatoarele intrebari.

Punctele Tari:

-        De ce avantaje dispui pentru a atrage personal de calitate, pentru a-ti presta serviciul sau chiar pentru a face ceea ce faci ?

-        Ce faci foarte bine ? Exista un lucru pe care il realizezi mai bine decat altii ? Mai bine decat toti ceilalti ?

-        Priveste atat din perspectiva proprie, cat si din cea a persoanelor cu care ai de-a face. Nu fi modest, fii realist. Asigura-te ca ai abordat subiectele principale: resurse umane, tehnologie, marketing sau finante.

Punctele Slabe:

-        Ce ar trebui sa fie imbunatatit ?

-        Ce nu faci bine ?

-        Ce ar trebui sa eviti pentru a nu repeta greselile din trecut ?

-        Vad alte persoane puncte slabe pe care tu nu le observi ? Concurentii tai se descurca mai bine - Este esential sa fii realist si sa te confrunti cu adevarurile neplacute cat mai curand.

Oportunitati:

-        Unde poti identifica, sau cum poti crea un avantaj concurential ?

-        Care sunt directiile strategice majore ale afacerii tale ?

-        Consolidare / Diversificare ?

-        Specializare / Generalizare ?

Oportunitatile pot proveni din:

-        Schimbarile tehnologice.

-        Schimbari ale normelor sociale, ale profilurilor populatiei si a stilurilor de viata

-        Schimbari ale curentelor artistice

-        Schimbari ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influenta deosebita a Internetului.

Amenintari:

-        Cu ce obstacole te confrunti ?

-        Ce actiuni ale concurentilor tai ar cauza pierderi de clienti, de furnizori sau diminuarea cotei de piata ?

-        Se schimba specificatiile postului sau ale produselor si serviciilor tale ?

-        Este schimbarea de tehnologie amenintatoare pentru pozitia ta pe piata ?

-        Ai probleme cu cash-flow-ul ?

Acum sintetizeaza tot ce ai invatat si cumuleaza informatia intr-un Plan de Actiune – un document strategic care identifica actiunile prioritare ale unei intreprinderi ca reactii prompte la analiza SWOT.

2. Diagnoza problemelor cuprinde cateva etape bine determinate:

a) Prezentarea situatiei, contextului proiectului

b) Identificarea tuturor problemelor individuale

c) Afisarea tuturor problemelor

d) Identificarea tuturor problemelor aditionale

e) Afisarea tuturor problemelor aditionale

f) Organizarea problemelor in arbori sau ciorchini

3. Ierarhizarea problemelor sau arborele problemelor:

Exemplu practic:


4. De la probleme la obiective:

     In timp ce analiza problemelor scoate in evidenta aspecte negative ale unei situatii existente, analiza obiectivelor prezinta aspectele pozitive ale viitoarei situatii.

Aceasta implica reformularea problemelor in obiective. Prin urmare, arborele obiectivelor poate fi conceptualizat ca o imagine in oglinda a arborelui problemelor, in care relatiile de tip cauza-efect devin relatii de tip mijloc- finalitate.

       Este foarte important sa gasim obiective corespunzatoare fiecareia dintre problemele centrale gasite in exercitiul anterior. Aceste obiective trebuie sa descrie cu claritate intr-o singura propozitie o stare in care respectiva problema centrala nu mai este prezenta sau cel putin in care este considerabil redusa.

Exemplu:

Problema

Obiectiv

Slaba absorbtie a fondurilor UE de catre Romania

Capacitate crescuta de absorbtie a fondurilor UE de catre Romania

5. Ierarhizarea si stabilirea obiectivelor :reprezinta etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului

Atentie! Obiectivele reprezinta ceea ce doriti sa obtineti, nu ceea ce faceti pentru a obtine ceea ce doriti.
Astfel, daca exista numai un singur mod de indeplinire a unui obiectiv pe care l-ati stabilit, este probabil sa fi stabilit de fapt o activitate.

Ce sunt obiectivele unui proiect?         

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei.
Pe masura ce organizatia/institutia atinge obiectivele proiectului, discrepanta dintre stadiul actual si scop se ingusteaza.
Obiectivele sunt pasi ce trebuie facuti pentru a ne apropia de scop.
Vorbim despre 'obiective' (la plural) pentru ca este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, in concordanta cu intervalele de timp avute in vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.

In vederea formularii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele intrebari:

  • Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
  • Care este segmentul de populatie care va fi implicat in schimbare? (atentie, aici trebuie sa avem in vedere nu numai grupul-tinta, care de altfel va fi stabilit cu precizie, ci si categoriile de populatie cu care acesta interactioneaza semnificativ!)
  • Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire, descrestere sau reducere)
  • Care este gradul sau proportia schimbarii?
  • Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de schimbare?

Trebuie avuta mare atentie atunci cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile.

Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele.

Obiectivele reprezinta 'un sfarsit', in timp ce metodele reprezinta 'un drum'.

Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a indeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune.

O alta metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta caracteristicile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele, initiale care, una langa alta, compun cuvantul englezesc 'SMART' (istet):

  • S - 'specific' - este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum, grup-tinta?
  • M - 'masurabil' - sunt masurabile rezultatele?
  • A - 'abordabil' - este un obiectiv care poate fi, in general, atins?
  • R - 'realist' - are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?
  • T - 'incadrare in timp' - exista un termen limita?

Scopul si obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul si obiectivele organizatiei, desi in mod normal exista o legatura intre ele.

6. Analiza mediului in care poate fi initiat un proiect :

Proiectul insusi se situeaza in cadrul unei organizatii si priveste spre “lume”pentru a folosi resursele disponibile in vederea realizarii unui scop formulat in mod precis.

Resursele provin nu numai din interiorul organizatiei, dar si din alte parti ale lumii exterioare, cum ar fi celelalte organizatii sau grupul tinta. Toate activitatile proiectului se folosesc de aceste resurse pentru a obtine rezultate masurabile intr-un segment particular al lumii exterioare. Cel mai relevant aspect al acestui segment este grupul tinta. Tinand cont de faptul ca proiectul furnizeaza anumite servicii particulare, grupul tinta este format din acele persoane care ar trebui sa beneficieze direct de aceste servicii. Ei sunt utilizatorii proiectului.



Intr-o oarecare masura proiectul trebuie sa tina cont si de interesele altor actori si organizatii cu care este necesara o anumita forma de colaborare in vederea satisfacerii

grupului tinta, dar si de cele ale organizatiilor care furnizeaza resurse sau servicii contractuale, ale grupurilor sociale care interactioneaza cu grupul tinta sau sunt afectate de schimbarile din cadrul acestuia si ale altor organizatii sau institutii active in acelasi domeniu sau care se afla in concurenta cu proiectul nostru pentru aceleasi resurse financiare sau de alta natura. Toate acestea evidentiaza importanta analizei mediului organizational si a perceptiei din cadrul acestui mediu asupra proiectului, a organizatiilor care il promoveaza si grupurilor tinta vizate. Acest mediu este compus din diferite organizatii, institutii, grupuri sociale, fiecare avand o perspectiva proprie specifica.

Cum justificam proiectul?

In cadrul fiecarui proiect trebuie sa convingeti finantatorul de urmatoarele aspecte:

  1. Problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezolvarii ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetateni; trebuie sa explicati intr-un mod cat mai convingator ce ar urma sa se intample daca problema respectiva ar fi lasata nerezolvata.
  2. Atingerea scopului si, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunitatii, societatii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le mentionati.

Organizatia dvs. este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfarsit; explicati cat mai clar argumentele care sustin aceasta afirmatie.

7. Scopul proiectului – trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in termenii de beneficii  primite de grupul tinta; reprezinta rezolvarea problemei sau stadiul la care dorim sa ajunga ea in urma derularii proiectului.  Scopul trebuie sa fie unic si sa aiba o formulare concisa.

    Cum exprimam scopul proiectului?

Scopul unui proiect reprezinta, de regula, rezolvarea problemei sau stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului.

Recomandari:

  • enuntul sa fie scurt si concis;
  • nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia 'si' pentru a desparti 2 propozitii; daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri;
  • folosirea cuvantului 'prin' atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru in aceasta sectiune.

8. Activitatile proiectului – modalitati de furnizare a bunurilor si serviciilor;

In aceasta etapa trebuie sa determinati ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui obiectiv (stabilirea actiunilor), sarcinile care trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (informatii esentiale in evaluarea necesarului de resurse si planificarea in timp), personalul necesar.

Resursele utilizate in aceste activitati se vor regasi in buget. Aveti in vedere necesitatea argumentarii avantajelor si prezentarii riscurilor acestor activitati, demonstrand ca ati studiat si alte solutii posibile (eventual aplicate in alte situatii similare) atunci cand ati ales solutiile propuse in proiectul dumneavoastra.

Ce cuprind activitatile unui proiect?

Activitatile unui proiect cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.

Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca pentru obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate.

Descrierea detaliata a activitaitlor trebuie sa cuprinda:

  • enuntarea fiecarei Activitati in parte;
  • specificarea Responsabilului activitatii respective;
  • specificarea Resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); estimarea resurselor
  • descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile.

Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la urmatoarele intrebari:

  • ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);
  • ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);
  • ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;
  • care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);
  • cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).

Recomandari:

  • Resursele specificate la sectiunea 'activitati' trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget.
  • Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui 'tradusa' in bani si introdusa in buget.
  • Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales.

Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

9. Rezultate asteptate – descriu serviciile ce vor fi furnizate beneficiarilor si se adreseaza principalelor cauze ale problemelor cu care se confrunta grupurile tinta

(Relatia scop rezultate : realizarea scopului proiectului necesita un raspuns , un feedback al beneficiarilor , care apeland la serviciile proiectului au parte de beneficii)

10. Matricea cadru logica - este un instrument de management al planificarii, implementarii si evaluarii proiectului, precum si o modalitate de prezentare analitica a acestuia. Cu alte cuvinte este o sinteza a proiectului ce reflecta eficienta planificarii. Utilizarea matricei logice a proiectului permite certificarea relevantei, fezabilitatii si durabilitatii sale. Dupa ce finalizarea cu succes a etapei de diagnoza s-a concretizat in obtinerea de obiective si de scopuri, utilizarea matricei logice asigura realizarea unui plan coerent si transparent care include indicatorii pentru monitorizare si evaluare luand in considerare si mediul extern al proiectului. Matricea poate fi privita si ca o vizualizare utila a structurii interne a proiectului. Matricea este compusa din 4 randuri si 4 coloane. Cele 4 coloane prezinta interventia logica, indicatorii verificabili in mod obiectiv, sursele verificarii, si ipotezele aflate la baza interventiei logice la toate cele 4 nivele din ierarhia scopurilor definite de axa verticala.

Prima coloana contine interventia logica a proiectului. Ea ne arata o ierarhie de scopuri avand grade diferite de generalitate si modul in care acestea rezulta din relatiile cauzale: in cadrul proiectului se realizeaza diferite activitati specifice care trebuie sa ne conduca la rezultate bine definite. Activitatile reprezinta ceea ce se face in cadrul proiectului, in vreme ce rezultatele reprezinta realizarile (output) acestor activitati, adica ale intregului proiect. Rezultatele proiectului, luate impreuna trebuie sa permita proiectului sa realizeze scopul proiectului.

La varful ierarhiei obiectivelor (capul de coloana in matricea logica) se gasesc obiectivele generale –sau obiectivul general - ale proiectului. Acestea reprezinta obiective de politica cu un grad mai ridicat de generalitate, la a caror realizare poate contribui proiectul, dar pe care proiectul insusi nu le poate realiza.

DACA intrari/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activitatile pot fi derulate;

DACA activitatile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obtinute;

DACA rezultatele sunt obtinute, ATUNCI scopul va fi atins; si

DACA scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui sa contribuie la obiectivul general.

Cea de-a doua coloana a matricei logice prezinta indicatorii obiectiv verificabili la toate nivelurile ierarhiei obiectivelor (= interventia logica). Pentru a obtine consens intre toate partile interesate despre cat de plin de succes a fost proiectul, este foarte important sa avem indicatori obiectiv verificabili pentru obiectivul general al proiectului, pentru scopul proiectului dar si pentru rezultate. Numai daca gradul de succes poate fi masurat prin indicatori asupra carora toata lumea a cazut de acord, putem spera ca va exista consens cu privire la realizarile proiectului.

Cu toate ca exista seturi standard de indicatori pentru numeroase domenii de interventii, este recomandabil sa luam cat mai in serios problema masurarii si sa ne gandim la indicatori pentru fiecare obiectiv general, scop si rezultat (nota: indicatorii pentru activitati ne arata daca acestea au fost sau nu efectuate). Se accepta deja ca o conventie standard sa nu se permita nici unui obiectiv sa ramana in matricea logica daca nu i se poate gasi nici un indicator rezonabil. Un obiectiv a carui realizare nu poate fi masurata nu este un obiectiv valid.

Aceasta face obiectul celei de-a treia coloane, care specifica sursele de verificare pentru fiecare dintre indicatorii obiectiv verificabili. Pentru unii indicatori sursele pot fi documente ale proiectului sau date statistice accesibile publicului. Pentru alti indicatori trebuiesc specificate atat metoda cat si momentul colectarii informatiei. La acest punct este important sa avem in vedere ca folosirea surselor existente de informatie este mai convenabila si costa mai putin decat un studiu special realizat sau elaborarea unui sistem aditional de documentare (pe langa sistemul existent de documentare pe care proiectul trebuie sa-l stabileasca pentru controlul intern).

Coloana a patra se refera la ipotezele asupra mediului extern, care sunt formulate in

procesul de elaborare a interventiei logice.

Se recunoaste in mod general pericolul ca ipotezele din coloana a 4-a tind sa fie neglijate in atelierele de planificare rezultand proiecte care nu acorda suficienta atentie mediului extern si preconditiilor succesului.

Interventia logica urmeaza un traseu drept: activitatile conduc la rezultate, rezultatele permit proiectului sa realizeze scopul proiectului iar scopul realizat contribuie la realizarea obiectivului general. Acest mod liniar de a gandi nu tine cont de mediul extern.

In realitate, activitatile conduc la rezultatele vizate numai daca anumite conditii externe permit acest lucru. Existenta conditiilor externe este determinata prin una sau mai multe ipoteze. Logica generala devine mai complicata: activitatile plus ipotezele indeplinite conduc la rezultate.

Matricea cadru logica nu trebuie privita ca un set de proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai degraba ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gandeste un proiect. Este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat si revizuit periodic, pe masura ce proiectul evolueaza si mediul se schimba. Nu trebuie perceput acest instrument ca o constrangere birocratica, ci o structura fireasca in procesul de planificare

Logica interventiei

Indicatori de verificare ai obiectivelor

Surse de verificare

Supozitii

Obiective generale

Scopul proiectului

(Rezultate)

Realizari




Activitati

Mijloace:

Costuri:

DACA:    realizarile se fac

SI:            supozitiile se adeveresc,

ATUNCI: scopul proiectului va fi atins.

Pre-conditii

11. Stabilirea planului de evaluare si monitorizare

Evaluarea este necesara pentru a putea stabili in fiecare moment in ce conditii de calitate organizatia face ceea ce si-a propus.

Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte majore: resurse investite in proiect, activitati desfasurate, rezultate obtinute, beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizata, ea necesita, de regula, informatii sistematice, ceea ce face necesara organizarea unei monitorizari a proiectului.

Costurile monitorizarii si evaluarii trebuie incluse in bugetul proiectului.

Monitorizarea proiectelor face parte integranta din activitatea zilnica de management. Ea ne furnizeaza informatii prin care grupul de management poate identifica si rezolva probleme de implementare si sa evalueze progresul. Matricea logica si planul de implementare a proiectului ne ofera baza acestei activitati.

Urmatoarele aspecte de baza trebuiesc monitorizate cu regularitate:

  • Ce activitati se deruleaza in prezent si ce progres s-a facut (la intervale saptamanale)?
  • La ce nivel sunt utilizate resursele si ce costuri au survenit in legatura cu progresul implementarii (ex. lunar)?
  • S-au atins rezultatele dorite (ex. In fiecare trimestru)? (eficienta)
  • In ce masura aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex.Analiza bi-anuala)? (eficacitatea)
  • Ce schimbari au survenit in mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?

Echipa de management de proiect verifica modul de realizare a obiectivelor si analizeaza schimbarile din mediul proiectului, incluzand grupurile de parti interesate,strategiile si politicile locale. Daca nu se inregistreaza progresul preconizat trebuieintreprinse actiuni corective. Detalii ale tuturor actiunilor de acest fel trebuie inclusein raportul de progres.

Pasi in monitorizare

1. Colectarea datelor (fapte, observare si masurare) si documentarea lor

  • Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice
  • Calitatea si caracterul corespunzator al activitatilor si al utilizarii resurselor (performanta)
  • Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze)
  • Impactul proiectului
  • Cooperarea cu grupurile tinta si partenerii

2. Analiza si concluzionarea (interpretare)

  • Comparatia dintre realizarile planificate si realizate (planificate si neprevazute) si identificarea devierilor (revizuire),concluzii
  • Schimbari in mediul proiectului si consecintele pentru proiect; concluzii
  • Comparatia dintre mecanismele planificate si cele reale ale organizarii proiectului si ale cooperarii cu grupurile tinta; identificarea devierilor si concluzii

3. Emiterea de recomandari (judecati) si intreprinderea de actiuni corective

  • Ajustarea agendei activitatilor si resurselor
  • Ajustarea obiectivelor
  • Ajustarea procedurilor si mecanismelor de cooperare

Documentele de monitorizarea interna si rapoartele de progres inregistreaza si prezinta rezultatele acestui proces.

Tipuri de monitorizare:

1.               Monitorizarea activitatilor : compara timpul planificat pentru indeplinirea unei activitati individuale cu timpul utilizat in realitate. Unealta principala este planul de implementare care trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea judecata.  Termenele sunt definite ca punctul de timp pana la care trebuie realizata o anumita activitate.„Pietrele kilometrice” sunt evenimente cheie in implementarea activitatilor, care furnizeaza o masura a progresului si o tinta vizata de echipa de proiect. Cele mai simple „pietre kilometrice” sunt termenele limita. Atat “pietrele kilometrice” cat si termenele limita  stau la baza monitorizarii cat si a managementului implementarii proiectului. De fiecare data cand activitatile individuale deviaza de la agenda planificata, trebuie sa luam in considerare consecintele asupra altor activitati si resurse. Cauzele acestor devieri trebuie analizate, graficul timpului trebuie ajustat corespunzator. Daca termenele limita pentru diverse activitati sunt de importanta critica sau daca influenteaza timpul inceperii altor activitati, managerii proiectului trebuie sa reactioneze adaptand planul, redistribuind resursele etc. Resursele trebuie sa fie disponibile in calitate si cantitate suficienta la momentul cerut. De multe ori se subestimeaza timpul pentru procurarea resurselor. Aceasta se intampla atat cu resurse umane cat si cele materiale. Pentru a asigura continuitatea proiectului trebuie monitorizata in permanenta disponibilitatea fondurilor pentru viitor, incluzand bugetul public, cursurile valutare etc Scrierea unui jurnal al activitatilor proiectului este o parte esentiala a sistemului de evaluare si monitorizare. Utilizarea diagramei Gantt ne faciliteaza gasirea unei perspective asupra continutului rapoartelor zilnice, saptamanale sau lunare. Datele obtinute se rezuma pentru fiecare activitate si se introduc in diagrama Gantt. Astfel devine usor sa comparam ceea ce s-a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluzand inceputul si sfarsitul activitatii, resursele umane folosite, materialele si echipamentele.

2. Monitorizarea rezultatelor se bazeaza pe indicatorii de rezultate; acesti indicatori  reprezinta situatia dorita la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect. De multe ori acestia sunt insuficienti pentru managementul de proiect, deoarece prea adesea deciziile trebuie luate in intervale mai scurte de timp pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele trebuie fragmentate in rezultate intermediare descrise de indicatori aditionali care acopera perioada relevanta planificata (ex. Indicatorii se stabilesc pentru planuri de lucru anuale). Progresul se evalueaza comparand o situatie initiala cu situatia curenta. Atunci cand stabilim situatia initiala (aceasta trebuie stabilita in timpul perioadei de pregatire a proiectului si trebuie revizuita in timpul perioade de inceput. Asa numitul sondaj exhaustiv de baza nu furnizeaza decat foarte rar datele necesare pentru decizii de management ale proiectului. In schimb exista alte metode mult mai putin consumatoare de timp si bani care ne asigura informatii suficiente despre situatia initiala.

3. Monitorizarea ipotezelor

In timp ce activitatile si rezultatele sunt monitorizate cu regularitate, monitorizarea ipotezelor si a riscurilor nu se face decat foarte rar. Cand ne aflam in randul rezultatelor, ipotezelor li se pot atasa indicatori si surse de verificare. Managerii de proiect trebuie sa reactioneze imediat, atunci cand ipotezele nu se adeveresc si risca sa pericliteze succesul proiectului, de ex, prin ajustarea planificarii, intalniri cu partenerii si cu partile implicate.

4. Monitorizarea impactului se concentreaza asupra:

  • eficacitatea proiectului (“a face lucrurile care trebuie”) si dincolo de aceasta ex. Impactul pozitiv si impactul vizat
  • efectele secundare care nu sunt incluse in matricea logica
  • impactul negative

Monitorizare efectelor si a impactului difera de celelalte tipuri de monitorizare deoarece:

·       necesita o perioada lunga de observare. Poate exista un decalaj de timp considerabil intre obtinerea rezultatelor si aparitia beneficilor si a impactului.

·       o conexiune stransa dintre schimbarile datorate in mod direct proiectului sau

            programului si mediul sau contextul acestuia.

Monitorizarea este activitatea desfasurata de catre Responsabilul de Monitorizare-Evaluare angajat in cadrul proiectului pe toata durata de implementare, in scopul determinarii valorii indicatorilor, care cuantifica din punct de vedere cantitativ si calitativ activitatile de intruire si formare din cadrul proiectului.

Activitea de monitorizare consta in culegerea de date si informatii cu privire la modul in care se desfasoara fiecare dintre activitatile de baza ale proiectului si intocmirea de rapoarte in scopul informarii factorilor de decizie (managerul de proiect).

Instrumente de monitorizare:

-        pentru culegerea de date si informatii:

o      studierea documentelor relevante

o      interviul

o      chestionarul

o      fisa de observare

-        pentru raportare:

o      rapoarte cu caracter general

§       raportul initial

§       rapoarte intermediare

§       raport final

o      rapoarte specifice:

§       raport al activitatilor de instruire desfasurate

§       rapoarte de vizita pe teren

Cum construim un plan de evaluare?

              

Aceasta intrebare se refera la planul pe baza caruia membrii organizatiei/institutiei urmeaza sa evalueze proiectul, atat la terminarea lui, dar si pe parcurs, la diferite momente intermediare.

Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
Astfel, la intrebarea 'De ce evaluam?' putem identifica cauze interne si cauze externe, cateva dintre cele mai des intalnite fiind amintite in continuare.

Motivatii interne:            

·                  Pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie.

·                  Pentru a obtine informatii si reactii daca ceea ce facem e necesar in luarea deciziilor.

·                  Pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de performanta interna in scopul imbunatatirii performantelor.

·                  Pentru ca ne ajuta sa invatam din greseli si astfel sa pregatim succesele viitoare.

Motivatii externe:

·                  Pentru ca finantatorii doresc sa se asigure organizatia cheltuieste banii asa cum a prevazut in cererea de finantare.

·                  Pentru ca organizatia doreste sa dovedeasca faptul ca deruleaza proiecte si asigura servicii de care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor si este capabila sa faca ceea ce afirma ca poate face.



·                  Pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii.

·                  Pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de performanta externe.

·                  Pentru a compara activitatea cu ceea ce altor organizatii similare.

Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte principale:

·                  Resurse investite.

·                  Activitati desfasurate.

·                  Rezultate obtinute.

·                  Beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita, in cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derularii proiectului, adica monitorizarea proiectului.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a informatiilor cu privire la activitatile organizatiei.

Monitorizarea ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent: informatiile pot reprezinta indicatori atat cantitativi, cat si calitativi.

Planul de evaluare trebuie sa cuprinda deci referiri la modul cum vor fi culese informatiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) si la felul in care se va aprecia masura in care au fost atinse obiectivele si s-au obtinut rezultatele preconizate.

Pentru a putea spune ca faceti o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la sfarsitul procesului de evaluare sa puteti raspunde la urmatoarele intrebari:

·                  In ce masura proiectul si-a atins obiectivele propuse?

·                  In ce masura atingerea acestor obiective poate fi atribuita in mod direct proiectului dvs.?

·                  In ce masura proiectul s-a desfasurat conform planificarii propuse in cererea de finantare?

Atat monitorizarea, cat si evaluarea, nu au obiect si sunt imposibil de facut in mod efectiv atunci cand organizatia nu are foarte bine clarificate si formulate obiectivele.

Activitatea de monitorizare si evaluare trebuie incluse in planificare, iar costurile necesare efectuarii lor trebuie cuprinse in buget.

12. Realizarea bugetului.
Categoriile principale de cheltuieli se refera la resurse umane, echipamente si bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri si servicii, costuri aferente cladirilor si terenurilor (uneori), rezerve pentru situatii neprevazute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli trebuind sa fie detaliata in buget.
Cheltuielile trebuie, de regula, grupate si functie de sursa din care vor fi acoperite: contributia solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinantarea nerambursabila.

Cum pregatim bugetul unui proiect?

              

In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.

Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Astfel, bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului, planificarea generala a proiectului 'mergand mana in mana' cu cea a bugetului.

De asemenea, reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luata in considerare.

Etape in realizarea bugetului:

·                  Planificarea activitatilor proiectului.

·                  Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate.

·                  Estimarea potentialelor surse de venituri.

·                  Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri.

·                  Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade).

·                  Aprobarea bugetului.

·                  Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului.

·                  Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.

Recomandari privind intocmirea bugetului:

·                  Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp.

·                  Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta. Veti avea, astfel, mai multe sanse sa fie realist, si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control.

·                  Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.

Se poate intampla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram necesara atunci cand propunem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat actiunea si costul ei asociat destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile necesare.

De mentionat ar fi estimarea contributiilor personale; este bine sa atasam o prospectare a pietei ce ofera produse sau servicii similare, pentru a putea sustine estimarile de pret facute.

Este bine sa explicati finantatorului ca daca nu va ofera toata suma pe care ati cerut-o (si care este bine justificata), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ati propus si ca ar trebui sa aiba in vedere acest fapt, mai ales atunci cand va evalua rezultatele proiectului dvs.

Tipuri de buget:

·       Buget pe Categorii de Cheltuieli – grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.

·       Buget pe Categorii de Cheltuieli si pe Activitati – grupeaza cheltuielile pe categorii si pe activitati, in cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul proiectului. Utilizandu-l, ne putem asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala.

·       Buget pe Surse – grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere financiar proiectul respectiv si in ce masura.

Daca se doreste o detaliere privind modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul de tip b, pe activitati.

12. Indicatorii sunt masuri ale gradului de indeplinire ale obiectivului/rezultatului urmarit

  • asigura monitorizarea derularii proiectului deoarece permit constatarea terminarii activitatilor si evaluarea efectelor acestora, permit constatarea realizarii obiectivelor intermediare si imediate
  • daca pentru un anume obiectiv/rezultat nu se pot identifica indicatori, obiectivul/rezultatul este incorect stabilit si trebuie modificat
  • se pot formula unul sau mai multi indicatori pentru fiecare obiectiv/rezultat

              Un indicator bine formulat trebuie sa fie:

                                                    

  • esential – sa reflecte in termeni precisi un impact important al unei activitati/obiectiv
  • independent – specific unui anumit rezultat sau obiectiv
  • obiectiv – sa reflecte realitatea si nu impresii subiective
  • plauzibil – schimbarile inregistrate sa poata fi atribuite direct proiectului
  • calculabil – determinat in functie de date disponibile in proiect sau colectabile cu un efort rezonabil

Indicatorii de performanta, verificabili in mod obiectiv, reprezinta criteriile care exprima gradul de atingere al celor 4 nivele ale matricii si faciliteaza evaluarea, furnizand bazele masurarii performantei. Odata ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel incat sa poata fi exprimat in cantitate, calitate sau durata.

Exemplu: pasi in definirea indicatorilor:

obiectiv: imbunatatirea starii de sanatate a grupului tinta ( copii)

a)     (definirea calitatii) reducerea ratei mortalitatii;

b)     (definirea grupului tinta) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor;

c)     (definirea locului) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din judetul Neamt;

d)     (definirea cantitatii) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din judetul Neamt cu 10 %;

e)     (definirea duratei) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din judetul Neamt cu 10 % pana in anul 2009;

Cum se implementeaza un proiect ?

Implementarea proiectului inseamna organizarea si desfasurarea efectiva a activitatilor prevazute in proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaza ca in cazul organizarii oricarei alte activitati, tinand cont de o serie de observatii specifice:

  1. Posibilitatile de modificare a planului de activitate sunt reduse si trebuie argumentate in fata finantatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia inainte de a le efectua - activitatile trebuie planificate cat mai bine inca din faza elaborarii proiectului participant la licitatie.
  2. Bugetul poate fi modificat numai intre anumite limite destul de reduse, orice modificare majora neaprobata in prealabil de finantator ducand la incheierea contractului de finantare.
  3. Se recomanda respectarea echipei proiectului care a fost prezentata in cadrul cererii de finantare si anexele sale - modificarile justificate trebuie argumentate.
  4. Pentru achizitii de bunuri de valori ridicate finantatorul poate solicita organizarea unor licitatii, respectandu-se anumite conditii prestabilite.
  5. Finantatorul solicita, de regula, organizarea in mod separat a evidentei financiar-contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.).
  6. Exista reguli stricte privind organizatia care poate efectua cheltuieli utilizand resursele financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura organizatie care are dreptul sa dispuna utilizarea banilor din contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii sai in cadrul proiectului) si documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitante fiscale, bonuri fiscale, ordine de plata etc.). In unele cazuri (de exemplu, unele programe ale Bancii Mondiale) beneficiarul nu primeste direct suma castigata prin proiect, o alta organizatie separata platind in numele beneficiarilor toate cheltuielile acestora realizate in cadrul proiectului.












Document Info


Accesari: 2749
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )