PREGATIREA NEGOCIERILOR

PREGĂTIREA NEGOCIERILOR

Reusita negocierilor depinde, în mare masura, de pregatirea riguroasa a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfasurare a negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor sunt probleme foarte importante, de care depinde obtinerea rezultatelor dorite.

Pregatirea negocierilor trebuie sa aiba în vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. De asemenea, organizarea si desfasurarea în bune conditii a procesului de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor si finalitatii negocierii.

Înainte de începerea negocierii este nevoie de o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranta ca se vor obtine rezultatele scontate. În aceasta perioada au loc o serie de tatonari si sondaje, au loc discutii cu persoane sau grupuri interesate, se fac informari si comunicari colaterale, se cauta sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Este evident ca, în aceasta faza, informatiile, discutiile purtate au un caracter informal, colateral. Acum se realizeaza, de fapt, logistica negocierilor, logistica ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice si care are în vedere, în principal, urmatoarele aspecte: constituirea echipei de negociere si numirea conducatorului acesteia, stabilirea locului si datei negocierii, culegerea si prelucrarea informatiilor necesare despre piata si partenerul de tratative; stabilirea obiectivelor proprii si identificarea prealabila a obiectivelor partenerilor; întocmirea documentelor aferente acestei etape.

2.1.CULEGEREA DE INFORMAŢII CORECTE sI DIVERSIFICATE

Pregatirea temeinica a negocierii presupune o larga informare cu privire la evolutiile din economia interna si la cele referitoare la piata internationala, studierea partenerilor, a situatiei economice a acestora, a motivatiilor pentru afacerile ce vor face obiectul tratativelor si chiar a unor trasaturi si obiceiuri personale ale lor.

Astfel, este necesara cunoasterea situatiei economice si politice, strategiile si programele de dezvoltare ale statelor partenere la tratative, a perspectivelor pe termen scurt, mediu si lung ale economiilor acestora. Ca atare, sunt necesare atât studii macroeconomice, cât si microeconomice. Aceste studii sunt necesare, deoarece în economia de piata contemporana, statele au un rol însemnat, iar instrumentele si politicile de interventie sunt diversificate si orice agent economic care se angreneaza în circuitul economic mondial trebuie sa tina seama de aceste politici comerciale, care au un impact puternic în eficienta afacerilor economice internationale.

Negociatorii trebuie sa cunoasca bine legislatia si uzantele comerciale, reglementarile de politica comerciala, cele financiar-valutare ale statelor proprii, dar si ale celor din care fac parte viitori parteneri de negociere, incidentelor acestora asupra afacerilor economice internationale care v 747g67h or face obiectul tratativelor în pregatire.

Un rol anume îl detine în negocieri si capacitatea de cunoastere a cutumelor nationale sau regionale si de adaptare la acestea. O stângacie determinata de ignorarea unor simple traditii locale poate bloca un proces de negociere. Prin urmare, pe lânga studierea legislatiei nationale, este necesara o studiere aprofundata a caracteristicilor regionale si etnice, a obiceiurilor si elementelor specifice, urmând ca numai în functie de acestea sa adopte stilurile de negociere individuale, concrete, cele mai adecvate.

Deosebirile care înca exista între legislatia româneasca si cea din tarile dezvoltate-relativ diversificata-incumba din partea agentilor economici români o pregatire cu totul deosebita.

De o mare importanta este faptul ca în ultimii 40-50 de ani s-au produs mutatii însemnate în domeniul politicilor vamale, dar mai ales faptul ca au aparut si s-au diversificat politici si reglementari nevamale si paratarifare, care sunt foarte numeroase (peste 2000 de asemenea politici) si care sunt cu atât mai dificil de identificat si de "stapânit", având o mobilitate considerabila.

Embargoul, contingentarile, taxele anti-dumping, "limitarile voluntare" la export, fiscalitatea de granita pentru frânarea importurilor, masurile de subventionare a exporturilor si alte politici comerciale sunt tot atâtea masuri si reglementari care, daca nu sunt cunoscute si luate în calcul de catre negociatori, pot avea consecinte dramatice.

Totodata, pe lânga politicile comerciale si, în general, economice, situate în cadrul relatiilor internationale bilaterale, care si ele au cunoscut forme noi de institutionalizare si de realizare, s-au dezvoltat relatiile multilaterale prin Organizatia Mondiala a Comertului (OMC), dar si prin alte organisme cu vocatie mondiala si regionala.

Politica economica externa promovata de stat are un impact puternic asupra agentului economic, a negociatorului a carui pregatire trebuie sa tina seama de aceste politici, sa le ia in considerare când se aseaza la masa tratativelor, sa le introduca în analizele de eficienta economica a respectivelor afaceri.

În contextul celor mentionate, rezulta ca analiza politicilor comerciale pe baza unor informatii cât mai complexe si detaliate se înscrie ca o componenta deosebit de semnificativa a pregatirii negocierilor, atât pe plan mondial, cât mai ales în tara în care se afla numerosi agenti economici fara experienta internationala, care sunt sau care vor deveni parteneri de negociere cu oameni de afaceri din tari cu traditie comerciala.

Determinarea capacitatii pietei si delimitarea segmentului de piata caruia i se adreseaza produsele ce urmeaza a fi exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile, posibilitatile de distributie, conditiile economice si tehnice de promovare a vânzarilor, modalitatile de comercializare, de plata, de transport, de asigurare sunt alte elemente asupra carora trebuie sa se concentreze cercetarea necesara pregatirii negocierii.

Toate aceste elemente au o semnificatie cu totul deosebita asupra stabilirii strategiei de negociere si de înfaptuire a afacerii economice. Subestimarea uneia dintre aceste probleme duce la un risc foarte mare, care poate compromite negocierea si, ca atare, încheierea afacerii economice.

O mare importanta o prezinta cunoasterea starii economice si financiare a partenerului, solvabilitatea si reputatia comerciala a acestuia, identificarea surselor de finantare.

Simplul fapt ca partenerii de afaceri provin din tari cu economie dezvoltata poate constitui o premisa a soliditatii economice si a probitatii morale a acestora. Realitatea este însa complexa si, de multe ori, negociatorii din tari cu economie mai putin dezvoltata cad în aceasta capcana.

Totodata, este necesar sa se tina seama de faptul ca oamenii s-au nascut si au crescut într-o anumita cultura si civilizatie, iar, cu timpul, acestea devin o a doua natura. Uneori, oamenii considera ca modul lor de a gândi, a crede, a actiona este singurul mod rational posibil. Când "ratiunea" lor nu este împartasita de partener, acesta are tendinta de a-i considera ciudati, irationali sau chiar agresivi; aceasta inadvertenta este numita de specialisti drept "soc cultural". Exista trei posibilitati de evitare sau anihilare care pot sa apara pe parcursul negocierii:

prima consta în încercarea de a ignora momentul sub deviza "afacerile sunt afaceri";

a doua posibilitate, întâlnita, din pacate , destul de frecvent este aceea a "tendintei imperialiste", conform careia se ia cunostinta de fenomen, dar acesta este minimalizat, încercându-se impunerea propriului punct de vedere, a ideilor, aspiratiilor proprii;

a treia posibilitate este cea ideala, în care negociatorii percep fenomenul socului, îl recunosc si încearca sa îi determine cauzele.

Ca atare, înainte de a trece la masa tratativelor, este absolut necesar sa se culeaga informatii cât mai multe si, mai ales, cât mai sigure despre situatia economica si metodele folosite de viitorii parteneri de negociere, despre particularitatile personale si ale mediului cultural în care s-au format.

De asemenea, este necesara documentarea asupra concurentei potentiale, atât în ideea unei eventuale cooperari, cât si gasirii metodelor adecvate de a face fata acestei concurente, a combaterii unor actiuni de concurenta neloiala. Totodata, trebuie facuta o distinctie între concurenta locala si cea de sorginte internationala, pozitia statelor fiind adeseori total diferita fata de acestea.

Toate aceste obiective ale cercetarii necesita stabilirea surselor celor mai bune informatii. De asemenea, o atentie deosebita trebuie acordata modului de prelucrare si agregare a materialului si, evident, interpretarii corecte a acestuia, constituirii unor banci de date moderne utile viitoarelor negocieri, chiar pe termen lung.

2.2.STABILIREA OBIECTIVELOR PROPRII; IDENTIFICAREA PREALABILĂ A OBIECTIVELOR PARTENERILOR

2.2.1. Determinarea obiectivelor proprii

În etapa pregatirii negocierilor este necesara stabilirea cât mai exacta a obiectivelor proprii si anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului.

Obiectivele proprii trebuie sa fie cât mai clare si mai detaliate, fiind necesar ca negociatorul sa stie în mod cât mai complet ce vizeaza afacerea negociata, care va fi sfera de cuprindere, ce actiuni concrete de colaborare urmeaza sa fie stimulate, ce consecinte va avea asupra volumului si contintului schimburilor economice dintre parteneri etc. Daca obiectul negocierilor îl constituie o afacere comerciala, se va tine cont de: volumul vânzarilor (cumpararilor), de calitatea marfurilor si serviciilor oferite sau solicitate, de pret, de conditiile de livrare, de cele de finantare si de plata, de riscurile posibile, metodele si caile de asigurare fata de aceste riscuri, de modalitatile de rezolvare a diverselor litigii, de rata maxima si minima a rentabilitatii urmarite etc., precum si de mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.

Pentru a putea fi urmarit cu maximum de eficacitate, un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici:[2]

- trebuie sa fie, în primul rând, specific si definit în modul cât mai clar posibil. Întrebarea este: Ce voi vedea, auzi, descoperi când îl voi fi atins?

trebuie sa fie masurabil, astfel încât sa i se poata evidentia realizarea. Aici, întrebarea care se pune este: Cum voi face în asa fel încât sa stiu ca l-am atins?

el trebuie sa fie accesibil si realist. Întrebarea este: A facut-o cineva pâna acum? Cum? Oare am si eu aceasta posibilitate?

trebuie sa se tina cont de timp: Când vreau eu ca acest obiectiv sa fie realizat?

Evaluarea pozitiei proprii consta, de asemenea, într-o analiza a situatiei obiective în care se afla întreprinderea proprie fata de parteneri, a nivelului si calitatii ofertei, respective a cererii, dar si într-o evaluare intima a propriei filosofii a vietii, o inventariere a încarcaturii intelectuale si emotionale a negociatorului.

Pentru pregatirea negocierilor, este necesar sa se identifice foarte exact un domeniu de obiective:[3]

a)          un obiectiv de prima linie- cel mai bun rezultat realizabil;

b)          un obiectiv de ultima linie - cel mai putin bun, dar totusi acceptabil ca rezultat;

c)          un obiectiv tinta - ceea ce negociatorul se asteapta sa realizeze efectiv.

Negocierea are loc, de obicei, între obiectivele de prima linie identificate de cei doi negociatori, în timp ce acordul se stabileste între obiectivele de ultima linie ale celor doua parti. Daca obiectivele de ultima linie nu se suprapun într-o anumita masura, atunci în mod normal nu se poate ajunge la un accord.

Întrucât rezultatul cel mai probabil al oricarei negocieri este un compromis, acest lucru nu înseamna ca acordul final trebuie sa se situeze la "mijlocul" obiectivelor tinta ale celor doi negociatori. De fapt, o pregatire superioara , o negociere mai diplomatica sau o putere sporita înseamna ca una dintre parti va încheiea negocierea situându-se mai aproape de obiectivul sau tinta.

2.2. ANTICIPAREA OBIECTIVELOR PARTENERULUI; SIMULAREA NEGOCIERILOR

Anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului reprezinta o activitate foarte dificila, dar cu consecinte semnificative asupra rezultatelor tratativelor. Masura în care un negociator reuseste sa anticipeze obiectivele partenerului de discutii, îl va feri pe acesta de elemente-surpriza care pot zdruncina strategia. Totodata, aceasta anticipare contribuie la apropierea, concentrarea pozitiilor. De asemenea, daca nu se doreste dominarea cu orice pret a partenerului de negociere, trebuie, în schimb, evitata cu orice pret situatia de a fi dominat de catre acesta.. Premisele respectarii acestei cerinte se construiesc prin anticiparea cât mai exacta a obiectivelor si strategiilor pe care le va folosi partenerul.

În etapa de pregatire, negociatorul trebuie sa realizeze urmatoarele activitati:[4]

- sa testeze daca în spatele întrebarilor sau pretentiilor se afla, de fapt, probleme sau griji specifice;

sa faca schimb de date înaintea negocierii;

sa încerce sa determine ce fapte sau argumente va folosi cealalta parte în sprijinirea pretentiilor sale; sa ia în considerare posibila existenta a unei agende ascunse;

sa caute subiectele esentiale care pot influenta derularea si rezultatul negocierii, sau pot cauza întârzieri si confuzie pe parcursul negocierii.

În context, negociatorul trebuie sa determine punctele tari si punctele slabe ale partenerului de negociere, dar si ale sale. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenta care se pot exercita pe parcursul discutiilor asupra celeilalte parti. Puterea si influenta pot lua diferite forme:[5]

autoritatea luarii deciziei (când negociatorul este seful, de exemplu);

detinerea de cunostinte superioare despre subiectul aflat în discutie;

resurse financiare superioare;

o pregatire superioara;

mai multa experienta în negocieri;

hotarârea sau insistenta negociatorului;

resurse superioare de timp pentru lamurirea cazului în discutie.

Când se evalueaza punctele tari si cele slabe, trebuie sa se ia în considerare, cel putin, urmatoarele elemente:

puterea nu are întrebuintare decât daca ambele parti o cunosc si au un punct de    vedere similar despre existenta ei;

daca negociatorul în cauza este mai puternic decât altii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci puterea acestuia nu este efectiva;

daca negociatorul este puternic si ambele parti cunosc acest lucru, atunci modalitatea de baza în care poate fi folosit acest avantaj în negociere este sa li se reaminteasca partenerilor consecintele posibile în cazul neacceptarii sugestiilor sale;

negociatorul priceput foloseste sau ameninta mai degraba cu folosirea puterii sale de influenta si de convingere asupra celeilalte parti, decât în scop de aparare;

negociatorul poate fi cel mai slab dintre cele doua parti, dar nu înseamna ca e total lipsit de putere;

atunci când cazul este lipsit de speranta ,negociatorul trebuie sa se gândeasca cum sa minimalizeze pierderile, în loc de a continua sa apere cazul în discutie;

negociatorii experimentati se vor gândi cu grija înainte de a profita de slabiciunile celeilalte parti. Recunoasterea nevoii de "a trai împreuna", chiar într-o situatie mai putin convenabila, ofera fiecarei parti o sansa în cadrul negocierilor;

aptitudinile de negociator nu tin, în esenta, locul punctelor tari într-o negociere, ele pot oferi numai unele avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai târziu slabiciunile obiective ale ofertei sau ale întreprinderii vor iesi la iveala.

În managementul pregatirii negocierii, mai ales pentru anticiparea desfasurarii tratativelor, un rol semnificativ îl are simularea negocierilor. Este recomandabil ca etapa simularii sa se realizeze înainte de fiecare negociere, dar ea este deosebit de necesara în cazul unor afaceri economice cu un grad ridicat de complexitate sau al unor negociatori cu experienta mai redusa.

În mod practic, se constituie echipe care interpreteaza rolurile fiecaruia dintre parteneri, cautând sa identifice cât mai multe probleme divergente si solutii pentru rezolvarea lor.

Prin simulari, se face o verificare foarte eficace a programului de management al negocierii, descoperindu-se eventualele neajunsuri, completându-se si perfectionându-se acest program. Simularea îsi atinge scopul în masura în care se vor imagina propuneri si situatii noi, solutii inventive care ar fi putut scapa analizei logice obisnuite.

2.3.ECHIPA DE NEGOCIERI

2.3.1.Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

O parte a procesului de pregatire a negocierii o reprezinta constituirea echipei de negociere si rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei actiuni. În conditiile complexitatii conditiilor actuale- indiferent de domeniu- negocieri care presupun evaluari, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este imposibil ca un singur om sa raspunda, în bune conditii, tuturor acestor cerinte. Din aceasta cauza, participarea concomitenta a mai multor persoane care formeaza o echipa, specialisti în domenii diverse, devine obligatoriu.

Eficienta activitatii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul marimii acesteia (de obicei de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzactiei), ci mai degraba a profilului si pregatirii profesionale a fiecaruia dintre membrii ei, fiind conditionata de mobilitatea si elasticitatea gândirii acestora, de organizarea si coordonarea activitatii desfasurate.

Pentru pregatirea echipei de negociere, este necesar de abordat si rezolvat un studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat sa se aiba în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul si obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoasterea partenerilor si a relatiilor pe care se conteaza. Toti membrii echipei trebuie sa cunoasca si sa se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce îl ocupa în ierarhia organizatiei din care provin, cât si în cadrul echipei propriu-zise. Destul de importanta în cadrul echipei de negociere este sincronizarea activitatilor desfasurate de fiecare membru al acesteia, precum si o coordonare adecvata.

Este de preferat ca echipa de negocieri sa aiba continuitate, numai în acest fel componentii ei având posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea în echipa.

O caracteristica de seama a echipei trebuie sa fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care trebuie sa permita cresterea sau scaderea numarului de membrii, o elasticitate în care conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociata, de structura echipei, iar, pe de alta parte, sa-si assume responsabilitatea în cazul unor eventuale esecuri.

În ceea ce priveste conducatorul echipei de negociere, numirea acestuia se face tinânâd seama de:

întrunirea calitatilor cerute tuturor membrilor echipei sale;

capacitatea de a organiza si conduce echipa;

pozitia sa în cadrul organizatiei;

gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma în corelare cu mandatul primit;

sudura psihologica cu membrii echipei sale, care sa conduca la o conlucrare activa.

La numirea conducatorului echipei se vor avea în vedere sarcinile pe care acesta le va avea de realizat, respectiv:

sa selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca în mod corespunzator;

sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

sa se îngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile; sa finalizeze contractul cu partenerii;

sa întocmeasca raportul asupra negocierii;

sa mentina permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;

sa încerce sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate da.

2.3.2.Instruirea echipei

Echipa de negociere trebuie sa apere interesele firmei, si, în acelasi timp, trebuie sa aiba un anumit grad de flexibilitate.

Instruirea echipei de negocieri (împuternicirea) va fi definita în functie de stilul de lucru al conducerii manageriale. Se întâlnesc doua extreme: stilul managerial-tip lider care pastreaza totul pentru sine, si extrema opusa, în care liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. În practica, între aceste doua extreme se întâlnesc mai multe stiluri de conducere:[7]

Spune: li se spune celor din subordine tot ce trebuie sa faca;

Arata: li se spune celor din subordine ce trebuie sa faca si de ce;

Test: cei din subordine sunt verificatti daca ceea ce gândesc este corect;

Consultare: este stilul managerilor care se consulta cu subordonatii înainte de a lua o decizie;

Comun: deciziile sunt luate în comun de manageri si de echipa;

Delegare: autoritatea decizionala este delegata.

Aceste stiluri se pot întâlni si în relatia dintre seful echipei de negocieri si membrii subordonati.

2.3.3.Fixarea atributiilor

Constituirea echipei de negocieri se face de catre centrul coordonator al organizatiei de comert exterior, cu precadere fiind numit seful echipei, care va avea un rol important în selectionarea membrilor echipei si a consultantilor. Dupa constituire, echipei i se fixeaza atributiile de îndeplinit din momentul constituirii ei si pâna în momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii încredintate. Printre aceste atributii sunt de mentionat: elaborarea materialului documentar tehnic si comercial, fixarea legaturilor de comunicatie, elaborarea planului sau modelului de negociere, participarea la elaborarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract, elaborarea si lansarea ofertei, respectiv a cererii de oferta, participarea la pregatirea speciala psihofiziologica, participarea la dezbateri, la data si locul fixate.

2.3.4. Limitele mandatului

Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa dispuna negociatorul. Este vorba de una dintre urmatoarele trei tipologii: autoritatea deplina, autoritatea ascendenta si cea limitata.

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii, deoarece sefii sunt mai putin gata sa intre în profunzime. Atunci când negociatorii au deplina autoritate, exista riscul de a nu se obtine rezultatele scontate, dimpotriva, acestea pot fi dezastruoase.

Din acest motiv, se recomanda ca negocierile sa fie purtate de catre cei carora li s-a conferit o autoritate limitata. Aceasta îi da posibilitatea negociatorului sa amâne luarea unei decizii, câstigând în acest fel timp pentru a reflecta mai bine.

De multe ori, în negociere exista si o autoritate ascendenta, scopul acesteia fiind de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situatie, partenerul de negocieri este obligat sa-si repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte, fapt care îl poate pune în dificultate. Bine pregatita, aceasta tactica da, de multe ori, rezultatele scontate.

2.4. PREGĂTIREA MATERIALULUI DOCUMENTAR

2.4.1.Planul de negociere

Planificarea este o cerinta frecvent întâlnita în pregatirea negocierilor, aceasta cerinta rezultând din mai multi factori: complexitatea mediului negocierii si al afacerilor economice în general, frecventa mare a negocierilor, instabilitatea economica etc. Ca atare, informatiile culese sunt prelucrate, analizate si, pe aceasta baza, se trece la elaborarea unui plan.

Planul de negociere trebuie sa contina, în principiu, urmatoarele elemente:[8]

definirea scopului negocierii si sustinerea acestuia;

obiectivele maximale si minimale ale negocierii;

modul si pozitiile de tratare, desfasurate pe momente de interes reciproc si, de asemenea, pe momente de divergenta a acestora;

posibilitatile initiale, variante de oferta în negociere;

variante de formulari, argumente, contraargumente;

posibilitatile de compromis;

stabilirea limitelor proprii;

pregatirea rationamentului.

Este necesar sa se aiba în vedere principiul ca nici o negociere nu seamana cu alta, chiar daca oponentul si echipa lui sunt neschimbate, dar se schimba mentalitatile, interesele, posibilitatile, pretentiile, preturile, raportul cerere-oferta.

2.4.2. Alte documente necesare tratativelor

Pregatirea negocierii presupune existenta unor dosare cu documentatia necesara tratativelor. Continutul, forma si volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii de negociat, de sursele de informatii folosite, de scopurile urmarite si de competenta celor care le întocmesc.

a)   Dosarul tehnic

Documentatia tehnica reprezinta o componenta deosebit de importanta pentru fundamentarea afacerilor economice internationale, ca atare si pentru negocieri. În tranzactiile cu produse standardizate, este suficienta specificatia tehnica din prospect, dar în cazul produselor complexe sau unicat este necesara elaborarea unor documentatii tehnice care cuprind parametrii tehnici si de calitate, tolerantele garantiile tehnice etc.

b)         Dosarul comercial

Dosarele comerciale cuprind date economice esentiale care caracterizeaza piata, conjunctura economica a momentului negocierii: analize privind taxele vamale, impozite, suprataxe, contingentari, precum si facilitati acordate de catre stat, puterea de cumparare a monedei locale etc.

În fisa comerciala vor fi prezentate si clauzele esentiale din contract: conditia de livrare, felul ambalajului si marcarea, mijloacele si caile de transport, penalitatile, solutionarea litigiilor.

c)      Dosarul privind concurenta

În pregatirea negocierii, o importanta deosebita o are documentatia privind concurenta. Aceasta trebuie sa cuprinda elemente tehnico-economice semnificative ale concurentei pentru a se putea stabili o pozitie proprie.

Informatiile despre concurenti au devenit deosebit de necesare si importante, daca se are în vedere ca, pe un mare segment al pietei mondiale, oferta depaseste cu regularitate cererea.

d)      Dosarul cu bonitatea partenerului si sursele de finantare

Documentatia trebuie sa cuprinda date corecte, care se refera la activele detinute de partenerul de afaceri, la capitalul acestuia, creditele primite si neachitate, referinte bancare privind bonitatea, relatiile pe care le are cu autoritatile statului.

Trebuiesc, de asemenea, identificate si potentialele surse de finantare, în cazul în care partenerul nu si-a asigurat mijloacele de plata necesare prin eforturi proprii.

e)     Agenda de lucru

Agenda de lucru detaliaza elementele planului de negociere, folosind urmatoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent sau combinat.

Tratarea succesiva reprezinta un sistem de abordare punct cu punct a problemelor si luarea deciziilor în legatura cu fiecare punct în parte.

Tratarea concomitenta impune discutarea în prealabil a tuturor punctelor cuprinse în agenda de lucru, iar apoi luarea unei decizii definitive.

Sistemul combinat îmbina tratarea succesiva cu cea concomitenta.

O agenda de lucru este, de fapt, un plan schematic al procesului de negociere, la a carei elaborare participa toate partile implicate.

Agenda de lucru, datorita ordinii pe care o introduce în desfasurarea negocierilor este foarte utila, dar trebuie sa se tina seama de câteva cerinte: sa nu se accepte niciodata o agenda de lucru propusa de celalalt negociator, fara a se lua în considerare consecintele care decurg din acest fapt, sa se studieze cu atentie punctele propuse de cealalta parte pentru a se prevedea care sunt obiectivele acesteia; omisiunile din agenda de zi sunt binevenite, daca servesc unei strategii bine gândite.

f)        Calendarul negocierii

Acesta cuprinde: orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirilor participantilor, cu specificarea subiectului discutiilor. Calendarul stabileste punct cu punct, pe zile si ore, desfasurarea amanuntita a tratativelor, precum si a pauzelor, vizitelor, timpului liber. Timpul este unul dintre cele mai eficiente instrumente ale negociatorului, iar folosirea cu pricepere a acestuia poate sa-i asigure controlul negocierii.

g)     Bugetul

Acesta este un alt element esential în pregatirea negocierii, care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cheltuielilor de deplasare, cazare, masa, protocol etc.

2.5. LOCUL sI DATA DESFĂsURARII NEGOCIERILOR

O pregatire atenta a negocierilor include si alegerea, cu mare grija, a locului unde se vor desfasura acestea. Locul poate fi sediul uneia dintre parti sau un teren neutru (cu ocazia unor târguri sau expozitii, de exemplu). În acest caz, partenerii sunt pusi în fata unor conditii similare. Când negocierile se desfasoara în tara unuia dintre parteneri, acesta are un avantaj deloc neglijabil, în special de natura psihologica. Principalele avantaje care decurg de aici sunt:

constituirea unei echipe de negociere mai numeroasa;

luarea mai rapida a deciziilor (datorita unor factori psihologici);

influentarea partenerului prin demonstratii practice în hale de productie, la locul vânzarii;

pregatirea adecvata si potrivit propriilor criterii a salii de desfasurare a negocierilor, apelând la mostre, esantioane, fotografii, grafice;

psihologic, atunci când negociatorul este "acasa", este mai sigur pe el, mai degajat, într-o ambianta cunoscuta si nepresat de timp.

Exista, totusi, avantaje si în cazul negocierilor desfasurate în tara partenerului:

posibilitarea de obtinere a unor informatii direct de pe piata asupra produselor/serviciilor partenerului;

posibilitatea formarii unei imagini directe asupra partenerului( dotari, sediu, numar de angajati);

cunoasterea directa a unor uzante, obiceiuri, reglementari, a concurentei etc.;

cunoasterea preturilor practicate de concurenta, a canalelor de distributie utilizate si a formelor de comercializare practicate.

În ceea ce priveste locul desfasurarii negocierilor, se au în vedere si alte elemente, cum ar fi: sala unde se vor purta discutiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambianta, în general, serviciile de protocol etc.

v     Sala de desfasurare a negocierilor trebuie sa fie suficient de încapatoare, bine iluminata si corespunzator încalzita. O atentie deosebita trebuie data sonorizarii si, mai ales, asigurarii linistii, ambiantei necesare desfasurarii negocierilor;

v     Mobila trebuie sa fie comfortabila, sa contribuie la asigurarea unui cadru linistitor. Masa tratativelor trebuie sa fie suficient de mare, scaunele comfortabile si în numar corespunzator. Este recomandabil sa se puna la dispozitie o tabla, un retroproiector, o instalatie video pentru o prezentare adecvata a ofertei;

v     Este necesara si o încapere pentru pauze, pentru discutii particulare sau pentru o eventuala retragere a participantilor la negociere, pentru ca membrii echipelor sa poata discuta între ei, în vederea punerii de acord.

Aceeasi atentie deosebita trebuie acordata datei începerii negocierii si perioadei în care se va desfasura. Trebuie sa se tina seama de eventualele uzante si obiceiuri, sarabatori religioase sau legale, legaturile de tren sau de avion etc.

Durata unei reprize de negociere trebuie sa fie între 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile vor fi programate cu 1-2 ore înaintea mesei de prânz sau înainte de terminarea programului institutiei în cadrul careia au loc negocierile.

Pregatirea negocierii constituie deci o etapa absolut necesara pentru succesul unei negocieri. Esecurile în negociere, datorate slabei pregatiri a acestora, unor gafe de comportament si comunicare, pe lânga efectele economice imediate, au urmari nefavorabile de durata asupra imaginii firmei, a prestigiului acesteia, a caror înlaturare necesita mult mai multe resurse decât cele necesare pentru pregatirea temeinica a acestora.

Pregatirea este absolut necesara negociatorilor începatori, dar si celor cu experienta. Daca pentru negociatorii tineri este necesara o pregatire generala, cât si una axata pe afacerea care se negociaza, negociatorii experimentati vor pune accentul mai ales pe cea din urma.

Împletirea talentului nativ cu pregatirea temeinica reprezinta situatia ideala, spre care trebuie sa tinda orice firma cu activitate economica si , mai ales, cu activitate economica internationala.