Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































DIAGNOSTICUL NEGOCIERII

comert




DIAGNOSTICUL NEGOCIERII




Obiective de performanta

Dupa studierea acestui capitol, veti fi în masura:

sa înteleaga importanta pregatirii negocierii

sa exprimati un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregatirea
negocierii

sa cunoasteti o metodologie a pregatirii negocierii

sa cunoasteti un model de diagnosticare a situatiei de negociere

sa întelegeti importanta informatiilor pentru pregatirea si desfasurarea negocierii

sa efectuati un diagnostic al unei situatii de negociere, ca o component 747e44h a a
pregatirii acesteia

sa explicati cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de
negociere

sa întelegeti rolul cunoasterii intereselor în negociere

sa întelegeti sursele de putere în negociere si caile de sporire a puterii de negociere

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita. Când pornim la drum ne pregatim bagajul adecvat si stim precis încotro ne îndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajându-se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lasa pe seama inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor.

Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregatit pentru întâlnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent dar are si mai multa încredere în sine, este mai exigent în formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, în confruntarea dintre un negociator pregatit si un altul nepregatit, primul va avea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordarea pregatirii negocierii

Pregatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de diagnosticare a situatiei de negociere, de pregatire strategica si tactica si de organizare, având ca scop major obtinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.

Pregatirea negocierii difera în functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidentiaza trei tipuri de climat psihologic al pregatirii:

climat de previziune: anticiparile construite de membrii echipei sunt percepute ca
certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. Aceasta abordare este
apropiata de o pregatire rigida a negocierii, care traseaza un drum precis, pe care
negociatorul ar trebui sa-1 parcurga, desi, acest lucru este, în mod inerent,
imposibil.

climat de ipoteze: anticiparile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un
grad mai mare de probabilitate.

climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord
asupra unor anticipari, lasând totul pe seama adaptarii la situatiile care vor apare
în cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregatirii, ceea ce poate sa
afecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.

Pregatirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul îsi pregateste o solutie unica pe care îsi propune sa o transpuna în practica. S-ar putea sa faca acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va reusi sa o impuna. Sau este posibil sa porneasca de la convingerea ca solutia este cea mai buna în situatia data pentru toti (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener.

Obiectiile care se pot aduce acestei abordari a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie constient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfasurarii negocierii propriu- zise.

Oricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze solutia sa, informarea, pe care de altfel se bazeaza întregul proces de pregatire, este întotdeauna incompleta. Pe parcursul derularii negocierii propriu-zise, partenerul poate sa îi ofere noi date si informatii care sa arunce o lumina diferita asupra solutiilor pregatite minutios în prealabil, facând necesara modificarea lor.

în al doilea rând, pedalarea pe o singura solutie, îl face pe negociator sa devina inflexibil si îi limiteaza creativitatea. în mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar solutia pe care o are în minte si sa respinga orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se îndeparteaza de la spiritul negocierii, de elaborare în comun a solutiilor, împreuna cu partenerul sau.

Lipsa pregatirii negocierii poate sa mearga de la o pregatire insuficienta, din lipsa de timp sau de informatii relevante, pâna la respingerea necesitatii oricarei pregatiri. în acest ultim caz, negociatorul se bazeaza pe intuitie, lasa alegerea actiunilor pe seama inspiratiei de moment.

Lipsa de pregatire va iesi la iveala mai devreme sau mai târziu în cursul desfasurarii negocierii propriu-zise. Evolutia negociatorului va apare în cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu miscari (propuneri, obiectii, concesii etc.) executate la întâmplare. Aceasta lipsa de pregatire slabeste pozitia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranta de partener.

Pregatirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este constient ca ceea ce face în faza pregatirii este o constructie bazata pe anumite supozitii si ipoteze. Urmeaza ca în desfasurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. în acest mod demersul sau va avea o directie, utila pentru ai ordona miscarile, dar va lasa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite aparitia unor solutii creative, ce n-au fost vizibile de la bun început, pentru a raspunde în mod pertinent evolutiei negocierii.

Pregatirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amanuntit trebuie sa fie acest plan si, în general, activitatea de pregatire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.

Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanti si afecteaza interesele
lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiintarea unei societati mixte,
preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianta strategica,
contractarea la cheie a unei fabrici). Pregatirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, masurata chiar în ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelari economice si tehnice. Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial international de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificatiei tehnice a produsului, al specificatiei comerciale, al conjuncturii pietei, al concurentei, al bonitatii partenerului, al surselor de finantare etc.

Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaza tranzactii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizatiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregatirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregatirii negocierii si nevoia de informatii

O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape:

diagnosticul situatiei curente

pregatirea strategica

organizarea negocierii

în acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situatiei de negociere, o activitate care se bazeaza pe o munca de colectare de date si informatii relevante despre situatia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare.

înainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa înteleaga cât mai bine: "de unde porneste?". Pentru a raspunde la aceasta întrebare are nevoie de cât mai multe informatii. Pe baza lor va putea sa înteleaga care este configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).

Sursele informatiilor relevante sunt atât cele primare cât si cele secundare.

Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte
înregistrari existente în organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva.
Pot fi obtinute informatii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de
specialitate, lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme
internationale, statistici, culegeri de legi etc.

ACTIVITATE

Ce surse de informatii sunt necesare pentru o negociere comerciala internationala si

de unde pot fi obtinute?

Pe lânga cunoasterea pietei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementarile si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendintele pietei nationale. Asemenea date se pot obtine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informatii bancare).

Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata în vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discutii cu terte persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai pârtilor). Uneori negociatorul colecteaza informatii cu caracter confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere. Informatiile oferite chiar de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii publice în care este angajat).

O metoda utila prin care negociatorul poate obtine o cunoaste mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care îl vede (cum arata sediul, cum sunt organizati, cum se comporta angajatii etc), discutiile cu celalalt îi pot oferi informatii valoroase.

ACTIVITATE

Care este valoarea informarii în pregatirea negocierii?

Informatiile, prin realizarea unei cunoasteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situatiei de negociere, sporeste în mod direct puterea de negociere. Acesta se realizeaza în primul rând prin posibilitatea fixarii unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunitatile si diminuate influentele negative ale mediului. în al doilea rând negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranta în relatia cu partenerul. în al treilea rând negociatorul îsi poate largi aria de optiune, descoperind alternativa la situatia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situatiei de negociere

Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a:

obiectului si elementelor de negociere;

contextului negocierii;

intereselor pârtilor;

raportului de putere;

caracteristicilor negociatorilor

5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legatura cu obiectul negocierii, în faza de pregatire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal urmatoarele:

delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica în anumite
situatii comunicarea prealabila între parti cu scopul ajungerii la o interpretare
comuna a situatiei.

definirea elementelor de negociere;

O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. în activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumparare a 500 de tone de zahar). în alte situatii însa operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupra situatiei. Astfel, într-o discutie dintre superior si subordonati, în care urmeaza sa fie negociate anumite decizii, partile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scaderii motivatiei; subordonatii se concentreaza pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea astepta de la el sa treaca la masurii disciplinare mai severe.

O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adica ceea ce se poate negocia în legatura cu problema sau proiectul comun. Uneori spatiul de negociere este foarte restrâns, ca în exemplele urmatoare:

cumparatorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor
expuse

pe o piata foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul
cererii si ofertei sunt cunoscute de toti actorii din ring; un comerciant poate sa
negocieze eventual comisionul agentului de bursa.

decizia luata de sef lasa un spatiu restrâns de negociere pentru angajat; acesta nu
pune în discutie de ce sa întocmeasca el lucrarea dar solicita o extensie a datei
limite de finalizare.

în alte situatii, negocierea acopera un spatiu mai larg:

o firma care intentioneaza sa-si extinda sediul discuta conditiile de închiriere ale
unui imobil




reînnoirea contractului de livrare de zahar între fabrica producatoare si beneficiar,
un producator de ciocolata.

Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.

ACTIVITATE

Enumerati elementele de negociere posibile în cazul închirierii unui sediu.

în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de închiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spatiului înainte de mutarea chiriasilor, întretinerea spatiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc.

5.3.2 Analiza contextului negocierii

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute.

în cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare românesti în India) intervin numerosi factori de influenta, care pot fi grupati pe diferite paliere.

Pe un palier general pot fi gasite influente ale mediului extern - factori STEP si
factori ai pietei - concurenta, conjunctura pietei. Aici se pot include si
circumstante care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la granita
dintre India si Pakistan.

Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse conditiile specifice ale partenerilor -
starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex:
politici de marketing, de investitii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex:
un furnizor traditional a reziliat un contract recent).

în sfârsit sunt relevanti si factori care tin de circumstantele încheierii contractului
(locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda
întâlnirii, actiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior negocierii).

. Antecedentele relatiei sunt de asemenea relevante (întâlnirile anterioare, relatie pe termen lung sau întâmplatoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc).

5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apara si îl promoveaza în cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza într-un proiect care raspunde nevoilor sale si încerca sa gaseasca, împreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface. O firma în expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima.

Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare în termeni mai precisi. De exemplu, cumparatorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales în cazul unor achizitii de valoare mare) prin care încearca sa-si defineasca nevoia. El culege informatii, le prelucreaza si elaboreaza o serie de criterii pe baza carora sa poata selecta produsul sau modelul. în alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultati în plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagonistii trebuie sa faca apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harti a problemelor si divergentelor.

Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esential ca negociatorul sa parcurga un proces de clarificare a interesului propriu. în caz contrar risca sa-si stabileasca obiective irelevante iar, în cursul tratativelor, sa poarte batalii inutile pentru protejarea unor pozitii neimportante.

Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuat si în cursul întâlnirii directe. O mare parte a comunicarii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

ACTIVITATE

Clarificarea de catre negociator a ceea ce doreste, în contextul a ceea ce doreste si celalalt, are un rol important în pregatirea negocierii. Care pot fi implicatiile clarificarii intereselor?

se poate întelege configuratia raportului de interese sau a zonelor de acord si de
divergenta. în functie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si
pozitiile de negociere.

se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecarei parti. Astfel este
posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa
fie interesati deopotriva de încheierea acordului. întelegerea mizei negocierii are
o importanta implicatie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp)
pentru pregatire si va mobiliza resursele în cursul negocierii în functie de
importanta acesteia. De pilda pentru încheierea unui contract de mare valoare,
întreprinderea vânzatoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va
investi timp si eforturi pentru pregatire.

. se evita situatia de conducere a confruntarii exclusiv prin pozitii de negociere. Adesea formularea unor pozitii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasa totul pe seama ajustarii de pozitii. Totusi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale pârtilor. Descriind pacea de la Câmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea pozitiilor ("restituirea în totalitate a teritoriului ocupat", "restituire partiala") la negocierea intereselor. Atât Egiptul cât si Israelul aspirau spre o situatie care sa le asigure fiecaruia securitatea nationala de care aveau nevoie. Astfel atentia negociatorilor s-a orientat spre gasirea acelei solutii care sa poata satisface acel interes comun (în final s-a decis restituirii Sinaiului catre Egipt si demilitarizarea zonei).

5.3.4 Ce putere detinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa înteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de actiunile sale, puterea de piata, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliati mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile.

ACTIVITATE

Dupa studierea acestui capitol cum puteti aprecia pregatirea negocierii si valoarea

informatiilor detinute de negociator din perspectiva puterii de negociere?

în mod evident, calitatea pregatirii si a informatiilor relevante sunt surse de putere.

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienta de negociere dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiratia mai înalta a negociatorului poate sa-i aduca un plus de succes: va formula pretentii mai ridicate si se va plasa pe o pozitie avantajoasa fata de un partener mai modest.

De asemenea puterea de negociere este influentata si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor se afla într-o situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil.

Cunoasterea surselor puterii permite aprofundarea întelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecarei parti.

P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degraba didactica decât practica, care are meritul de a pune în evidenta acest aspect al analizei:

Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)

unde:

Rf- raportul de forte

Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b

Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b

Daca ambele paranteze sunt pozitive, adica punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante decât ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai putine ca numar sau importanta decât ale partenerului, atunci raportul de putere îi este favorabil (Rf>0).

Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menite sa conduca la îmbunatatirea fortei proprii de negociere. Astfel comerciantul îsi poate spori puterea prin largirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. în acest mod este îmbunatatita BATNA proprie si poate sa aiba aspiratii mai mari decât în situatia în care acordul respectiv ar fi unica alternativa.

Launay (1992) evidentiaza actiuni care pot fi vizate, în contextul pregatirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliati, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, initierea unor actiuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utilizând amenintarile, angajamentele unilaterale, mass media).

Totusi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmarind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele asteptate. Miza negocierii reprezinta în acest sens un factor decisiv, crientându-1 pe negociator în privinta dimensionarii efortului adecvat.

în situatia în care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renunta la eforturile de reechilibrare a balantei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apararea fara speranta a pozitiei slabe, o alternativa mai înteleapta ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile

5.3.5 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebari se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de stiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregatirea unei strategii adecvate.

REZUMA T

Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Pregatirea negocierii difera în functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evidentiate trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune, climat de ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregatire sau pregatirea prea rigida nu sunt abordari dezirabile; pregatirea trebuie sa fie flexibila. Cât de amanuntita trebuie sa fie pregatirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.

O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape: diagnosticul situatiei curente, pregatirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situatiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informatii din surse diferite (secundare externe si interne, primare).

Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor pârtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legatura cu obiectul negocierii, în faza de pregatire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere.

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute.

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apara si îl promoveaza în cursul tratativelor. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa înteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia.

TERMENI CHEIE

pregatirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de "laisser-aller") pregatirea rigida pregatirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregatirii negocierii surse secundare de informatii surse primare de informatii diagnosticarea situatiei de negociere gradului de libertate de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

Ce abordare recomandati pentru pregatirea negocierii. Justificati

Aratati cum se coreleaza activitatea de pregatire a negocierii cu tipul de negociere
în functie de miza acesteia.

Aratati în ce consta metodologia pregatirii negocierii

Aratati în ce consta metodologia diagnosticarii negocierii

Explicati care este rolul informarii în pregatirea negocierii

Ce surse de informatii utilizeaza negociatorul?

De câte feluri sunt sursele secundare de informare?

în ce consta analiza obiectului negocierii?

în ce consta analiza contextului negocierii?

în ce consta analiza intereselor?

De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele?

Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului
sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificati

în ce consta analiza puterii de negociere?

Enuntati câteva dintre sursele de putere în negociere.

Enuntati câteva cai de sporire a puterii de negociere.



loading...










Document Info


Accesari: 2439
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )