Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. PAERAP S.A.

management








CUPRINS

ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. PAERAP S.A.


Capitolul 1.    Caracterizarea continutului si metodologiei analizei diagnostic..2

1.1. Scopul si importanta analizei diagnostic .2

1.2. Continutul, esenta si abordarea conceptuala..3

1.3. Obiectivele si succesul analizei diagnostic.4

1.4. Sistemul de indicatori folositi in analiza diagnostic..4

1.5. Tipologia analizelor diagnostic.5

1.6. Metodologia de diagnosticare a activitatii..6

1.7. Tehnici si metode utilizate in analiza diagnostic.8

Avantajele analizei diagnostic 9

Capitolul 2.   Prezentarea S.C. PAERAP S.A. ..10

Capitolul 3. Analiza comerciala 12

3.1. Servicii oferite 12

3.2. Preturi si tarife .12

3.3. Promovarea vanzarilor 13

3.4. Analiza circulatiei turistice 14

3.5. Concurenta .. 16

Capitolul 4.   Diagnostic tehnic .17

4.1. Constructiile si organizarea interna a spatiului .. 17

4.2. Corpul de cazare 18

4.3. Unitatile de alimentatie 18

Capitolul 5. Analiza juridica si sociala . 19

5.1. Obiectul de activitate 19

5.2. Actionarii societatii si capitalul social .19

5.3. Conducerea si administrarea societatii 19

5.4. Resursele umane .21

Capitolul 6.    Analiza rezultatelor economico-financiar ale S.C.PAERAP S.A22

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri .22

6.2. Analiza diagnostic a valorii adaugate ..25

6.3. Analiza diagnostic a rentabilitatii intreprinderii ..28

6.4. Analiza financiar patrimoniala .. .. .33

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor. 35

6.6. Analiza diagnostic a eficientei utilizarii resurselor umane..42

Capitolul 7.   Perspectivele de dezvoltare a activitatii S.C. PAERAP S.A...44

7.1. Analiza previzionala 44

7.2. Sinteza punctelor forte si a punctelor slabe .47

7.3. Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii 50

Anexe.53

Bibliografie.56


CAPITOLUL 1



CARACTERIZAREA CONTINUTULUI SI METODOLOGIEI

ANALIZEI DIAGNOSTIC



Acest capitol este destinat argumentarii importantei analizei diagnostic in activitatea de turism, esenta si metodologia analizei diagnostic si delimitarea obiectivelor acesteia.



1.1. Scopul si importanta analizei diagnostic


Conducerea activitatii de turism solicita factorilor de raspundere un orizont larg, eforturi intense pentru cunoasterea in profunzime, prin analiza stiintifica, a mediului de valorificare a patrimoniului turistic al tarii, a modului de folosire a resurselor alocate.

Intreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, compus din subsisteme intre care exista multiple legaturi dinamice. Activitatea sistemului si a subsistemelor sale este influentata de o multime de factori, a caror actiune trebuie cunoscuta pentru a asigura o functionare stabila si optima intr-un mediu dinamic. In procesul de asigurare a functionarii normale a intreprinderii ca sistem, un rol deosebit de important revine analizei economice, de diagnoza si reglare a activitatii si actiunii factorilor determinati.

Diagnoza presupune cercetarea functionarii sistemului sub raport structural si functional cauzal si se intemeiaza pe baza informatiilor de stare ale acestora. In intreprinderea turistica, intre obiectivele prestabilite si cele efectiv realizate pot aparea neconcordante ce conduc la dereglarea functionarii sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile fata de termenul de referinta, se determina eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii si cauzele dereglarii sistemului.

Esenta metodei in identificarea si evaluarea relatiei cauza-efect. In fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele respective.

" Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, in urma reglarii sistemului, sa se ajunga la o comanda optima, astfel incat sa se asigure maximizarea functiei obiectiv".

Specific analizei diagnostic este si caracterul sau participativ. Complexitatea activitatii societatilor comerciale impune, pentru a reusi un diagnostic corect si cuprinzator, implicarea mai multor salariati de specialitati diferite, corespunzator naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii nemijlocit implicati in desfasurarea respectivelor activitati. Realizarea de diagnostice de catre echipe corect dimensionate si judicios structurate constitue premisa indispensabila pentru a reuni toate informatiile semnificative si apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionalitatii lor.

A treia caracteristica a analizei diagnostic consta in finalizarea sa in recomandari. Cu alte cuvinte, diagnosticarea in management, similar situatiei din medicina, precede tratamentul, adica adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfunctionalitatile si, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandarile sunt transmise factorilor de management prestabiliti, in vederea valorificarii lor ulterioare pe plan decizional si operational.



1.2. Continut, esenta si abordare conceptuala


Din punct de vedere etimologic, diagnosticul inseamna capacitatea de discernamant si este organic implicat in teoria si practica medicala, iar prin analogie, in activitatea intreprinderii ca organism social.

Cuvantul diagnostic isi are originea in cuvantul grecesc"diagnostikos" care inseamna apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare dupa manifestarile acestuia. Intr-o acceptiune sintetica, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor si a disfunctionalitatilor unei intreprinderi, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor care le-au generat, elaborarea unor programe de actiune, prin a caror aplicare sa se asigure redresarea sau ameliorarea performantelor.

Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivata nu numai de situatia in care aceasta are dificultati, ci si atunci cand "intreprinderea are o buna stare de sanatate, dar se doreste imbunatatirea ei".

Specialisti in domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Plesoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etapa, un proces, o metoda sau un rezultat.

Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atat un studiu al starii pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cat si prescrierea masurilor de remediere corespunzatoare(terapeutica).(Anexa 1)

In acceptiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmareste sa gasesca raspuns unor probleme, cum ar fi:

Ø      Care sunt rezultatele intreprinderii!"?

Ø      Daca sunt sau nu satisfacatoare si de ce?

Ø      Cum au fost performantele?

Ø      Care sunt performantele si obiectivele dorite?

Ø      Ce trebuie facut pentru atingerea lor?

Ø      Care sunt masurile concrete ce se urmaresc a fi intreprinse, atat pe termen scurt cat si pe termen lung?

Analiza diagnostic nu se limiteaza la radiografierea si aprecierea starii diferitelor fenomene, ci constitue si partea organica a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.

In opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist in management, un conducator eficient consacra 50% din timpul sau diagnosticarii activitatii.

Subordonat in principal managementului intern, spatiul in care se realizeaza diagnoza poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2).

Pentru aprecierea performantelor, rezultatele reale se raporteaza la valori de functionare normale ale sistemului (previzionate, programate), precum si la valori ale concurentei sau nivelului mediu al sectorului de activitate.

Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere si control al intreprinderii este sensibil substantial prin explicarea cauzala a simptomelor negative, a abaterilor de la regimul normal de functionare.

In diagnosticare este esential sa se inteleaga obligativitatea implicarii macanismului cauza-efect. Dupa cum afirma un specialist in management, "dereglarile in functiunea intreprinderii apar ca urmare, fie a deficietelor in elaborarea programului, fie a deficientelor aparute in executarea obiectivelor, in sistemul motivatiilor si schimbarii conditiilor dupa inceperea executiei".



Indiferent de sfera de cuprindere a activitatii, modelul operational al diagnosticului economic se poate afisa ca in Anexa 3.


1.3. Obiectivele si succesul analizei diagnostic


Obiectivele analizei diagnostic sunt:

realizarea unui sistem de organizare si conducere corespunzatoare etapei in care se afla, care sa dea o structura echilibrata unitatii turistice si sa asigure indeplinirea corespunzatoare a functiilor sale;

prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre functionale ca urmare a influentei factorilor interni si externi, a caror integrare in sisteme trebuie facuta fara deranjamente;

gasirea cailor si mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre si tulburari puse in evidenta in cadrul sistemului de organizare si conducere existent;

precizarea directiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem si a performantelor ce se vor obtine cu o utilizare eficienta a resurselor disponibile.

Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea urmatoarelor cerinte:

analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor si elaborarea recomandarilor si solutiilor optime;

in cadrul analizei diagnostic nu se prescriu solutii "prefabricate";

analiza diagnostic se desfasoara intr-o perioada limita de timp

( maxim 2-3 saptamani);

analiza diagnostic trebuie efectuata de specialisti in organizare si conducere care sa nu fie in cadrul intreprinderii analizate pentru a putea indeplinii criteriul obiectivitatii;

solusiile si recomandarile in analiza diagnostic depind in cea mai mare masura de modul in care "pacientul" a fost convins de necesitatea luarii unor masuri coercitive.


1.4. Sistemul de indicatori folositi in analiza diagnostic


Diagnoza activitatii intreprinderii, ca arie si profunzime, este organic conditionata de sistemul de indicatori, de capacitatea informationala a fiecaruia si de corelatia dintre echilibru si eficienta a performantelor economico-financiare.

Sistemul indicatorilor operationali utilizati in analiza diagnostic se poate evidentia prin urmatoarea grupare de indicatori:

A. Indicatori ai potentialului tehnico-economic:

Ø      indicatori ai capacitatii de productie( fizici, valorici, pe produse);

Ø      indicatori ai imobilizarilor (corporale si necorporale);

Ø      indicatori ai activelor circulante (volum, structura);

Ø      indicatori ai potentialului uman (numar, structura, varsta, calificare);

Ø      indicatori ai capacitatii de cercetare.

B. Indicatori ai potentialului financiar:

Ø      capitalurile;

Ø      patrimoniul net( dimensiune, structura, sursa de formare);

Ø      fondul de rulment( net, propriu, strain);

Ø      lichiditatea generala si partiala;

Ø      autonomia financiara;

Ø      solvabilitatea;

Ø      bonitatea etc.

C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:

Ø         cifra de afaceri;

Ø         valoarea adaugata;

Ø         rezultatul-profitul din exploatare;

Ø         rezultatul-profitul curent;

Ø         rezultatul-profitul fiscal;

Ø         profitul net.

D. Indicatori ai eficientei utilizarii potentialului tehnic, economic si financiar:

Ø         viteza de rotatie a activelor circulante;

Ø         rata de eficienta a activelor circulante de exploatare;

Ø         rata de eficienta a mijloacelor fixe;

Ø         productivitatea muncii;

Ø         rata de eficienta a cheltuielilor;

Ø         rata rentabilitatii (economice, financiare, resuselor umane).


1.5. Tipologia analizelor diagnostic


Analiza diagnostic se clasifica in functie de mai multe criterii: aria de cuprindere, obiectivele urmarite, pozitia elaboratorilor fata de unitatea turistica, derulara in timp si conexiunile cu alte analize diagnostic.


a) Tipuri de analize diagnostic definite dupa aria de cuprindere.


In functie de aria de cuprindere exista: diagnostic general, diagnostic partial, diagnostic de specialitate.

Diagnosticarea generala se refera la organizatia in ansamblul sau, vizand structura si functionarea acesteia ca sistem global, si, pe aceasta baza, se stabileste un program de masuri pentru toate activitatile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regula, diagnosticarea generala se efectueaza cand intreprinderea este confruntata cu probleme dificile sau cand se preconizeaza modificari majore in activitatile acesteia. Totdata, acest tip de analiza diagnostic se efectueaza cand sunt evidente deficientele dintr-un anumit domeniu de activitate.

Diagnosticarea partiala se efectueaza pentru unul din domeniile de baza ale intreprinderii. Activitatea de ansamblu poate fi segmentata in domenii semnificative: financiar , comercial, productie, factorul uman, cercetare-dezvoltare si managerial.

Diagnosticarea de specialitate este axata pe o problema majora, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de productie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.


b) Tipuri de analiza diagnostic in functie de obiectivele urmarite


Avand in vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sanatate), diagnostic de perspectiva, diagnostic de ambianta si diagnostic de evaluare.

Diagnosticul de rezultate vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute de firma in trecut. In acest tip de diagnosticare se compara rezultatele obtinute la un moment dat cu obiectivele stabilite si cu rezultatele din trecut. Rezultatele obtinute evidentiaza starea de sanatate a firmei. Diagnosticul de rezultate arata evolutia firmei in timp.

Diagnosticul de perspectiva sau de vitalitate evidentiaza potentialul organizatiei de a face fata unor cerinte si situatii viitoare.

Diagnosticul de ambianta vizeaza aprecierea functionarii intreprinderii ca sistem care face parte din sistemul economiei nationale (macrosistem). In acest tip de diagnostic se analizeaza atat legaturile intre verigile organizatorice, cat si legaturile firmei cu mediul extern (legaturile cu furnizorii,cumparatorii,bancile, mass-media etc.).

Diagnosticul de evaluare vizeaza analiza realizarii obiectivelor firmei si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioada viitoare. Acest tip de diagnostic reprezinta o sinteza a primelor trei tipuri de diagnosticare.


c) Tipuri de analiza diagnostic dupa pozitia evaluatorilor


Diagnosticul este si trebuie sa fie un produs al participarii coordonate si obiective a doi parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte si conducerea unitatii investigate, pe de alta parte. In functie de provenienta membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt.

Diagnosticul exogen este realizat de specialisti din afara unitatii. Prezinta avantajul unei "priviri din afara", in acest fel sesizandu-se mai usor unele deficiente si cauzele care le genereaza si, adesea se obtin rezultate bune in ceea ce priveste calitatea si obiectivitatea analizei diagnostic.

Diagnosticul endogen este realizat in intregime de specialisti din unitatea respectiva. Acestia trebuie sa aiba specializarea necesara, iar criteriul obiectivitatii e 242j95c ste esential in alegerea lor.

Diagnosticul mixt reuneste membrii din intreprindere si din afara ei; este considerata cea mai buna metoda pentru ca prezinta avantajul unui "fond de informatii" completat cu experienta si capacitatea specialistilor din domeniu.


d) Tipuri de analiza diagnostic definite dupa derularea in timp si conexiunile cu alte analize diagnostic


In functie de acest criteriu, analizele diagnostic, se impart in: diagnostic in"cascada" si diagnostic direct.

Diagnosticul in cascada (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice partiale, ce deriva unul din altul in functie de conexiunile cauzale identificate.

Diagnosticul direct (monofazic) se efectueaza independent, fara relatie cu precedentele sau cu urmatoarele si se deruleaza intr-o singura etapa.


1.6. Metodologia de diagnosticare a activitatii intreprinderii


In literatura de specialitate sunt numeroase abordari referitoare la metodologia de diagnosticare, dar cea mai utilizata este metodologia structurata in cinci etape.

Prima etapa, cea de documentare prealabila, are ca scop cunoasterea si determinarea pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societatii supuse diagnosticarii, cuprinzand aspecte referitoare la:

tipul si forma juridica a societatii;

obiectivele strategice (infiintare, extindere, privatizare);

obiectul de activitate;

departamentele de activitate, existenta si functionare;

caracteristicile tehnico-materiale;

resursele materiale, financiare, umane.

Identificarea simptomelor semnificatice reprezinta cea de a doua etapa, si se refera la abaterile inregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productia fizica, productivitatea muncii. O firma care nu-si realizeaza nivelul prevazut al profitului nu poate sa vanda nivelul programat al productiei, depaseste sistematic nivelul programat al costurilor de productie, nu realizeaza nivelul productivitatii muncii si nu are disponibilitati banesti, este intr-o stare evidenta de dezechilibru.

Simptomele semnificative sunt de doua tipuri: pozitive (depasirea profitului, cresterea ratei profitabilitatii) si negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprima intr-o forma sintetica rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizeaza conform tabelului:


Tabelul 1.1.

Identificarea simptomelor semnificative


Nr.crt.

Denumirea simptomului

Termen de comparatie

Tipul simptomului

Obervatii







A treia etapa cuprinde stabilirea si a cauzelor care le genereaza, avand ca punct de plecare simptomele negative identificate in etapa precedenta. Aceasta etapa consta in depistarea disfunctionalitatilor existente si a cauzelor care au dus la aparitia acestora. Rezultatele analizei deficientelor se pot inscrie intr-un tabel:


Tabelul 1.2.

Analiza deficientelor activitatii


Nr.crt.

Deficiente

Cauza principala

Efecte

Observatii







A patra etapa consta in stabilirea punctelor forte si se desfasoara in mod similar etapei precedente, cu deosebirea ca se urmaresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte si a cauzelor care le determina are un efect pozitiv asupra climatului de munca, asupra creativitatii si dinamismului personalului si, adesea, pot fi valorificate mai usor in sensul cresterii eficientei intreprinderii. Informatiile obtinute pot fi sintetizate ca in tabelul de mai jos.


Tabelul 1.3.

Aspecte pozitive ale activitatii


Nr.crt.

Puncte forte

Cauza pricipala

Efecte

Observatii







Elaborarea recomandarilor reprezinta a cincea etapa a analizei diagnostic. In aceasta faza se formuleaza propuneri de eliminare a deficientelor si de valorificare superioara a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum si de crestere a capacitatii de raspuns la cerintele mediului extern, valorificand oportunitatile si eliminand sau atenuand pericolele. Recomandarile analizei diagnostic reprezinta, de fapt, optiunile strategice si tactice care ajuta firma sa supravietuiasca si sa prospere intr-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandarile formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea intreprinderii. Recomandarile pot fi prezentate sintetic intr-un tabel de forma:


Tabel 1.4.

Sinteza recomandarilor analizei diagnostic


Nr.crt.

Recomandari

Efecte directe

Efecte in lant

Eforturi

Gr. de urgenta

Observatii










1.7. Tehnici si metode utilizate in analiza diagnostic a intreprinderilor


In elaborarea unei analize diagnostic, datorita obiectivelor complexe si a faptului ca se cerceteaza toate laturile activitatii unei intreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este obligatorie utilizarea unui arsenal de metode si tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a informatiilor.

Metodele si tehnicile economico-financiare au la baza legile generale ale dezvoltarii societatii prin care fenomenele sunt cercetate in evolutie, in interdependenta lor, avand ca scop accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor si inlaturarea factorilor care au influente negative.

Ansamblul de metode si tehnici ce formeaza metodologia diagnosticarii activitatii economice cuprinde:

1. divizarea si descompunerea rezultatelor;

2. comparatia;

3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;

4. modelarea fenomenului analizat;

5. comensurarea influentelor;

6. interpretarea rezultatelor obtinute;

7. evaluarea generala a functionarii sistemului.


1. Divizarea si descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea in studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea intreprinderii si a localiza rezultatele si cauzele lor in timp si spatiu. Divizarea si descompunerea rezultatelor pot fi: diviziunea dupa timpul de formare a rezultatelor, diviziunea dupa locul de formare a lor si descompunerea pe parti, factori, cauze.

2. Comparatia. Orice rezultat al activitatii intreprinderii se analizeaza nu numai ca o marime in sine, ci si in raport cu un criteriu, cu o baza de comparatie. In diagnoza economica exista o serie de criterii de comparatie precum: nivelul obiectivelor prevazute, rezultatul perioadei precedente, nivelul mediu realizat de alte intreprinderi similare din tara si strainatate.

3. Stabilirea sistemului factorial cauza-efect vizeaza stabilirea factorilor care determina schimbari de stare in activitatea intreprinderii ca sistem, avand la baza cunoasterea economiei acesteia, a relatiilor structural-functionale ce se formeaza intre elementele ei.

4. Modelarea fenomenelor economice se clasifica din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului in imitative, analogice si simbolice. In practica vizualizarea fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizata, permitand sesizarea rapida a derularii evenimentelor.

5. Metode de compensare cantitativa variaza in functie de scopul analizei, de sursele informationale si de tipul de relatii de conditionare dintre factori.

Intre tehnicile de masurare a fenomenelor economico-financiare si a relatiilor factorial-cauzale ale formarii acestuia se numara:

indicatorii economico-financiari reprezinta modalitatea de masurare a fenomenului prin care capata o dimensiune cantitativa si calitativa;

indicii, frecvent utilizati in analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica fenomenului raportata la o etapa sau in lant;

coeficientii de structura, echilibru si eficienta se obtin prin raportarea unei componente la ansamblul cercetat;

datele reprezinta un raport intre marimi comparabile logico-economic;

tehnica scorurilor reprezinta o metoda de analiza discriminata care se utilizeaza in mediul extern al intrepriderii, de regula banci;

metoda iterarii consta in cuantificarea contributiei diferitelor elemente sau factori la formularea si modificarea acestuia fata de nivelul de comparatie;

metoda calculului material se aplica in cazul unor relatii deterministe de produs sau de raport intre fenomenul analizat si factorii de influenta;

metoda A,B,C vizeaza o analiza selectiva a componentelor unui fenomen sau rezultat in functie de pozitia lor in cadrul intregului;

metode ale cercetarii operationale, acestea putand fi grapate astefel: deteministe, probabilistice, simulative;

metoda analizei regresionale;

metode sociologice.


1.8. Avantajele analizei diagnostic


Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic in conditiile tranzitiei la economia de piata sunt:

asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei;

preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor ce le genereaza intr-o faza incipienta;

amplifica repid potentialul societatii comerciale sau regiei autonome prin actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

asigura baza informationala absolut necesara adoptarii unor decizii strategice si tactice curente si eficace.

Limitele metodei, daca pot fi numite astfel, rezida in efortul apreciabil pe care-l implica utilizarea sa.

Analiza diagnostic este necesar sa se foloseasca in toate organizatiile. Este una din metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme.

In cadrul firmei diagnosticarea se recomanda sa se utilizeze atat pentru analiza ansamblului activitatii sale (diagnosticarea generala) cel putin o data pe an, cat si pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare partiala).

In conditiile tranzitiei la economia de piata cele mai utile se dovedesc diagnosticarile de ansamblu ale firmei, precum si cele privind vanzarile, situatia financiara, aprovizionarea tehnico-materiala, calitatea productiei, productivitatea muncii si salarizarea personalului.








CAPITOLUL 2


ARIA SOCIETATII S.C. PAERAP S.A.



Intreprinderea, privita ca o entitate juridica si economica, indiferent de statutul juridic de organizare, individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societatilor comerciale cunoaste in cursul activitatii sale necesitatea de a-si masura posibilitatile sau slabiciunile proprii din motive precum: imbunatatirea performantelor sau strategiilor, efectuarea unui transfer de proprietate sub forma unor tranzactii partiale sau totale pe calea unor participatii, fuziuni, vanzari, etc.

Analiza diagnostic a unui complex hotelier are rolul de a studia dinamica care se stabileste intre piata, serviciile oferite si calitatea resurselor umane, acestea deoarece, conform ceRON mai sintetice definitii date: "o intreprindere = o piata + oameni", este necesar abordarea detaliata a celor trei componente.

Analiza diagnostic presupune parcurgerea in mod necesar a mai multor etape pentru realizarea unei cunosteri si evaluari cat mai aproape de realitate si de posibilitatile societatii, si anume: pregatirea analizei diagostic, investigarea si analiza, post diagnosticul.

Prima etapa presupune culegerea de informatii cuprinzand aspecte referitoare la treaseul parcurs de firma de la infiintare, analizand principalele etape parcurse in conditiile normale legislative in vigoare: se delimiteaza aria studiului, se constitue colectivul de diagnosticare in functie de aria studiului, se stabilesc datele de referinta si se aleg metode de culegere, prelucrare si sistematizare a datelor, se aleg intreprinderile folosite ca baza de comparatie, se intocmeste planul de actiune cu precizarea termenului de incepere a studiului, de incheiere a diferitelor etape intermediare si de finalizare a studiuliu.

Analiza diagnostic cuprinde sapte capitole, fiecare continand descrieri, anliza unor indicatori, comparatii, puncte de vedere ale evaluatorilro si ale conducerii societatii evaluate.

S.C. PAERAP S.A. se afla situata in orasul Eforie Nord, importanta statiune de pe litoralul romanesc al Marii Negre.

Eforie Nord, statiune balneo-climaterica permanenta, este situata la 14 km sud de Constanta, pe culoarul litoral ce separa Marea Neagra de lacul Techirghiol. Statiunea si-a inceput activitatea in anul 1984, cand Eforia Spitalelor Civile din Bucuresti a construit aici un stabiliment de bai de namol ( de unde si numele statiunii). Constructiile incep sa se extinda dupa construirea caii ferate Constanta-Eforie Sud.

Temperatura medie anuala este de 11,2°C, media lunii iulie fiind de 22°C. Zona se caracterizeaza printr-o durata indelungata a timpului frumos (2300-2400 ore anual) si o radiatie solara intensa. Brizele marine au rolul de a atenua arsita zilelor toride si de a imprastia aerosolii (principiul forte al curei helio-marine) in perimetrul plajelor. Relieful pe care se dezvolta statiunea are aspectul unei suprafete plane, usor inclinata spre mare, unde se termina cu o faleza inalta de 15-20 m. Plaja se extinde pe o lungime de 4 km, atingand o latime maxima de 100 m. In prezent, plaja din dreptul statiunii, ca de altfel intregul litoral romanesc, este afectata de eroziune, in fiecare an pierzandu-se fasii de nisip. In aceste conditii este nevoie realizarea de investitii, atat pentru refacerea plajelor, cat si pentru protejarea acestora, prin construirea de diguri paralele cu tarmul.

A doua statiune a litoralului (ca marime), Eforie Nord este renumita in toata PAERAP datorita tratamentelor bazate pe factorii naturali existenti aici. Cele doua baze de tratament cu functionare permanenta poseda instalatii pentru bai calde (cu apa sarata concentrata provenita din lacul Techirghiol sau din mare), instalatii pentru impachetari calde cu namol, instalatii pentru tratament ginecologic. Un aer de prospetime este dat de cele peste 30 ha de spatii impadurite din statiune. Hotelurile, vilele, casele de odihna pot primi pana la 19000 de turisti pe serie. Baza de tratament functioneaza pe tot timpul anului spatiile de cazare fiind incalzite in perioada sezonului rece.

O infrastructura diversificata, bazele de agrement (terenuri de sport, piscine cu accesorii pentru activitati nautice,etc.) si farmecul ambientului local sunt garantia petrecerii unui concediu agreabil pe litoralul Marii Negre.

Caile de acces catre aceasta statiune sunt:

Ø      feroviare - gara Eforie Nord pe linia Bucuresti - Constanta - Mangalia;

Ø      rutiere - DN 39 - E 87 de la Mangalia sau Constanta - Vadu Oii, DN 3 de la Calarasi;

Ø      aeroportul international Mihail Kogalniceanu;

Ø      maritime.

Prezenta lacului Techirghiol, cu calitatile sale curative, si a altor factori terapeutici, precum si dotarile corespunzatoare au conferit statiunii Eforie Nord caracterul unei statiuni de tratament si odihna pentru persoane de orice varsta.

S.C. PAERAP S.A. este un complex turistic care provine din fosta Intreprindere de Hoteluri si Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost infiintata ca societate comerciala pe actiuni pe baza H.G. nr. 1 041/25.09.1990 si este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului judetului Constanta sub nr. J13/549/17.02.1991 (certificatul de inregistrare a fost preschimbat, sub acelasi numar la data de 18.01.1996).


Datele de referinta ale societatii comerciale sunt:

Denumirea

S.C. PAERAP S.A.

Adresa

Str. Tudor Vladimirescu, nr.39-43, Eforie Nord, jud.Constanta

Telefon


Telefax


Capital social

RON

Nr. ingre.Registrul Comertului

J13/549/11.02.1991/18.01.1996

Nr. mediu de angajati

  • permanenti: 150 persoane;
  • sezonieri: 50 persoane.

Societatea comerciala activeaza in domeniul serviciilor turistice, de alimentatie publica si agrment.

Complexul se compune din:

o retea de trei hoteluri - Britannia 1, Britannia 2 si PAERAP;

o retea de trei restarante, aferente hotelurilor;

braseria si cofetaria PAERAP;

baruri de zi;

bufete;

un magazin;

o sala polivalenta;

plaja.


Societatea comerciala PAERAP poate acoperi peste 1% din piata serviciilor turistice de pe litoralul romanesc si 2/5 din segmentu integrat cu frofil tratament balnear.


CAPITOLUL 3


ANALIZA COMERCIALA



3.1. Servicii oferite


Activitatea comerciala a hotelului cuprinde prestarea serviciilor de baza din turism: cazare si alimentatie publica, precum si servicii suplimentare. Capacitatea de cazare permite cazarea a 1.386 de persoane pe zi, in camere cu doua paturi sau apartamente. Camerele sunt dotate cu televizor color, aer conditionat si mini-bar(la hotelul de 4*), frigider. Totodata se ofera si servicii de room- service.

In afara de serviciile de baza, societatea presteaza si o serie de servicii hoteliere suplimentare precum: organizarea de actiuni cu caracter special cu participare interna si internationala (congrese, conferinte, simpozioane, reuniuni, etc.). In scopul organizarii unor astfel de activitati, societatea dispune de o sala polivalenta cu o capacitate de 120 de locuri, dotata cu echipamete audio-video, si pentru traducere simultana. Pentru desfasurarea la cele mai inalte standarde a unor astfel de activitati se pune la dispozitie un personal cu o inalta calificare si experienta in activitate.

Complexul hotelier dispune de dotari specifice prestarilor serviciilor de agrement, dotari ce ofera turistilor o gama diversificata de activitati pe care le pot practica.

Societatea mai ofera si o serie de servicii suplimentare:

Ø      agentie de turism intern si international;

Ø      desfacerea si comercializarea de produse alimentare si nealimentare prin magazinele aflate in cadrul complexului;

Ø      servicii hoteliere suplimentare: servicii de schimb valutar, pastrarea obiectelor de valoare, dotarea camerei cu inventar suplimentar la cererea clientului;

Ø      servicii de informare realizate la departamentul receptie;

Ø      alte servicii: frizerie, coafura, cosmetica, rezervari de taxiuri, asigurarea ziarelor si a publicatiilor;

Ø      parcare si inchiriere masini;

Ø      plaja privata, cu bar si piscina cu apa de mare;

Ø      loc de joaca pentru copii.

La cerere se pot organiza mese festive cu specific romanesc, precum si actiuni speciale in zona: turul litoralului, degustari de vinuri de Murfatlar, spectacole, vizite ale unor asezari istorice.

Plaja aferenta complexului turistic PAERAP este clasificata la categoria "un delfin". Dotarea plajei include: bar, cabinet medical, piscina cu apa de mare, depozit de articole de plaja, serviciu salvamar.

Un element favorizant il constitue proximitatea bazei de tratament EFOSAN. Conform hotararii Guvernului, la infiintarea S.C. PAERAP S.A., in componenta acesteia urma sa fie inclusa si baza de tratement care a ramas, totusi, in subordinea Ministerului Santatii.


3.2. Preturile si tarifele


Stabilirea tarifelor de cazare se face pe baza de post calcul, inglobandu-se toate cheltuielile cu: incalzirea, energia electrica, intretinerea, precum si cheltuielile cu impozite, taxe si un procent de 20% din profit.

Tarifele in complexul S.C. PAERAP S.A. din Eforie Nord variaza in functie de clasificarea hotelului (de 2*, 3* sau 4*), de perioada (sezon, extrasezon, sezon mediu), de felul turismului (organizat sau neorganizat).

Tarifele cele mai mari sunt practicateiin timpul sezonului de varf 16.07- 25.08, urmate de cele din sezonul intermediar (11.06-15.07 si 26.08-15.09).

In cursul anului 2006, la 2*, clasificare la care erau incluse toate hotelurile, tarifele, au variat de la 125.000 RON in extrasezon (loc in camera DBL) la 300.000 RON/ pers./ziiin sezonul de varf. Tarifele de masa au fost in functie de timpul de servire preferat-in regim demipensiune sau pensiune completa - astfel: pentru demipensiune (mic dejun si la alegere dejunul sau cina) intre 120.000 RON si 150.000 RON in functie de perioada, iar cele in regim pensiune completa intre 220.000 RON si 260.000 RON / pers/zi.

In cursul anului 2007, a fost renovat hotelul Delfinul**, devenind Britannia 1, de 4*, astfel ca tarifele au fost diferentiate si in functie de clasificare. La 4*, tarifele de cazare au variat, in functie de sezon astfel: locul in camera DBL intre 450.000 si 1.200.000 RON, iar in apartament intre 840.000 si 1.600.000 RON. Masa a putut fi servita in regim de pensiune completa, demipensiune sau mic dejun, variind intre 150.000- 200.000 doar pentru micul dejun si 600.000- 700.000 RON in regim de pensiune completa.

La hotelurile de 2* tarifele au variat intre 210.000 si 480.000/ loc in camera DBL/ pers si intre 430.000 si 750.000 loc in apartament pe persoana. Tarifele pentru masa au fost intre 190.000 si 350.000 RON, demipensiune sau pensiune completa.

Tarifele pentru tratament (doua proceduri/ zi) au variat in cei doi ani astfel: 66.000 RON si 88.000 RON la hotelurile de 2* si 2.200.000 la hotelul Britannia.

In tarifele de cazare sunt incluse serviciile de plaja si taxa de piscina. Aceste tarife au fost valabile pentru sejururi de minim 3 zile, pentru perioade mai mici aceste fiind majoate cu 50%.

Daca in cazul hotelului de 4* nu se poate face comparatia, in cazul tarifelor la 2*, se poate spune ca au crscut cu aproximativ 60% la tarifele de cazare si cu 70% la tarifele de masa, crestere datorata in special factorilor externi.


3.3.Promovarea vanzarilor


Pentru promovarea complexului PAERAP din Eforie Nord sau folosit mai multe tipuri de media( tv, presa, radio, internet) in vederea contactarii unui parti cat mai mare din publicul tinta, intr-un interval de timp cat mai scurt. Mesajul de promovare a fost adresat:

Ø      persoanelor rezidente si nerezidente in Romania, cu nivel ridicat al veniturilor, romani si straini;

Ø      firmelor internationale care au filiale in Romania, precum si firmelor mari romanesti, in vederea organizarii de conferinte, simpozioane sau stagii de pregatire;

Ø      agentiilor de turism romanesti si internationale;

Ø      organizatiilor non--guvernamentale, asociatiilor profesionale, diverselor institutii care pot organiza congrese sau conferinte;

Ø      persoanelor/ clinicilor medicale interesate de posibilitatea efectuarii tratamentelor oferite.

In acest sens, s- a ales ca forme de mediatizare :

apaitia de reclame in presa, in limba romana- cotidianele Adevarul, Ziua si Romania Libera( continuu o aparitie pe saptamana), dar si in cotidiane de limba straina- Nine O'Clock in engleza si Bucharest Matin in franceza (o aparitie pe saptamana)

reclame in presa internationala : publicatii de limba romana ale diasporei : Israel, Canada, SUA ( o aparitie lunara) ; publicatii straine de mare tiraj din PAERAP, SUA, Canada, Israel (o aparitie) ; in reviste: 'Life style si monden Biz Business Capital (1-2 aparitii pe luna) :

la principalele posturi de radio din Romania precum si la BBC Romania, receptionat de mare parte din populatia tarii;

prin televiziune: PRO TV, PRO TV INTERNATIONAL si PRIMA TV;

publicitate prin internet; prin creearea unui Website care sa includa: prezentare hotelului( dotari, tarife, servicii), a statiunii si a litoralului romanesc, posibilitatea de efectuare de rezervari online;

accentuarea legaturilor cu Birourile de Turism din strainatate si din Tara;

amplasarea panourilor pe autorutele principale care traverseaza Romania.


3.4. Analiza circulatiei turistice


Indicatorii circulatiei turistice sunt prezentati in tabelele de mai jos, pentru fiecare hotel in 2006 si 2007.

Tabel 3.1.

Circulatia turistica romani si straini in 2006


Indicatori

H. Delfinul

H.Meduza

H.PAERAP

Total

Nr.turisti din care:





-romani





-straini





Nr.zile turisti din care:





-romani





-straini








Tabel 3.2.

Circulatia turistica romani si straini 2007


Indicatori

H.Britannia

H.Meduza

H.PAERAP

Total

Nr.turisti din care:





-romani





-straini





Nr.zile turist:





-romani





-straini






In continuare sunt prezentate modificarile aparute in circulatia turistica, valori absolute si relative:

Tabel 3.3.

Modificari in structura circulatiei turistice


Indicatori



Modificari absolute

Modificari relative (%)

Nr.turisti, din care:





-romani





-straini





Nr.zile turist:





-romani





-straini






In perioda analizata 2006-2007 indicatorii fizici Numar turisti si "Numar zile turist" care determina gradul de ocupare s-a realizat astfel: in anul 2007 au fost cu 4.974 turisti mai putini ceea ce reprezinta 70% din numarul turistilor din anul precedent. Diferenta de 20 procente se regaseste in schimbarea gradului de confort de la 2** la 4** stele a hotelului Britannia, precum si perioadei scurte de functionare a acestuia ( de la 01.06.2006). Ceea ce este de remarcat este ca numarul turistilor straini a crescut cu 130% fata de 2006, datorita in special conditiilor de cazare din Complexul Britannia .Calitatea acestor servicii a fost apreciata de toate agentiile care au avut turisti cazati in complex cat si de reprezentantii firmelor care si-au exprimat intentia de a colabora cu PAERAP.

Durata sejurului a scazut usor de la 11,97 zile in 2006, la 11,3 zile in 2007, diminuare datorata in principal scaderii puterii de cumparare a populatiei. Politicile de preturi au fost decisive in acest sens, pretul cel mai mic fiind prioritar in fata calitatii. Din datele de mai sus se observa ca la hotelurile de 2**( Meduza si PAERAP) numarul turistilor a fost mai mare de 6,4 ori    (642%) pentu hotelul Meduza si de 4 ori (400%) pentu hotelul PAERAP.

Desi numarul turistilor staini a crescut acestia reprezinta si in anul 2007 doar 13% din totalul turistilor. Ceea ce este important a fost realizarea contractului cu Scandinavia- prima revenire pe litoral a tarilor nordice.


A aparut '' turismul de week-end'', existand situatii in care la inceput de saptamana gradul de ocupare a fost de 80-90%, chiar in sezon, insa de joi pana duminica a fost de 90-100%. Turismul de week-end se adreseaza unitatilor de 3* si 4*, astfel incat realizarile de la PAERAP, cu un grad de ocupare de 100% au fost mai mici decat realizarile de la Britannia, la un moment dat, cu un grad de ocupare de 18-20%.

In anul 2006 ponderea diferitelor forme de turism in realizarea numarului total de zile turist au fost de 18-20% :

Ø      41% turism intern organizat

Ø      29% turism extern organizat

Ø      26% turism intern pe cont propriu

Ø      4% turism extern cont propriu

Clientii sunt in principal persoane in varsta, care vin pentru tratament, refacere, inretinere (contracte cu Casa Nationala de Pensii), precum si pentru pregatirea starii de sanatate pentru performanta (sportivi). In perioadele mai putin solicitate alte posibilitati de ocupare sunt reprezentate de: simpozioane, conferinte, actiuni cultural-sociale.

Baza de tratament a fost un element esential in lansarea structurii turistice daca avem in vedere ponderea turistilor straini care vin pentru tratament, precum si perioada in care numarul turistilor staini este mare, respectiv extrasezon si sezon intermediar.

Pentu 2007 au fost incheiate contracte externe cu firmele: Fantasic Tours, Acadimos Grecia, Karpaten Tours, Kuren Reisen, Messerschmidt, Miramundi, Reseledaren, Gamma Turistic, Latina, Finlanda si Norvegia.

In ceea ce priveste turismul intern, sunt semnate sau urmeaza a fi semnate contracte cu agentii de turism, cum ar fi: J' Info Tours, Simpa Turism, Omnia, Balneo, Atlassib, O.N.T.


3.5. Concurenta


Societatea comerciala PAERAP S.A. se afla in statiunea Eforie Nord, ceea ce face ca concurenta in ceea ce priveste oferta turistica este foarte diversificata, atat in ceea ce priveste unitatile de cazare - hoteluri sau pensiuni, cat si in ceea ce priveste unitatile de alimentatie.

Unitatile de cazare din Eforie Nord sunt numeroase si pentru toate categoriile de turisti: de la hoteluri de 3* si 4* pana la vile de vacanta si campinguri, astfel incat Complexul PAERAP, pentru a putea face fata concurentei trebuie sa adopte solutiile cele mai bune.

S.C. PAERAP S.A. beneficiaza totusi de o superioritate concurentiala fata de principalii agenti cu oferta comparabila, astfel:

legatura directa c baza de tratament, fata de S.C. Eforie Nord S.A.

( Hotel Unirea si Complexul hotelier Bran - Brad - vega);

capacitatea de cazare, gradul de confort si servicii cu diferite clasificari, superioare fata de S.C. Sind S.R.L. ( Hotel Traian/ Casa de odihna a sindicatelor);

apropierea plajei marii si disponibilitatea serviciilor turistice, fata de Sanatoriul Balnear Techirghiol.

Principalul element de sporire a potentialului concurential al societatii consta in modernizarea dotarilor (finisajelor si instalatiile cladirilor, dotarea plajei aferente, dotarea camerelor de hotel, modernizarea unitatilor de alimentatie).










CAPITOLUL 4


DIAGNOSTIC TEHNIC


4.1. Constructiile si organizarea interna a spatiului


Sfera acestei analize este foarte larga, in cadrul ei fiind prezentate informatii rezultate din inventivitatea cantitativa si calitativa a dotarii turistice pentru desfasurarea activitatii de baza: cazare si alimentatie publica.

Complexul se compune din:

Ø      O retea de 3 hoteluri ( BRITANNIA 1, BRITANNIA 2 si PAERAP) cu urmatoarele capacitati de cazare:

3 x 218 camere x 2 locuri = 1.308 locuri

3 x 13 apartamente x 2 locuri = 78 locuri

Capacitatea totala = 1.386 locuri


Tinand cont de posibilitatea asigurarii cazarii in camere incalzite pe tot parcursul anului, capacitatea maxima de cazare a complexului este de 505.890 zile x turist.

Ø      O retea de 3 restaurante, aferente celor trei hoteluri, cu urmatoarele capacitati de alimentatie publica:

3 x 475 = 1.425 locuri in salon

3 x 70 = 210 locuri pe terasa

Capacitate totala = 1.635 locuri

Ø      Braseria PAERAP, cu o capacitate totala de 120 locuri, din care 50 locuri pe terasa si 70 locuri in salon;

Ø      Cofetaria, cu o capacitate de 95 locuri ( 60 locuri in salon si 35 locuri pe terasa), o parte din cladire este ocupata de sediul societatii comerciale.

Din cadrul complexului mai fac parte: baruri de zi, bufete, un magazin, o sala polivalenta si plaja aferenta.

Societatea comerciala este proprietara cladirilor si a celorlalte mijloace fixe in baza H.G. nr. 1.041/25.09.1990 de infiintare, a Ordinului nr.154/26.04.1991 al Ministerului Comertului si Turismului si a protocolului nr.16.393/23.11.1990 incheiat cu S.C. Eforie Nord S.A., de la care s-a preluat baza materiala.

Terenul este structurat pe 6 incinte, dupa cum urmeaza:

Tabel 4.1

Structura terenului Complexului PAERAP

Cod

Amplasament

Destinatie

Suprafata

1A

1 B

Nord

Teren jogging si plantatie arbusti




Vest

Teren aferent complexului propriu - zis



Est

Terent aferent braseriei si cofetariei, cu anexe



Est

Teren aferent dotarii plajei



Sud

Teren limitrof parcarii


TOTAL



Societatea cormerciala beneficiaza de un amplasament deosebit de favorabil, in vecinatatea plajei, la extremitatea nordica a statiunii.


4.2. Corpul de cazare


Hotelul Britannia 1 (fostul hotel Delfinul) are 231 camere cu cate 2 locuri fiecare, in total 462 locuri. Este o cladire din beton armat ce se desfasoara pe 13 etaje, fiecare cu cate 16 camere si un apartament (2 camere + hol + baie). Suprafata unei camere este de 12 mp.

In urma lucrarilor de modernizare executate in extrasezonul 2006 - 2007 a crescut gradul de confor de la ** la ****. In tot hotelul tamplaria, ca si la restaurant, este din PVC, cu geamuri termopan.

La parter sunt birourile, grupurile sanitare, camera tablourilor electrice, camera tehnica pentru instalatii de climatizare, birou de schimb valutar si un bar.

Magazinul are 8 camere de cazare, coafor, frizerie si doua birouri pentru reprezentanta firmelor de turism.

Cele 13 etaje au pardoseala din mocheta, atat in camere cat si pe holurile de nivel. Peretii sunt zugraviti lavabil. Pe fiecare hol se afla o masuta, 2 fotolii si canapea de piele, masina pentru curatat pantofii.

Fiecare camera are 2 paturi sau un pat dublu, masuta, 2 fotolii, portbagaj, birou cu minibar, dulap pentru haine, cuier si dulapior de pantofi, televizor color, telefon.

Baile sunt cu faianta si gresie, cabina de dus sau cada, lavoar, panou tip oglinda cu spoturi luminoase, uscator de par, uscator prosop. Se ventileaza fortat cu un ventilator inglobat in perete, care porneste odata cu aprinderea luminii.

Usile camerelor au sistem de inchidere electoronica cu cartela magnetica, ial la intrarea in hotel este o usa cu inchidere/ deschidere automata cu fotocelula.

La etajul 14 se afla un bar, terasa acestuia avand vedere spre mare. La etajul 15 sunt: sala masinilor, instalatiilor electrice si motoarelor lifturilor. Pe fiecare etaj se afla un oficiu pentru cameriste unde se depoziteaza lenjeria. Tubul de gunoi colecteaza deseurile pe toata coloana de la etajul 13 in jos.


4.3. Unitatile de alimentatie


Unitatile de alimentatie sunt reprezentate de cele trei restaurante aferente hotelurilor, patiserie, cofetarie, braserie, bufete si barurile de zi. Trebuie mentionat faptul ca restarantul hotelului Meduza nu functioneaza.

Restaurantul BRITANNIA este incadrat in categoria "Lux". Suprafata totala este de 1.500 mp, din care 600 mp sala de mese, la care se adauga garderoba, spatiul de asteptare, bucataria, diverse spatii pentru depozitare, grupuri sanitare, dotate cu diferite obiecte (uscatoare de maini, distibuitoare de sapun ) si birouri. Restaurantul dispune si de terasa, placata cu gresie. In interior, pardoseala este din mocheta, peretii avand finisaje tip "Stucatto - venetiano". Iluminatul se realizeaza cu corpuri de iluminat oriental si spoturi luminoase.

Sala de mese are utilaje pentru mancarurile calde si cele reci, tip vitrina.

Bucataria este dotata cu echipamente specifice: plite electrice, cuptoare, fripteuze, bain - marie, roboti de bucatarie, masina de spalat vase. La acestea se adauga spatiile de depozitare: camera de legume, camera de peste, camera de carne, spalator vase ( albe si negre), depozite coloniale, camera de congelare, de refrigerare, bufet.

Anexele sunt reprezentate de birourile bucatarului si sefului de unitate, la care se adauga depozitul de lenjerie.




CAPITOLUL 5


ANALIZA JURIDICA SI SOCIALA



S.C. PAERAP S.A. este un complex turistic care provine din fosta intreprindere de Hoteluri si Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost infiintata ca societate comerciala pe actiuni pe baza H.G. nr.1 041/25.09.1990 si este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului judetului Constanta sub nr. J13/549/17.02.199 (certificatul de inregistrare a fost preschimbat, sub acelasi numar la data de 18.01.1996).


5.1. Obiectul de activitate


Obiectul de activitate al societatii este prevazut in art. 6, capitolul 3 din contractul de societate.

Societatea comerciala activeaza in domeniu serviciilor turistice, de alimentatie publica si agrement, activitatile principale fiind:

Prestari de servicii in turism;

Alimentatie publica;

Desfacere de marfuri.

In afara celor de mai sus, obiectul de activitate al societatii comerciale mai cuprinde:

Promovarea si contractarea externa a programelor turistice si derularea lor;

Transport turistic;

Organizarea si comercializarea programelor de excurisii, odihna si tratament balnear, in tara si peste hotare.

Peste 90% din veniturile societatii se realizeaza, in parti aproximativ egale, din prestatiile hoteliere si de alimentatia publica, iar restul din ale servicii: agrement, transport, servicii suplimentare ( tratament balnear, servicii telefonice), comert etc.


5.2. Conducerea si adiministrarea societatii


Organul suprem de conducere a societatii este Adunarea Generala a Actionarilor ( A.G.A). Adunarilr generale sunt ordinare si extraordinare.

Adunarea generala ordinara are loc odata pe an, in cel mult trei luni de la incheierea exercitiului financiar pentru aprobarea Bilantului, a bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe anul urmator, alege si revoca, in conditiile legii administratorii si cenzorii, examineaza contul de profit si pierdere.

Adunarile generale extraordinare se convoaca ori de cate ori este nevoie sa ia o hotarare ce tine de competenta sa: marirea sau reducerea capitalului social, modificarea obiectului de activitate etc. ( conform statutului societatii).

S.C. PAERAP S.A. este administrata de un Consiliu de Administratie, format din 5 administratori, alesi de Adunarea Generala pe o durata de 4 ani.


5.3. Actionarii societatii si capitalul social


Principalele inregistrari de mentiuni, care marcheaza evolutia capitalului social si structura actionarilor sunt:


Nr.crt.

Data

Obiectul mentiunii pricipale



Capitalul social initial: 104.800  RON, conf.H.G. nr. 1041/1990 de infiintare;



Majorarea capitalului social prin reevaluare la: 129.865  RON, conf.Acului aditional la statut nr. 152/1.01.1992



Majorarea capitalului social prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.26/1992, la: 1.786.051 RON;



Transmiterea capitalului social, conf. Actului nr.722/07.02.1992, astfel:

  • catre F.P.S.: 70%, reprezentand 1.250.235 actiuni x 1.000 RON
  • catre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentand 535.815 ac

actiuni x 1.000 RON;



Majorarea capitalului social, prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.500/1994. la 14.765.925 RON si transmiterea acestui astfel:

  • catre F.P.S.: 70%, reprezentand 413.446 actiuni x 2.5 RON
  • catre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentand 177.191 actiuni x 2.5 RON;


Majorarea capitalului social cu diferete suplimentare din reevaluarea hotelului Meduza, conf. H.G. nr. 500/1994, la 15.152.325  RON si inregistrarea acestui astfel:

  • catre F.P.S.: 70%, reprezentand 424.265 actiuni x 2.5 RON
  • catre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentand 181.828 actiuni x 2.5 RON;

Tabel 5.1.


Prin contractul de vanzare - cumparare de actiuni nr. 33/09.02.1996, un numar de 242.437 actiuni din cota F.P.S., reprezentand 40 din capitalul social, au fost cumparate de S.C. Britannia S.A., iar structura de actionariat a devenit:

40% : S.C. Britannia S.A. ( 242.437 actiuni x 2.5 RON)

60% : 363.656 actiuni x 2.5 RON prin efectul Legii nr.55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare au fost subscrise de persoane fizice.

Capitalul social al societatii, subscris si varsat este, in prezent, de 1732435 RON, divizat in 692.974 actiuni cu valoarea nominala 2.5 RON, cu urmatoarea structura:

S.C. ''BRITANNIA '' S.A.                 396.465 actiuni 57,212%

NICOARA ADRIAN                           90.280 actiuni 13,028%

DOMNARIU DUMITRU                    90.278 actiuni 13,028%

ACTIONARI PERSOANE FIZICE             112.072 actiuni 16,172%

ACTIONARI PERSOANE JURIDICE             3.879 actiuni 0,560%

__________ ______ ____ __________ ______ ____ ____

TOTAL 692.974actiuni 100%


5.4. Resursele umane


Numarul total de angajati a fost de 204 persoane, la nivelul anului 2006 si de 200 persoane in anul 2007, din care:

Conducere - 10 salariati

TESA - 17 salariati

Direct productivi - 177 (173) salariati

Numarul angajatilor difera de la sezon la sezon, in functie de numarul turistilor, astfel incat in lunile de vara, numarul acestora ajunge la 250 de angajati, iar in lunile decembrief - februarie, cand activitatea este mai redusa, numarul de salariati se reduce la aproximativ 150. Conducerea societatii a fost in permanenta preocupata de mentinerea salariatilor pe posturi, cel putin pentru acoperirea perioadei care da dreptul la acordarea ajutorului de somaj, asigurand astfel revenirea acestora si in sezoanele urmatoare. Acest lucru a condus la formarea unui personal bine pregatit pentru prestarea unor servicii turistice de calitate. Toti salariatii cu functie de conducere detin brevet de turism, iar angajatii permanenti au cursuri de perfectionare in meseriile pe care le practica: ospatari, cameriste, receptioneri, etc.

Structura personalului din fiecare hotel se prezinta astfel, cu mici diferente in ceea ce priveste numarul angajatilor in functie de clasificarea hotelului:

Ø      Manager hotel

Ø      Manager restaurant

Ø      5 receptioneri

Ø      1 intendenta hotel

Ø      13 cameriste etaj si 4 cameriste hol

Ø      2 sefi etaj si 4 cameriste hol

Ø      2 sefi de sala

Ø      20 ospatari, 10 ajutori de ospatar

Ø      2 bucatari specialisti, 8 bucatari, 4 ajutori de bucatar.

Structura organizatorica a societatii este de tip ierarhic functional, alcatuit din:

personalul compartimentului tehnic - administrativ;

personalul compartimentului de productie;

personalul compartimentului de cazare;

personalul compartimentului de alimentatie publica;

personalul compartimentului financiar - contabil;

personalul comercial;

compartimenul personal.


CAPITOLUL 6


ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO - FINANCIARE

ALE S.C. PAERAP S.A.


Analiza diagnostic efectuata in cadrul unitatii economice are ca scop reperarea simptomelor, disfunctionalitatilor activitatii economice si stabilirea starii si " terapiei" in urma careia trebuie sa se produca imbunatatirea, redresarea si insanatosirea fenomenului analizat. Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesara luarea unor decizii menite sa asigure trecerea intreprinderii de turism dintr-o stare in alta si reglarea functionarii ei.

Scopul realizarii unei analize a potentialului economico - financiar in cadrul S.C. PAERAP S.A. il reprezinta determinarea celor mai importante aspecte cantitative si calitative ale caror roluri hotaratoare determina o eficienta economica optima ( fara a avea pretentia de a elucida in profunzime toate fenomenele care influenteaza activitatea datorita lipsei de date necesare unui astfel de demers).

Astfel, se va obtine un ansamblu de caracteristici referitoare la:

Ø      cifra de afaceri

Ø      valoarea adaugata

Ø      profitul societatii

Ø      analiza financiar - patrimoniala

Ø      analiza cheltuielilor

Ø      eficienta gestionarii resurselor umane.


6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri


Facand parte din grupa indicatorilor rezultatelor economico - financiari ai sistemului de indicatori operationali in diagnoza, cifra de afaceri este socotita ca fiind indicatorul fundamental al volumului activitatii agentului economic.

Cifra de afaceri reprezinta totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrarilor efectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum si a altor venituri din exploatare, mai putin veniturile financiare si exceptionale.

In analiza diagnosticului cifrei de afaceri se au in vedere:

1. analiza dinamicii si structurii cifrei de afaceri

2. analiza functionala a cifrei de afaceri


6.1.1. Analiza dinamicii si structurii cifrei de afaceri


In cadrul acestei analize se vor studia principalele surse de venit ale S.C. PAERAP S.A., evolutia acestora in ulti trei ani, tendinta de evolutie a acestora in urmatorii ani. Aceasta analiza se face pe baza datelor prezentate in urmatorul tabel:



Nr.crt

Specificatie


RON)


RON)


RON)

Ritm mediu (%)

Pondere (%)





Total venituri









Venituri din activitatea de baza








- cazare








- alimentatie publica









Alte venituri








Sursa*

Evolutia veniturilor a S.C. PAERAP S.A. Tabel 6.1.1.





*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007


Dupa cum se observa, in anii 2005 - 2006 toate categoriile de venituri au crescut, depasind veniturile perioadei precedente. Cauzele cresterii si scaderii veniturilor sunt determinate de actiunea factorilor endogeni, cat si exogeni, dependenti si independenti de eforturile unitatii de turism.Dintre factorii endogeni care conditioneaza marirea veniturilor se numara: volumul, structura si gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestatiilor, sistemul de preturi si tarife practicate.Veniturile sunt influentate si de o serie de factori exogeni, precum cei legati de nivelul veniturilor turistilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente si tarifele practicate de acestea si de alti factori de conjunctura.

In perioada 2005 - 2006 s-a inregistrat un ritm de crestere medie a veniturilor de 26%. In ceea ce priveste evolutia veniturilor in structura se observa ca veniturile provenite din activitatea de baza detin ponderea principala in totalul veniturilor, inregistrand un ritm mediu de crestere de 25%. In ceea ce priveste veniturile provenite din alte servicii prestate, acestea au inregistrat o crestere medie de 1,2%. Aceste venituri provin din diverse destinatii precum: piscina, servicii de frizerie, coafor, cosmetica, sauna, fitness, telefonie.


6.1.2. Analiza factoriala a cifrei de afaceri


Analiza va porni de la un nivel de referinta, si anume perioada precedenta, 2006. Formula de baza a analizei factoriale este:


Ct = Ae· Ac/Ae x Mfm/Ac x Mfacm/Mfm x CA/ Mfacm




unde: CA = cifra de afaceri

Ae = valoarea medie a activelor de exploatare

Ac = valoarea medie a activelor corporale

Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe

Mfac = valoarea medie a mijloacelor fixe activ

In vederea realizarii acestei analize se va intocmi urmatorul tabel:

Tabelul 6.1.2.

Dinamica activului 2006 - 2007


Nr.crt.

Indicatori





Abateri fata de 2006


Modificari relative fata de 2006(%)


Active in exploatare






Active corporale






Mijloace fixe






Mijoace fixe active






Cifra de afaceri





Sursa: [4]

ΔCA = CA1 - CA2

1. Influenta modificarii valorii activelor de exploatare asupra cifrei de afaceri:

ΔAc = (Ae1 - Ae0) x Ac0/Ae0 x Mf0m/Ac0 x CA0/Mfac0 = 12616379,134

2. Influenta modificarii activelor corporale in total active de exploatare asupra cifrei de afaceri:

ΔAc/Ae = Ae1 x (Ac1/Ae1 - Ac0/Ae0) x Mfom/Ac0 x Mfac0m/Mf0m x CA0/Mfac0m =115.646.427x(11513942,7:115.646.427) - (4024184,6:4074884,6)x 6864078,7:4024184,6 x (4024184,6:4074884,6)x6864078,7:4024184,6=

= 196598,925

3. Influenta modificarii ponderii mijloacelor fixe in totalul active corporale asupra cifrei de afaceri:

ΔMfm/Ac = Ae1 x Ac1/Ae1 (Mf1m/Ac1 x Mf0m/Ac0) x Mfac0m/Mf0m x Ca0/Mfac0m=       =19818,03



4. Influenta modificarii cifrei de afaceri la 1 leu mijloace fixe active asupra cifrei de afacer:

ΔCA/Mfacm = Ae1 x Ac1/Ae1 x Mf1m/Ac1 x Mfac1m/Mf1m x (CA1/Mfac1m- CA0/Mfac0m



In urma realizarii cifrei de afaceri, observam ca evolutia activelor de exploatare a determinat o crestere a cifre de afaceri cu 12616379,134 RON, crestere determinata de evolutia pozitiva a activelor imobilizate cu 283,8% fata de anul 2006. Aceasta crestere se datoreaza investitiilor facute la fostul hotel Delfinul, devenit Britannia 1, prin reevaluarea acestuia. In urma lucrarilor facute, hotelul a devenit de 4*, de la 2* initial.

Acelasi efect a avut si cresterea activelor corporale in totalul activelor de exploatare, determinand o crestere a cifrei de afaceri cu 1.965.989,295 RON.

Cresterea mijloacelor fixe in totalul activelor corporale, a determinat de asemenea, cresterea cifrei de afaceri, fapt ce arata ca mijloacele fixe existente sunt suficiente, iar productivitatea muncii este buna.

Factorul calitativ il reprezinta ¨cifra de afaceri la un leu mijloace fixe¨, factor ce a determinat o scadere a cifrei de afaceri cu 11937449,264 RON.


6.2. Analiza diagnostic a valorii adaugate


Valoarea adaugata reprezinta un indicator valoric care exprima cresterea (plusul) de valoare realizata de activitatea desfasurata de unitatea de turism, respectiv producerea de bunuri si prestarea de servicii. Fiind unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai activitatii intreprinderii, prin definitie, ¨ea dimensioneaza aportul intreprinderii in procesul de productie si distributie a bunurilor, iar prin insumare contribuie la realizarea de PIB¨.

In analiza diagnostic, valoara adaugata prezinta importanta ca indicator al performantei economico-financiare a intreprinderii.

Valoarea adaugata se poate calcula prin doua metode:

1. Substractiva (sintetica) - din cifra de afaceri se scade costul marfurilor vandute si al consumurilor intermediare.

2. Aditiva (de reperatie) - este suma renumeratiilor factorilor de productie.

Analiza valorii adaugate furnizeaza informatii referitoare la performantele actuale ale intreprinderii in raport cu cele realizate in perioada anterioara. In realizarea analizei diagnostic se au in vedere:

Ø      analiza dinamicii si structurii valorii adaugate;

Ø      anaiza factoriala a valorii adaugate.



6.2.1. Analiza dinamicii si structurii valorii adaugate


Realizarea acestei analize permite observarea evolutiei acestui indicator. In tabelul de mai jos sunt prezentati indicatorii necesari efectuarii analizei:


Analiza dinamicii si structurii valorii adaugate Tabelul 6.2.1.


Nr.crt.

Indicatori





Modificari absolute

Modificari relative (%)


Cheltuieli cu sal.






CAS si somaj






Total cheltuieli cu personalul






Amortizarea






Cheltuieli fin.






Rezultatul expl.






VA





Sursa:*[5]

Urmarind evolutia datelor din tabel se remarca o crestere a valorii adaugate cu 346699,4 RON fata de anul precedent, cresterea fiind datorata in principal majorarii salariilor care a determinat o crestere cheltuielilor totale cu personalul.

O influenta insemnata a avut-o rata inflatiei care a determinat cresterea salariului mediu pe economie, deci, implicit, indexarea salariilor practicate de intreprindere.

Cheltuielile financiare au inregistrat o crestere cu 14285,1 RON care se poate explica prin marirea dobanzilor . O situatie nedorita se manifesta prin scaderea profitului cu 12.638.286 RON cauzata de necorelarea valumului cheltuielilor cu ritumul de crestere al veniturilor.


6.2.2. Analiza factoriala a valorii adaugate


Analiza diagnostic a valorii adaugate poate fi sensibil imbunatatita calitativ prin realizarea unei analize factoriale a acesteia, prin evidentierea cauzelor care au determinat schimbarile si modificarile acesteia si totodata caile de optimizare a acesteia in viitor.

In sprijinul realizarii analizei factoriale se intocmeste tabelul de mai jos:








Tabelul 6.2.2.

Evolutia indicatorilor analizei valorii adaugate


Nr.crt.

Indicatori

Perioada anterioara


Perioada curenta



Productia exercitiului




Fondul de timp de munca (ore)






Numarul mediu de salariati




Productivitatea medie orara




Valorea medie adaugata la 1 leu




Timpul mediu de lucru/salariat




Valorea adaugata



Sursa:*




*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007


Analiza factoriala a valorii adaugate se face pornind de la modelul:


VA = Q1 + M


unde: VA = valoarea adaugata

Q1 = valoarea exercitiului

M = cheltuieli materiale


VA = Q1(1- M / Q1) =Q1 · VA





ΔQe ΔT ΔN

Δ VA



ΔVA ΔΩh ΔTs



Se utilizeaza acest model pornind de la faptul ca valoarea exercitiului este influentata de fondul de timp consumat si productivitatea medie orara; fondul de timp consumat este in functie de numarul de angajati si numarul de ore efectiv lucrate de fiecare angajat.

ΔVA = VA1 - VA0 = 3048036,4 - 2701337 = 346699,4


1. Influenta modificarii productiei exercitiului asupra nivelului valorii adaugate:

ΔQ = ( Q1 - Q0) · Va0 = (3655327,5 - 3548138,1) · 0,76 = 814.639,4 RON


1.1. Influenta modificarii fondului de timp de munca consumat asupra valorii adaugate:

ΔT = [( T1 - T0) · Wh0] · Va0 = (41712 - 42548,6) · 8339 · 0,76 = - 53020,6 RON


1.1.1. Influenta modificarii numarului mediu de salariati asupra valorii adaugate:

ΔN = [( N1 - N0) · Ts0 · Wh0] · Va0 = (200 - 204) · 2085,7 · 83,390 · 0,76 = -528.736 RON


1.1.2. Influenta modificarii timpului mediu de lucru/salariat asupra valorii adaugate:

ΔTs = [( N1 ·(Ts1 - Ts0) · Wh0] · Va0 = 200 · (2085,6 - 2085,7) · 83,390 · 0,76 = -1.267,528 RON


1.2. Influenta modificarii productivitatii medii orare asupra valorii adaugate:

Δ Wh = [T1·(Wh1 - Wh0)]·Va0 = 41712 · (8763,2 - 83,390) · 0,76 = 134476,1 RON


1.3. Influenta modificarii valorii medii adaugate la 1 leu productie asupra valorii adaugate:

ΔVA=Q1·( VA1-VA0)= 3655327,5 · (0,83- 0,76) = 2.55872,925 RON


In ansamblul intreprinderii de turism este necesara cunoasterea evolutiei valorii adaugate in functie de diversi factori care dimensioneaza contributia societatii la crearea valorii.

Valoarea adaugata a inregistrat o crestere cu 346699,4 RON, spor ce este determinat de urmatorii factori: in principal datorita scaderii cheltuielilor materiale, iar in al doilea rand datorita cresterii valorii adaugate ce revine la 1 leu venituri.

Daca influenta factoriala a veniturilor totale este rezultatul cresterii nivelului productivitatii muncii, ca factor calitativ, se apreciaza ca fiind favorabila.

Influenta productiei exercitiului, care reprezinta un factor extern, a crescut cu 814.639,4 RON datorita cresterii productivitatii orare. Timpul de munca pe un salariat a scazut cu 0,1 ore ceea ce a dus la o crestere a valorii adaugate cu 1.267 RON. Pe de alta parte, ca urmare a reducerii numarului de salariati s-a inregistrat o diminuare a valorii adaugate cu 53020,6 RON. Aceasta situatie este generata si de influenta unor factori obiectivi precum: concedii de boala, studii, maternitate, nefunctionarea intreprinderii la capacitate maxima ceea ce duce la disponibilizari de personal, dar si la factori de munca obiectivi ca absentele nemotivate.

Cresterea productivitatii medii orare in conditiile scaderii numarului de personal a avut ca efect o modificare pozitiva a valorii adaugate cu 134476,1 RON.

Masurile ce se impun pentru cresterea valorii adaugate ar fi in principal reducerea costurilor intermediare, a costurilor cu materiile prime si materiale in conditiile imbunatatirii calitatii serviciilor prestate, cresterea productivitatii muncii si imbunatatirea utilizarii timpului de munca la maximum.




6.3. Analiza diagnostic a rentabilitatii intreprinderii


Rentabilitatea caracterizeaza, intr-o forma sintetica, eficienta activitatii intreprinderii de turism, oferind posibilitatea comesurarii capacitatii acesteia de a produce beneficii. Rentabilitatea ocupa un rol esential in randul criteriilor de apreciere a activitatii, iar obtinerea cresterii ei este o conditie esentiala.

Integrata in sistemul de relevare a potentialului economico-financiar a firmei, renatabilitatea reprezinta o informatie indispensabila conducerii, bancilor cu care lucreaza firma, creditorilor acesteia, precum si in materializarea unor propuneri de afaceri.

Rentabilitatea firmei se exprima cu ajutorul indicatorilor:

Ø      profitul - indicatori absolut;

Ø      rata rentabilitatii - indicator relativ;


6.3.1. Analiza diagnostic a profitului


Scopul principal in fiecare intreprindere este de a realiza un profit suficient pentru a folosi optim capitalurile de care dispune, de a mentine potentialul tehnic si ecnomic, de a asigura o expansiune rationala tinand seama de evolutia pietii si tendintelor conjuncturale; deci, putem spune ca maximizarea profitului reprezinta premisa obiectului strategic de perspectiva a oricarei intreprinderi.

Identificarea posibilitatilor de crestere a profitului necesita o investigare aprofundata a acestora, aat static, cat si dinamic. In analiza profitului se are in vedere:

1. analiza dinamicii si structurii profitului net;

2. analiza factoriala a profitului brut.


6.3.1.1. Analiza dinamicii si structurii profitului brut


Analiza presupune descompunerea profitului in elemente componente in functie de anumite criterii, permitand stabilitatea contributiei in marime absoluta a fiecarui element la formarea profitului net al intreprinderii. Astfel, se constata modificarile in structura profitului pe baza elementelor specifice unitatilor de turism: activitatea de cazare, alimentatie publica, activitati conexe specifice turismului etc.

O astfel de analiza structurala a profitului cu ajutorul elementelor specifice ofera posibilitatea evidentierii categoriilor cu rentabilitate ridicata din turism. Principalele elemente ale profitului sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabelul 6.3.1.

Structura profitului pe tipuri de activitati


Nr.crt.

Indicatori








Venituri din exploatare





Cheltuieli din exploatare





Profit din exploatare





Venituri financiare





Cheltuieli financiare





Profit financiar(pierdere)





Venituri exceptionale





Cheltuieli exceptionale





Profit exceptional





Profit brut





Impozit pe profit





Profit net




Sursa:[6]


Aspectele semnificative ale structurii si dinamicii profitului se evidentiaza prin sistemul de raportare si corelatii, astfel ca raportul dintre profitul de exploatare si profitul impozabil se prezinta Pe/Pi unde, Pe este profitul de exploatare si Pi profitul impozabil.

Pen-1/Pin-1 = 1808915,6/1783886,1 = 1,01

Pen/Pin = 5450872/526209,2 = 1,03


Valorile perioadei precedente si ale perioadei curente, conduc la concluziile urmatoare: profitul din exploatare este mai mare decat profitul brut din cauza cheltuielilor financiare mari, ceea ce determina ca rezultatul financiar sa fie pierdere. Totodata se observa o scadere a profitului din exploatare in 2007, fata de 2006, din cauza lucrarilor care au avut loc la hotelul Britannia 1, acesta nefiind dat in folosinta in intregime in cursul anului 2007.

Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicata decat veniturile financiare, ceea ce determina o scadere a profitului total. Aceasta semnifica o politica financiara deficitara, impunandu-se imbunatatirea acesteia prin masuri de scadere a cheltuielilor financiare, care se pot datora si creditelor luate.

Singura crestere s-a realizat la veniturile exceptionale, ceea ce a dus la cresterea profitului exceptional si implicit a celui total.


6.3.1.2. Analiza factoriala a profitului brut


O mare importanta in analiza diagnostic a profitului societatii o are analiza de tip factorial, care are ca scop evidentierea factorilor ce au determinat modificarea profitului, precum si descoperirea posibilitatilor existente de a rezolva situatiile nefavorabile, situatii care se soldeaza cu pierderi.

Utilizarea acesteo analize presupune folosirea modelului urmator:

Pn = Ri - Ip unde: Pn = profitul net

Ri = rezultatul

Ip = impozitul pe profit;

Ri = ∑ Vf · Pr unde:Vf=venitul total(exploatare,financiar,exceptional)

Prf = profit la 1 leu venituri totale

Ri = rezultatul inainte de impozitare;

ΔV


ΔR1

ΔPn   venituri exceptionale

ΔIp ΔPr venituri din exploatare

venituri financiare


ΔPn = Pn1 - Pn0 = 391884 - 1418964,8 = - 1027080,8


1. Influenta modificarii rezulatatului impozitarii asupra profitului net:

ΔR1 = Ri1 - Ri0 = 526209,2 - 17.838.961 = - 1257676,9


1.1. Influenta modificarii sumei veniturilor totale asupra profitului net:

Vf = (∑ Vf1 -∑ Vf0)· Prf0m = -99338,832


1.2. Influenta modificarii profitului la 1 leu venituri totale asupra profitului net:

Δ Prfm = Vf1 x ( Prf1m- Prf0m) = -1128270,521


1.2.1. Influenta structurii veniturilor asupra profitului:

V1( Pr1m - Pr0m)

Prm =(gf - prf)/100

gf1e = venituri exploatare/total venituri x 100 = 6683500,3/6879698,3 x 100

=97,14

pf1e= profit exploatare/rezultat reportat= 545087,2/526209,2 x 100 = 1,03

gf1fin = venituri financiare/total venituri x 100 = 131610,2/6879698,3 x 100 = 1,9

pf1fin = pierdere financiara/rezultatul reportat x 100 = 366.198/526209,2 x 100

= -0,06

gf1excep = venituri exceptionale/total venituri x 100 = 64587,8/6879698,3 x 100

= 0,93

pf1excep = profit exceptional/rezultat report x 100 = 17801,8/526209,2 x 100

= 0,03

prfe.ex. = (97,14 x 1,03 - 0,06 x 1,9 - 0,93 x 0,03)/100 = 0,9996


In urma anlizei prezentate mai sus rezulta urmatoarele concluzii:

La nivelul intreprinderii s-a inregistrat o scadere a profitului net cu 1027080,8 RON ca rezultat, situatia se inregistreaza ca fiind nefavorabila.

Factorial, scaderea profitului se explica astfel:

scaderea profitului execitiului ca urmare a scaderii veniturilor, in principal a celor de exploatare; veniturile financiare si cele exceptionale au inregistrat cresteri, dar nu foarte imortante; profitul financiar a fost o pierdere, datorita cheltuielilor mai mari din acest domeniu.

scaderea veniturilor totale influenteaza cu 99338,832 RON profitul, ceea ce reprezinta o situatie defavorabila pentru intreprindere; veniturile au scazut in anul 2007 din cauza ca hotelul Delfinul nu a fost exploatat, concomitent cu cresterea cheltuielilor, datorita lucrarilor de modernizare care s-au efectuat la hotelul mentionat mai sus;

scaderea profitului mediu obtinut la un leu venituri, respectiv a ratei rentabilitatii pe domenii de activitate a determinat o scadere a profitului. Situatia aceasta este nefavorabila, pentru ca acest factor este de natura calitativa si concretizeaza efortul intreprinderii de turism.

Modificarile structurii veniturilor pe domenii de activitate a determinat o scadere a profitului.


6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilitatii


Un rol important pentru diagnosticul intern integrat in acceptiunea managementului, cat si pentru informarea mediului financiar extern revine ratelor profitului, prin capacitatea de reflectare a performantelor, ca parte integranta a unui larg sistem de rate financiare.

Rata rentabilitatii reprezinta un indicator relativ al rentabilitatii si reflecta capacitatea intreprinderii de turism de a produce profit.


6.3.2.1. Sistemul de rate a profitului, operationale atat in diagnosticul static, cat si in cel dinamic, este format din:


Ri = Pb/I x 100

1.Rata incasarilor:


Ri = rata incasarilor Ri0 = 24,4%

Pb = profit brut           Ri1 = 7,6%

I = incasari ΔR1 = - 16,76%


Rcom = Pb/CA x 100

2. Rata comerciala:


Rcom = rata comerciala Rcom0 = 25,9%

Pb = profit brut Rcom1 = 8,22%

CA = cifra de afaceri Δrcom = -17,76%


Rcons = Pb/Cc x 100

3.Rata resurselor consumate:


Rcons = rata resurselor consumate                                 Rcons0 = 33,58%

Pb = profit brut                            Rcons1 = 8,57%

Ce = cheltuieli de circulatie           Δrcons = -25,01%

Ra = Pb/(Ac+Af) x 100


4. Rata patrimoniului:


Ra = rata patrimoniului (resurselor avansate)                    Ra0 = 41,95%

Ac = active circulante                    Ra1 = 4,23%

Af = active fixe                             ΔRa =-37,72%


5. Rata capitalului social:

RCD = rata capitalului social           RCD0 = 102,96%

Pb = profitul brut                            RCD1 = 30,37%

Ksoc = capital social                       ΔRCD = -72,59%


Rec = Pb/Kperm x100


6. Rata economica:


Rec = rata economica              Rec0 = 104,8%

Pb = profitul brut                          Rec1 = 30,92%

Kperm = capital permanent           ΔRec =-73,88%


Rf = Pnet/Kpr x 100


7. Rata financiara:


Rf = rata financiara                             Rf0 = 36,71%

Pnet = profitul net                               Rf1 = 10,00%

Kpr = capital propriu                         ΔRf =-26,71%


La nivelul intreprinderii de turism s-au inregistrat urmatoarele aspecte:

Primele trei rate calculate, rata incasarilor, rata comerciala si rata calculata in functie de resursele consumate, au inregistrat o scadere in perioada curenta fata de perioada precedenta datorita nerespectarii corelatiei ce trebuie sa existe intre ritmul de crestere a profitului brut, ca efect, si ritmul de crestere al incasarilor, cifrei de afaceri si cheltuielilor circulante, ca efort. S-a inregistrat, de asemenea, o scadere la ratele patrimoniului, capitalului social, economica si financiara.

Situatia se apreciaza ca fiind nefavorabila.


6.3.2.2. Analiza factoriala a ratei rentabilitatii


Indicatorul utilizat pentru reflectarea eficientei prestatiilor, atat pe categorii de activitate cat si pe total, este profitul net realizat la 1000 venituri totale:


rm = Pnet/vt x 1000

RCD = Pb/Ksoc x 100




unde: r = rata rentabilitatii

Pnet = profit net

Vt = venituri totale

Δrm = r1m - r0m

= 391884/6879698,3 x 1000 - 1418964,8/7293610,1 x 1000

= -137,58


1. Influenta modificarii veniturilor totale asupra ratei rentabilitatii:

ΔVt = Pnet0/Vt1 x 100 - Pnet0/Vt0 x 100

= 1418964,8/6879698,3 x 100 - 1418964,8/7293610,1 x 100

= 1,17


2. Influenta modificarii profitului asupra ratei rentabilitatii:

ΔPnet = Pnet1/Vt1 x 100 - Pnet0/Vt0 x 100

= 391884/6879698,3 x 100 - 1418964,8/7293610,1 x 100

= -13,85


Modificarea sumei veniturilor totale a influentat pozitiv rata rentabilitatii, ducand la cresterea sa cu 1,17%; influenta a fost o modificare a profitului care a influentat cu 13,85% rata rentabilitatii.


6.4. Analiza financiar patrimoniala a societatii


Analiza financiar patrimoniala constitue un instrument necesar in evaluarea potentialului economic al unei intreprinderi de turism, datorita importantei informatiilor furnizate, atat pentru diagnosticul financiar intern, cand are ca obiect detectarea unor eventuale situatii de dezechilibru financiar, cat si pentru diagnosticul financiar extern, cand parametrii externi ai intreprinderii pot sa se bazeze pe informatii furnizate de analiza financiara.

Principalele surse de date in analiza economico - financiara sunt: bilantul, contul de profit si pierdere, impozitele si taxele datorate si varsate.

Analiza economico - financiara a societatii PAERAP din Eforie Nord se bazeaza pe bilantul contabil intocmit la incheierea exercitiului financiar al anului 2007. bilantul contabil este structurat in doua categorii de baza: activul bilantier si pasivul bilantier.

Din punct de vedere al continului economic, activul cuprinde bunurile economice grupate, modul de valorificare al elementelor patrimoniale si gradul de lichiditate al acestor elemente. Din punct de vedere al gradului de lichiditate, elementele patrimoniale se caracterizeaza prin perioada indelungata de participare la circuitul economic si isi transmit treptat valoarea in costul activitatii, consumandu-se intr-un singur circuit economic.

Activul este alcatuit la randul sau din:

1. active imobilizate

2. active circulante

3. active de regularizare

In urma analizei bilantului contabil al anului 2007 reiese ca valoarea activelor este de 13245791,1 RON din care:

1. imobilizarile corporale in valoare de 11513942,7 RON, fiind constituite in principal din mijloace fixe;

a) imobilizarile corporale in valoare de 11513942,7 RON, fiind constituite in principal din mijloace fixe;

b) imobilizarile financiare in valoare de 507.000 RON.

La o prima privire se poate observa ca imobilizarile corporale alcatuiesc cea mai mare parte a activelor imobilizate, adica elementul de baza functioanal, concretizandu-se in:

Ø      terenuri in valoare de 356264,1 RON;

Ø      constructii in valoare de 9203220,5 RON;

Ø      instalatii tehnice si masini - 1989825,5 RON;

Ø      alte instalatii, utilaje si mobilier - 1069360,1 RON;

Ø      imobilizari corporale in curs - 159673,7 RON.

2. activele circulante sunt in valoare de 1681148,4 RON constand in:

a) stocuri in valoare de 869266,1 RON;

b) disponibilitati banesti in valoare de 347673,9 RON;

c) creante clienti in valoare de 464208,4 RON.

In ceea ce priveste stocurile s-au constat urmatoarele:

Ø  materii prime in valoare de 9768,2 RON;

Ø  mteriale consumabile in valoare de 45707,9 RON;

Ø  obiecte de inventar si baracamente - 688397,1 RON;

Ø  marfuri si ambalaje - 121098,2 RON;

Ø  stocuri aflate la terti - 4294,7 RON.

Cand se are in vedere realizarea unei analize financiar - patrimoniale a unei societati se analizeaza si pasivul bilantier deoarece acesta acumuleaza date referitoare la patrimoniul societatii. Conform egalitatii bilantiere, pasivul este egal cu activul, deci are o valoare de 13245791,1 RON, fiind format din capitaluri proprii si datoriile societatii.

1. capitalul propriu este format din:

- capital social de 1732435 RON

- rezerve de 2166288 RON

2. datoriile complexului sunt structurate astfel:

- datorii ce trebuie platite intr-o perioada pana la un an - 6180277 ,1 RON

- datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an - 2862594 RON

- venituri in avans - 304197 RON.

Ca in concluzie, putem afirma ca la nivelul S.C. PAERAP S.A. s-a realizat o activitate eficienta, obtinandu-se un profit brut de 526209,2 RON. Acest profit s-a obtinut din venituri de 6879698,3 RON si cheltuieli totale de 6353429,1 RON. Profitul a fost mai scazut decat in anul 2006, aceasta datorandu-se atat factorilor externi, ciculatia turistica redusa, cat mai ales faptului ca hotelul Delfinul a fost renovat, aceasta presupunand cheltuieli suplimentare, in timpul acestora fiind inchis, ceea ce a dus la o scadere a veniturilor de exploatare.

Analiza financiara cuprinde, pentru a realiza un studiu complet, si analiza a trei dimensiuni: rentabilitatea, lichiditatea si structura financiara


1. Lichiditatea reprezinta capacitatea unor active de a fi transformate in bani la un moment dat. Asadar, activele unei intreprinderi sunt cu atat mai lichide cu cat pot fi transformate in bani intr-un timp cat mai scurt.

Pentru aprecierea lichiditatii se iau in calcul urmatorii coeficienti:

L1 =(S + D + C)/Ot = (692.661 + 347673,9 + 464208,4)/9347068,1 = 0,17 < 1

unde: L1 = lichiditate generala

S = stocuri

D = disponibilitati banesti

C = creante

L2 = (D + C)/Ot =(347673,9 + 464208,4)/9347068,1 = 0,08 < 1

Dintre cei doi indicatori, al doilea este mai relevant, deoarece primul se bazeaza pe conceptul ca stocurile sunt solvabile in orice moment, concept infirmat in practica. Un grad de lichiditate satisfacator se considera atunci cand indicatorii calculati mai sus au valori supraunitare.

In cazul societatii analizate, se observa ca cei doi coeficienti au valori subunitare, foarte mici , ceea ce induce o situatie nefavorabila, ajungand la concluzia ce exista deficiente in gestiunea capitalului intreprinderii; masurile ce trebuie luate in acest sens ar trebui sa priveasca diminuarea datoriilor societatii si marirea disponibilitatilor banesti in conturile curente, dar mai ales in plasamentele financiare cu grad scazut de risc sau plasamente bancare.

2. Rentabilitatea reprezinta capacitatea unei firme de a-si desfasura activitatea eficient. Dintr-o astfel de activitate se va obtine un surplus, un beneficiu ce poarta denumirea de profit. Profitul se poate calcula astfel:

Ø         static: Profit = Venituri - Cheltuieli = 6876998,3 - 6353429,1 = 526269,2

Ø         dinamic: Profit = Venituri/Cheltuieli x 100 = 6876998,3/6353429,1 x 100 = 108,2%

3. Structura financiara reprezinta a treia parte a indicatorului financiar. Ca instrumente de analiza se pot folosi urmatorii indicatoriS

S1 = Obligatii toatel/Total pasiv < = 2/3

S2 = Obligatii totale/ capital proporiu < = 2

Deci :

S1 = 9347068,1/13245791,1 = 0,6

S2 = 271620,5/ 3898723 = 0,06

Intrucat sunt indeplinite cele doua conditii S1 < 2/3 si S2 < 2 constatam existenta unui echilibru in cadrul intreprinderii de turism.


6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor


Desfasurarea activitatii de turism si alimentatie publica reclama o varietate de cheltuieli cu munca vie si materializata, ocazionata de prestarea serviciilor de turism, de crearea conditiilor necesare efectuarii corespunzatoare a acestor prestatii, precum si de realizarea lor ca valoare, adica de incasarile din prestatii.

Analiza cheltuielilor vizeaza evidentierea consului de resurse materiale, umane si financiare in corelatie cu efectul obtinut, respectiv un volum cat mai mare de prestatii in conditii de calitate superioara. Aspectele importante ale acestei diagnoze se refera, pe de o parte, la cheluielile aferente veniturilor, iar pe de alta parte, la problemele referitoare la cheltuielile materiale si umane.


6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor


Cheltuielile arerente trebuie sa se soldeze cu rezultatele favorabile, sa conduca la cresterea eficientei activitatii unitatii in ansamblul sau.

Cheltuielile, in sens genral, reprezinta modul de angajare, de consumare sau plata a resurselor de catre un agent economic, in vedea desfasurarii unei activitati. Cheltuielile se clasifica, dupa activitatea care le genereaza, in:

cheltuieli de exploatare;

cheltuieli aferente activitatii financiare;

cheltuieli din operatii cu caracter exceptional.

Aferent acestor tipuri de cheltuieli se delimiteaza urmatoarea structura de venituri: venituri din exploatare, venituri financiare si venituri exceptioanale.

In aceasta analiza vom folosi indicatorul "cheltuieli la 100 RON incasari", indicator semnificativ din punct de vedere al eficientei economice si care, prin evolutia lui, reflecta eforturile intreprinderii de valorificare al unui nivel superior calitativ al resurselor disponibile.

Relatia folosita este:

R = ∑ci/∑vi x 100 = ∑gici¹ººº/100


Unde:

R = rata eficientei cheltuielilor totale

ci = suma cheltuililor de exploatare, financiare si exceptionale

vi =suma veniturilor de exploatare, financiare si exceptionale

gi = structura veniturilor

Ci¹ººº = rata eficientei cheltuielilor pe grupe

Ci¹ººº = Ci/vi x 1000


Tabelul 6.5.1.

Evolutia veniturilor si cheltuielilor pe tipuri de activitati


Nr.crt.

Natura activitatii

Suma cheltuielilor

Suma veniturilor






Exploatoare






Financiara






Exceptionala






Total





Sursa:*[7]





Tabelul 6.5.2.

Rata eficientei cheltuielilor pe tipuri de activitati


Nr.crt.

Natura activitatii

Structura veniturilor %

Rata eficientei cheltuielilor






Exploatare






Financiara






Exceptionala






Total





Sursa*[8]


Δ R = R1 - R0 = 923 - 755 = 168 RON




1. Influenta modificarii structurii veniturilor asupra nivelului cheltuielilor:

Δgi = ∑gi1cio¹ººº/100 - ∑gi0cio¹ººº/100 = (97,14 x 745 + 1,91 x 1,324 + 0,93 x 777)/100-(97,62 x 745 + 1,59 x 1.324 + 0,78 x 777)/100 = 1,82

2. Influenta modificarii nivelului cheltuielilor la 1000 RON venituri pe grupe de activitati aupra cheltuielilor totale:

Δci = ∑gi1ci1¹ººº/100 - ∑gi1cio¹ººº/100 =( 97,14 x 918 + 1,91 x 1.278 + 0,93 x 724)/100 - (97,14 x 745 + 1,91 x 1.324 + 0,93 x 777)/100 = 166,68


Din analiza efectuata se observa ca, in ansamblu, nivelul cheltuielilor la 1000 RON venituri totale a crescut cu 168 RON. Aceasta situatie se apreciaza ca fiind nefavorabila deoarece unitatea nu s-a incadrat in nivelul prevazut, inregistrand o depasire a cheltuielilor. Cresterea poate fi explicata prin marirea atat a cheltuielilor fixe, cat si a celor variabile. Este necesara o analiza detaliata a acestei situatii. Astfel, daca sporul cheltuielilor fixe este efectul achizitionarii de materiale si a cresterii fortei de munca, cum este in situatia de fata, situatia se apreciaza ca fiind justificata.

Modificarea structurii veniturilor influenteaza nefavorabil nivelul cheltuielilor pentru ca, dupa cum se observa, s-a modificat structura veniturilor in favoarea activitatii exceptionale, activitate cu caracter ocazional si care nu este specifica profilului unitatii, spre deosebire de veniturile din exploatare care au scazut,

In ceea ce priveste factorul calitativ, "cheltuieli la 1000 RON incasari", acesta a scazut cu 166,6 RON in principal datorita cresterii veniturilor exceptionale in raport cu cheltuielile aferente si a scaderii veniturilor din exploatare.

Cheltuielile la 1000 RON venituri din exploatare influenteaza cel mai mult rata de eficienta a cheltuielilor totale, deoarece acestea au ponderea cea mai mare in totalul veniturilor. Asupra ratei de eficienta a cheltuielilor totale au influenta si cheltuielile la 1000 RON venituri exceptionale si financiare.

In vederea remedierii situatiei existente se impun o serie de masuri care sa reduca nivelul cheltuielilor:

Ø       respectarea corelatiilor dintre ritmul de crestere al prestatiilor si ritmul de crestere a cheltuielilor fixe;

Ø       reducerea nivelului cheltuielilor exceptionale si diversificarea activitatii societatii in vederea mentinerii sau chiar cresterii nivelului veniturilor exceptionale;

Ø       adoptarea unei politici tarifare care sa acopere costurilr si sa mareasca profitul;

Ø       realizarea obiectivelor financiare pe termen lung si scurt, precum si diversificarea plasamentelor cu risc scazut, cu cheltuieli cat mai mici.


6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale


In categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime, cheltuieli cu materialele consumabile, cheltuieli cu energia si apa. In vederea realizarii cheltuielilor se foloseste indicatorul cheltuieli materiale la 1000 RON venituri din exploatare, respectiv la 1000 RON cifra de afaceri.


Modelul folosit este urmatorul:


Cm¹ººº = Cme / Ve x 1000 respectivgixcm / qv x pm saugixcm¹ººº/100

unde:

Cm¹ººº = cheltuieli materiale la 1000 RON venituri din exploatar

Cme = cheltuieli materiale aferente exploatarii

cm = cheltuieli materiale pe unitatea de produs sau serviciu prestat

gi = ponderea vanzarilor

In sprijinul acestei analize se va intocmi urmatorul tabel:


Nr.crt.

Indicatori


RON


RON

Modificari absolute

Modificari relative


Total venituri din car:





Venituri din exploatare






Cheltuieli materiale





- cheltuieli directe





- cheltuieli indirecte






Cifra de afaceri






Valoarea activelor corporale






Nivelul cheltuielilor materiale la 1000RON Ve






Nivelul cheltuielilor la 1000 RON CA din care:





- cheltuieli directe





- cheltuieli indirecte





Sursa*

Dinamica si structura cheltuielilor materiale Tabelul 6.5.3




*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007



ΔCm = Cm1 - Cm0 = 1203065,3 - 1002243,4 = 200821,9 RON

1. Influenta modificarii cheltuielilor materiale la 1000 RON venituri totale asupra nivelului cheltuielilor:

ΔC¹ºººnivt = Cm1 / V1 x 1000 = 1203065,3 : 6876998,3 x 1000 - 1002243,4 : 7293610,1 x 1000 = 37,52

2. Influenta modificarii cheltuielilor materiale la 1000 RON venituri din exploatare asupra nivelului cheltuielilor:

ΔCmve = C¹ºººm1 - C¹ºººm0 =

3. Influenta modificarii cheltuielilor materiale la 1000 RON cifra de afaceri asupra nivelului cheltuielilor:

ΔCmCA = C¹ºººCA1 - C¹ºººCA0 =

3.1. Influenta modificarii cheltuielilor materiale directe la 1000 RON cifra de afaceri asupra nivelului cheltuielilor:

ΔCmd = C¹ºººm1 - C¹ºººm0 =

3.2. Influenta modificarii cheltuielilor indirecte la 1000 RON cifra de afaceri asupra nivelului cheltuielilor:

ΔCmi = C¹ºººmi1 - C¹ºººmi0 = 85 - 55,15 = 29,85

Pe ansamblu, se observa ca s-a realizat o crestere a cheltuielilor cu 37,52 RON la 1000 RON venituri totale si cu 75,99 RON la 1000 RON venituri din exploatare, rezultand o situatie nefavorabila a activitatii desfasurate.

Observam, de asemenea, ca s-a inregistrat o majorare a cheltuielilor materiale la 1000 RON cifra de afaceri ceea ce inseamna o politica de promovare nefavorabila in 2006 fata de 2007 cand s-a inregistrat o scadere a acestor cheltuieli materiale directe si indirecte.

In urma analizei efectuate, putem aprecia ca situatia analizata este nefavorabila fiind influentata de: cresterea veniturilor intr-un ritm inferior cheltuielilor si cresterea cheltuielilor materiale la 1000 RON cifra de afaceri.


6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale


In cadrul oricarei unitati economice se urmareste evolutia factorului uman, modul in care se reflecta calitatea muncii cat si a diferitelor forme de adaosuri; se urmareste sporul absolut al fondului de salarii, rescpectiv corelatia intre ritmul de crestere al productivitatii muncii si ritmul de crestere al salariului mediu nominal. In acest sens, organizarea locurilor de munca, a fortei de munca si existenta unor norme justificate trebuie sa asigure conditii corespunzatoare de realizarea productivitatii si de crestere a cointeresar ii materiale si umane.

Eficienta cheltuielilor salariale se evidentiaza prin intermediul urmatorilor indicatori:

a)      cheltuieli salariale la 1000 RON venituri din exploatare;

b)      cheltuieli salariale la 1000 RON cifra de afaceri;

c)      cheltuieli salariale la 1000 RON valoare adaugata.

Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate in tabelul urmator:









Tabelul 6.5.4

Indicatori folositi in analiza cheltuielilor salariale


Nr.crt.

Indicatori




Venituri totale din care:



- venituri din exploatare




Cheltuieli salariale, din care



- salarii personal




Numar mediu de salariati




Cheltuieli cu personalul per salariat




Timp de munca (ore)




Salariu mediu anual per salariat




Cheltuieli salariale la 1000 RON venituri, din care:



- salarii personal




Cheltuieli salariale la1000 le valoare adaugata, din care:



- salarii personal



Sursa:*


*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula:

Cc¹ººº = Fs/Vs x 1000

ΔFs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 - Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 - 133,23 = 55,95

1. Influenta modificarii numarului de salariati raportat la suma veniturilor din exploatare asupra cheltuielilor:

[(Ns1m/Ve1 - Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (200/6683500,3 - 204/7120412,3) x 971773,4/204 = 0,006

2. Influenta modificarii salariului mediu / persoana asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/6683500,3 x (1301504,2/200 - 971773,4/204) x 1000 = -0,12

2.1. Influenta modificarii timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m - T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = 200/6683500,3 x (41712 x 22,83/200 - 42548,6 x 22,83)/204] x 1000 = -0,007

2.2. Influenta salariului mediu orar asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m - T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/6683500,3 x (41712 x 31,20/200 - 42548,6 x 22,83)/204] x 1000 = 52,22

b) Se foloseste formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenta modificarii numarului de salariati fata de cifra de afaceri asupra cheltuielilor:

(Ns1m/CA1 - Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = (200/66.996.243 - 204/6864078,7) x 971773,4/204] x 1000 = 7,29

2. Influenta salariului brut / persoana asupra cheltuielilor:

Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/6399624,3 x (1301504,2/200 - 971773,4/204) x 1000 = 54,50

c) Folosim formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenta numarului de salariati raportat la valoarea adaugata asupra cheltuielilor:

(Ns1m/Qq1 - Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = (200/3048036,4 - 204/27.936.101) x 971773,4/204] x 1000 = -35,28

2. Influenta modificarii salariului mediu brut / persoana fata de valoarea adaugata:

Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/3048036,4 x (1301504,2/200 - 971773,4/204) x 1000 = 114,43

In urma realizarii analizei factoriale se observa o crestere a cheltuielilor salariale la 1000 RON venituri din exploatare cu 55,95 RON, crestere care se poate explica astfel: pe fondul inregistrarii unei econo a cheltuielilor salariale, ca actiune a modificarii numarului de salariati, s-a inregistrat o crestere a cheltuielilor cu personalul in urma modificarii salariului mediu pe persoana. Aceasta situatie se poate explica prin indexarea salariilor in 2006 - 2007 datorita inflatiei si, deci, a cresterii salariului mediu pe economie.

Cheltuielile salariale la 1000 RON cifra de afaceri au inregistrat o crestere. Cresterea salariului mediu brut / persoana este un fenomen normal daca reflecta, fie si partial, productivitatea muncii si este necesar in conditiile inflatiei din Romania.

Cheltuielile variabile la 1000 RON valoare adaugata au inregistrat o scadere semnificativa raportata la scaderea numarului de salariati, dar bineinteles o crestere datorita majorarii salariilor brute.

Cresterea salariului mediu brut se considera a fi justificat daca respecta corelatia:

W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns

W = productivitatea muncii

F = fond salarii

Q = productia exercitiului

N = numar de salariati

182.766/173.928 > > 1,05 < 1,33

Nu se respecta corelatia, deci, cresterea salariilor s-a facut fara a se lua in calcul productivitatea muncii. Masurile ce se impun in aceasta situatie sunt: scaderea salariilor brute, lucru greu de realizat si neacceptat de salariati; cresterea productivitatii muncii si mentinerea la acelasi nivel a salariilor pana la raportul optim si abia apoi cresterea lor, daca este necesar, dar numai tinand seama de indicatorii rezultati.


6.6. Analiza diagnostic a eficientei utilizarii resurselor umane


Indeplinirea obiectivelor implicate de existenta si functionarea intreprinderii de turism este posibila in conditiile dotarii corespunzatoare a acesteia cu resurse materiale, financiare si umane. Forta de munca constitue elementul care, impreuna cu ceilalti factori materiali si financiari fac posibila realizarea obiectivelor propuse.

In aceste conditii, folosirea rationala a fortei de munca si cresterea productivitatii muncii constitue premise ale sporirii eficientei activitatii turistice si, implicit, ale cresterii nivelului calitativ al prestatiilor.

Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a doua aspecte: productivitatea muncii si profitul pe salariat sau unitatea de timp.


6.6.1. Productivitatea muncii


Se calculeaza urmatorii indicatori:

a)      productivitatea medie a exercitiului pe un salariat: Qe / Rs

b)      cifra de afaceri: ∑ qp/Rms

c)      valoarea adaugata: VA/ Rsm

Pentru evidentierea productivitatii medii a execitiului pe un salariat prin formula mentionata mai sus se intocmeste urmatorul tabel:

Tabelul 6.6.1.

Indicatorii productivitatii muncii


Nr.

crt.

Indicatori

Simbol



Modificari

absolute

relative


Productia ex.

Qe






Productia medie/salariat

Wa






Productia medie/zi a ex.

Wz






Productia medie orara a ex.

Wb






Numarul mediu de salariati

Na






Numarul mediu de zile/salariat

Nz






Durata medie a ziRON de lucru

Nb





Sursa*


*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007


In urma verificarii corelatiilor putem concluziona urmatoarele:

timpul de munca/salariat utilizat, iar productivitatea medie orara inregistreaza valori de aproximativ ½ din valoarea productiei medii zilnice si o crestere de 105,084% in anul 2006 fata de anul 2007;

productivitatea medie zilnica inregistreaza o crestere de 103,02% fata de perioada precedenta, concomitent cu o scadere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va influenta negativ productivitatea muncii. Se propune cresterea fondului de timp prin folosirea unor masuri de imbunatatire: scaderea perioadei de reparatii a utilajelor, de inventariere, de renovare - modernizare la minimum posibil fara a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor fara plata, a absentelor nemotivate.
















CAPITOLUL 7


PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITATII

S.C. PAERAP S.A.



7.1. Analiza previzionala a potentialului


Specificul analizei diagnostic consta nu numai in fotografierea situatiei economico - financiara, tehnice, comerciale existente in momentul analizei, ci si in aprecierea masurilor in care realizarile trecute si prezente pot fi reproduse sau imbunatatite in viitor. In acest sens se va realiza si o analiza previzionala bazata pe evolutia principalilor indicatori si extrapolarea tendintei lor.

Rolul previziunii pentru intreprinderea analizata este de a:

Ø      Preciza coerenta dintre realizarile trecute si cele viitoare;

Ø     Aprecia sansele de viabilitate economica exprimata prin rentabilitate suficienta, atractiva pentru principalii cumparatori;

Ø     Estima riscurile investitiei prin aprecierea calitatii pietei si a capacitatii intreprinderii de mentinere si/sau crestere a clienteRON;

Ø     Realiza proiectii ale fluxurilor financiare viitoare in mai multe variante si pentru o perioada de timp mai mare (4 - 10ani).

Calculul previzional se poate face prin: furnizarea de date previzionate de catre conducerea intreprinderii sau elaborarea previziunilor de catre cei care realizeaza analiza diagnostic.

Uzual se utilizeaza metode de previziune bazate fie pe exploatarea rezultatelor trecute cu introducerea unor corectii, fie prin respectarea unor nivele ale notelor de structura ale contului de profit si pierdere prin anumite corelatii sau analize statistice.

Utilizarea metodelor de previziune economico - financiara are avantajul de a economisi timpul necesar calculelor si de a asigura corelatiile dintre indicatori, grupati dupa mai multe criterii. Analiza previzionala se poate face pe baza functiei de regresie financiara.

Pentru evidentierea dinamicii pricipalilor indicatori pentru anul 2007 se utilizeaza tabelul:

Tabelul 7.1.

Dinamica veniturilor pe tipuri de activitati


Nr.crt.

Specificatie



Ritm mediu (%)

Ponderea (%)


Total venituri





Venituri din activitatea de baza




- cazare




- alimentatie publica





Venituri financiare




Sursa:*

Pe baza celor obtinute din contul de profit si pierdere al societatii, se calculeaza ponderea activitatii, respectiv greutatea specifica a:

a) activitatii de baza in totalul veniturilor, calculata ca raport intre totalul veniturilor obtinute din activitatea de baza si suma totala a veniturilor:

Gsb = 97,18%

b) activitatii de cazare in total venituri, ca raport intre veniturile obtinute din activitatea de cazare si suma totala a veniturilor:

Gsc = 58,7%

c) activitatii de alimentatie publica in total venituri calculate ca raport intre veniturile obtinute din alimentatie si total venituri:

Gsa = 38,4%

d) activitatii financiare in total venituri, ca raport intre veniturile financiare si veniturile totale:

Gsf = 1,91%

Conform rezultatelor obtinute putem analiza dinamica celor trei tipuri de activitati: cazare, alimentatie publica, financiara.


*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007




Conform graficului se osbserva ca ponderea cea mai mare o au veniturile provenite din activitatea de cazare, urmate de veniturile din alimentatie publica si veniturile financiare. Veniturile din alte activitati au o pondere scazuta, de 0,99% si provin din activitati precum: organizarea de conferinte, simpozioane si prestarea unor servicii de: cosmetica frizerie, inchiriere masini, presa, etc.

Luand in considerare volumul veniturilor obtinute in ulti trei ani si presupunand ca vor avea aceeasi evolutie in 2006, folosind metoda extrapolarii se poate previziona atat volumul veniturilor, cat si volumul cheltuielilor si implicit, putem previoziona volumul profitului brut.




Tabelul 7.2.

Volumul veniturilor - exploatare


Nr.crt.

Anii

Venituri


ti

ti²

tiyi




















Total







Folosind metoda celor mai mici patrate, se obtine sistemul:


na + b∑ti = ∑yi


a∑ti + b∑ti² = ∑tiyi


Dupa rezolvarea sistemului se obtine:


a = ∑yi∑ti²- ∑tiyi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²


b = n∑tiyi - ∑yi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²


Inlocuind in sistem cu datele prezentate in tabel, vom obtine urmatoarele valori ale lui"a", respectiv"b":


a = 2788404,766

b = 17.359.740,50


Introducand in relatia Y = a + bx valorile calculate ale lui"a" si"b", unde

x = n +1, obtinem:

Y2008= 2788404,766 + 1735774,05 X5 = 11467275,016


Y2009= 2788404,766 + 1735774,05 X6 = 13203049,066





Analog celor prezentate mai sus se va previziona si valoarea cheltuielilor pentru anul 2008 si in continuare.


Tabelul 7.3.

Evolutia cheltuielilor - exploatare


Nr.crt.

Anii

Cheltuieli

yi


ti

ti²

tiyi




















Total






Folosind ceeasi metoda, si aceleasi formule se obtine:

a = 29.362.752,66

b = 11.759.695,50

Introducand valorile obtinute in relatia Y = a + bx, unde x = n + 1, obtinem:

Y2008 = 29.362.752,66 + 11.759.695,50X4 = 76.401.534,66


Pe baza rezultatelor obtinute se previzioneaza o crestere a cheltuielilor in valoare absoluta cu 12.867.243,66, adica de 120%, un ritm de crestere mai mic decat cel al veniturilor, ceea ce determina o crestere semnificativa a profitului.

Pentru a reprezenta grafic dinamica cheltuielilor este necesara calcularea valorilor previzionate pentru anii 2009 si 2010.


Y2009 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X5 = 88.161.230,16


Y2010 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X4 = 99.920.925,66

Prin diminuarea veniturilor cu cheltuielile efectuate aferente se obtine un profit brut previzionat pentru anul 2008 de 2092147,566 RON, cu o crestere relativa de 397%, adica 1565878,3 RON crestere absoluta, situatie generata de ritmul mediu de crestere al veniturilor mai maire decat in perioada precedenta.



7.2. Sinteza punctelor forte si a punctelor slabe in activitatea

S.C. PAERAP S.A.


Aceasta sinteza evidentiaza caracteristicile esentiale desprinse din celelalte capitole ale analizei diagnostic. In sistemul de organizare si functionare ale unei firme, esenta diagnozei consta in analiza cauza - efect. Pe baza acestei relatii se pot evidentia simptomele pozitive si negative care sunt generate de puncte forte si slabe ale unitatii de turism.

Daca reprezentam grafic relatiile intre cauze, efecte, propuneri si recomandari, aceasta va arata astfel:


7.2.1. Aspectul comercial


Analiza aspectului comercial ofera informatii de baza (trecute, prezente si probabile) pentru aprecierea sanselor de viabilitate ale intreprinderii.

Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:

asezarea geografica foarte buna, in judetul Constanta, pe litoralul Marii Negre, recunoscuta ca prima zona turistica a tarii; statiunea Eforie Nord este cunoscuta de toti turistii pentru caracterul sau balneo - climateric;

un punct forte este asezarea langa lacul Techirghiol, recunoscut pentru calitatile namolului sau sapropelic;

in cadrul statiunii, complexul PAERAP are iesire directa la mare, si este aproape de baza de tratament Efrosan, ceea ce ii confera superioritate fata de hotelurile concurente;

caile de acces pentru Eforie Nord sunt facile, legatura cu restul tarii realizandu - se atat rutier, si feroviar ( cale ferata Constanta - Mangalia), cat si aerian (aeroportul international Mihail Kogalniceanu);

serviciile oferite de S.C. PAERAP S.A. sunt bogate si variate, reprezentate de : organizare de banchete, simpozioane, conferinte, actiuni cu caracter special in sala polivalenta etc; asigurarea presei, inchiriere masini, agentie de turism, posibilitatea de a face cumparaturi din magazinele dn complex, cofetarie si patiserie cu laborator propriu; la care se adauga serviciile de agrement: piscina pe plaja cu apa de mare, sala de fitness, sauna, masaj;

complexul PAERAP ofera servicii hoteliere si de alimentatie publica pentru clasificarea de 2*, 4* in curand si 3*, adresandu - se astfel tuturor categoriilor de turisti;

in categoria punctelor tari trebuie introduse si contractele incheiate cu diverse cluburi sportive, in vederea cazarii echipamentelor in cadrul hotelului;

contractele semnate cu agentiile tour - operatoare straine, pentru turisti din tarile nordice si Germania;

hotelurile au incalzire, ceea ce permite cazarea si pe timp de iarna a clientilor veniti pentru tratament;

publicitatea facuta atat in presa scrisa nationala cat si internationala, cat si prin alte cai media: radio, televiziune;

Dezavantajele din punct de vedere comercial sunt:

caracteru sezonier al circulatiei turistice, caracteristic litoralului romanesc; desi hotelurile au posibilitatea de primire a turistilor si in sezonul rece, si tarifele in aceasta perioada sunt avantajoase, circulatia turistica este foarte redusa iarna. Se contureaza astfel: extrasezon (octombrie - mai), sezon mediu(august - septembrie si mai - iunie) si sezon (iulie - august).

desi au fost semnate contracte cu agentiile straine, in anii trecuti, afluxul turistilor straini a fost redus; aceasta se datoreaza in special neintegrarii in sistemul international a serviciilor prestate care au fost la nivelul cerintelor turistilor staini, dar si slabei promovari a complexului, cat si a intregului litoral romanesc. Odata cu transformarea hotelului Delfinul 2* in Britannia 4*, s-a observat o crestere a numarului de turisti straini, dar totusi ramane foarte mic;

in ulti ani se observa o scadere a numarului turistilor romani, aceasta explicandu-se prin scaderea puterii de cumparare a romanilor (vacantele nu sunt importante, in comparatie cu alte necesitati), dar si ofertei foarte avantajoase pe care le ofera destinatiile din strainatate (in special Grecia si Turcia);

plaja aferenta hotelului este in proces de eroziune, ca de altfel intregul litoral romanesc; in aceasta problema trebuie intervenit urgent, riscandu - se pierderea acesteia.


7.2.2 Aspectul tehnic


Punctele forte privind acest aspect sunt:

  • complexul ofera spatiu in jurul hotelurilor pentru plimbari sau activitati sportive;

hotelul Britannia renovat si adus la standardul de 4* ofera conditii de cazare si de alimentatie impecabile, putand concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel de pe litoralul romanesc sau din strainatate; totodata ofera servicii suplimentare de coafura si frizerie, cosmetica, presa, inchiriere masini;

hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) care in prezent se afla in renovare, si care va fi dat in folosinta in decursul anului 2008, ofera servicii de 3*, competitive pe piata ofertelor turistice;

Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt:

conditiile mai putin bune din hotelul PAERAP, singurul care nu a fost renovat; mobilierul din camere este vechi, instalatiile sanitare nu sunt modernizate, acestea fiind aspecte care pot nemultumi turisti veniti sa petreaca sezonul;

dotarea plajelor nu se ridica la standardele cerute de turisti; se impune o mai buna organizare a acesteia si dotare cu sezlonguri si umbrele, precum si un sistem de servire.


7.2.3. Resursele umane


Unul din atuurile din acest punct de vedere il constitue pregatirea personalului corespunzator cerintelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializata in cadrul Institutului National de Formare si Management in Turism. Echipa manageriala este bine pregatita, cu experienta si specializata in conditii dificile si intr-o perpetua schimbare a pietii turistice.

Ca urmare a masurilor luate de conducerea societatii si in conditiile in care numarul personalului a scazut usor, timpul mediu de lucru al unui salariat a fost imbunatatit, ceea ce a adus o scadere a valorii adaugate.

Dintre punctele slabe constatate cele mai importante si care au repercursiuni insemnate sunt:

Ø     reducerea timpului efectiv lucrat fata de anul precedent a avut ca rezultat o scadere a productivitatii muncii si a valorii adaugate, aceste rezultate explicandu - se prin: cresterea numarului de zile de concediu de odihna, a absentelor nemotivate, a perioadelor de reparatii si renovari, inventarierii precum si a disponibilizarilor de personal;

Ø     cresterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obtinute de intreprindere, ci de cresterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere insemnata in cresterea cheltuielilor totale.


7.2.4. Aspectul economico - financiar


In ceea ce priveste aspectul economico-financiar se poate spune ca pentru S.C. PAERAP S.A., anul 2007 nu a fost unul cu rezultate foarte bune. Veniturile au fost mai mici decat in anul precedent, iar cheltuielile in crestere. Scaderea nivelului veniturilor s-a datorat pe de o parte circulatiei turistice care a avut un nivel mai scazut decat in anul precedent si pe de o parte faptului ca hotelul Britannia nu a functionat tot timpul anului. Cheltuielile de exploatare, care au avut o crestere semnificativa 8.269.164 s-au datorat renovarii hotelului Delfinul, devenit Britannia 4*. Concomitent cheltuielile financiare au fost mai mari decat veniturile datorita majorarii taxelor si comisioanelor bancare si a creditelor luate, ducand la o pierdere. Profitul din 2007 a fost cu 1027080,8 RON mai mic decat in anul precedent. Doar profitul exceptional a avut o crestere de 51.240 RON.

Activele in exploatare au cunoscut o crestere de 283,80%, adica cu 7489758,1 RON, datorita in special reevaluarii hotelului Britannia.

Ratele profitului au avut o scadere in perioada curenta fata de cea precedenta datorita nerespectarii corelatiei ce trebuie sa existe intre ritmul de crestere a profitului brut, si ritmul de crestere a incasarilor si cifrei de afaceri.

De asemenea se observa de ficiente in ceea ce priveste gestionarea capitalului societatii si existenta unei structuri financiare slabe si a unei lichiditati insuficiente a societatii, lucru datorat carentelor in gospodarirea resurselor financiare de care dispune.


7.3. Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii desfasurate

de S.C. PAERAP S.A.


Analiza diagnostic propune:

a) identificarea punctelor slabe si a punctelor tari ale activitatii unitatii de turism;

b) prevenirea sanselor de viitor a unitatii de turism si a riscurilor sale;

c) propunerea masurilor pentru redresarea situatiei;

d) masurarea rentabilitatii capitalurilor si aprecierea conditiilor de echilibru financiar pentru a evalua gradul de independenta economica si financiara a intreprinderii de turism;

O etapa importanta a analizei diagnostic o reprezinta elaborarea solutiilor de ameliorare a activitatii datorita, pe de o parte a faptului ca perfectionarea activitatii va fi fundamentata pe informatiile obtinute din analiza, iar pe de alta parte, acum sunt elaborate unele solutii practice de ameliorare, si anume, acelea care sunt aplicate.

In continuare, vor fi prezentate directiile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem si a performantelor ce se vor obtine ca urmare a unei utilizari eficiente a resurselor disponibile. Analiza completa efectuata in aceasta lucrare a pus in evidenta o serie de aspecte atat favorabile cat si nefavorabile ale activitatii desfasurate in cadrul S.C. PAERAP S.A.. Pe baza acestor aspecte s-au conturat urmatoarele propuneri:

pentru imbunatatirea activitatii de turism international, care reprezinta o sursa importanta de venituri valutare, se impune cresterea volumului activitatii si diversificarea structurii acesteia, asigurandu-se astfel un grad ridicat de cofort si folosire a bazei de agrment precum si dezvoltarea unor relatii de afaceri cu diverse firme interesate in organizarea de conferinte, simpozioane, punadu - se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de afaceri.

intensificarea activitatilor promotionale, studierea pietei turistice si a segmentelor de consumatori existenti si potentiali pentru a venii in intampinarea cerintelor acestora, in concordanta cu veniturilr si timpul liber disponibil, realizarea structurilor cat mai flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.).

achizitionarea de noi mijloace fixe pentru cresterea randamentului si a productivitatii muncii sau modernizarea si repararea celor existente pentru o mai buna utilizare a lor.

intensificarea eforturilor pentru reducerea continua a nivelului cheltuielilor raportat la incasari, in sensul ratei rentabilitatii, a eficientei economice; corelarea volumului cheltuielilor cu ritmul de crestere a veniturilor.

perfectionarea organizarii activitatii in sensul aprovizionarii ritmice cu materii prime si materiale pentru a micsora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare, pentru evitarea rupturilor de stoc, folosirii cat mai eficiente a timpului de munca disponibil. Toate aceste masuri vor avea ca efect cresterea valorii adaugate si cresterea productivitatii muncii.

diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum si imbunatatirea celor existente prin cresterea calitatii prestatiilor.

in ceea ce priveste activitatea de alimentatie publica se impune o diversificare a sortimentelor oferite prin introducerea unor preparate culinare specifice unor bucatarii renumite: italiana, orientala, franceza, chinezeasca, spaniola, etc. in scopul atragerii si satisfacerii consumatorilor. In acest sens se pot organiza diferite concursuri care pot atrage cazarea concurentilor in incinta complexului.

gradul de lichiditate al societatii are valori subunitare, ceea ce induce o situatie nefavorabila, ajungand la concluzia ca exista deficiente in gestiunea capitalurilor societatii; masurile ce se impun in aceasta situatie privesc diminuarea datoriilor societatii si cresterea disponibilitatilor banesti in conturi, dar mai ales in plasamente financiare cu grad scazut de risc sau in plasamente bancare.

rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfacatoare deoarece s-a constatat o depasire a nivelului cheltuielilor fata de optimul admis. In vederea remedierii situatiei existente se impun o serie de masuri precum: respectarea corelatiilor dintre ritmul de crestere al prestatiilor si ritmul de crestere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor exceptionale si diversificarea activitatii complexului in vederea mentinerii sau chiar cresterii nivelului veniturilor exceptionale; adoptarea unei politici tarifare care sa acopere si sa mareasca profitul.

In ceea ce priveste cheltuielile salariale s-a constatat ca acestea au crescut fara a se lua in calcul productivitatea muncii. Masurile ce se impun in aceasta situatie sunt: scaderea salariilor brute, lucru greu de realizat si neacceptat de salariati sau cresterea productivitatii muncii si metinerea la acelasi nivel a salariilor pana la raportul optim apoi cresterea lor, daca este necesar, dar numai luand in calcul indicatorii rezultati.

10. analiza resurselor umane impune masuri in sensul imbunatatirii climatului de munca, realizarea unei ambiante placute, atat pentru lucratori cat si pentru clienti, care poate pe de o parte atrage clientii, iar pe de alta parte atrage cointeresarea si montivarea personalului; gasirea unor metode de stimulare a acestuia si de crestere a activitatii muncii ca de exemplu acordarea de prime din profitul obtinut.

Acestea sunt principalele masuri ce se impun in urma analizei diagnostic a societatii, masuri a caror efecte ar imbunatatii activitatea si rezultatele obtinute de catre societate

Dezvoltarea permanenta atat pe cale intensiva, cat si pe cale extensiva a activitatii de turism si alimentatie publica, precum si necesitatea pastrarii unui echilibru permanent si rational in conducerea lor face tot mai necesara detectarea prompta a abaterilor de la normal, a cauzelor ce le-au generat, precum si adoptarea celor mai potrivite masuri de redresare.

Analiza diagnostic a societatii a fost efectuata tinandu-se cont de limitele care au existat in prezentarea in profunzime a tuturor fenomenelor care au influentat activitatea, datorita datelor necesare unui astfel de demers.








CAUZE ETIMOLOGICE

 

ANEXA 1 - Schema bloc a unei analize diagnostic

ANEXA 2 - Spatiul in care se desfasoara analiza diagnostic



ETAPE ALE DIAGNOSTICARII                               OPERATII DE BAZA

Asigurrea informatiilor necesare dignosticarii:

informatii contabile

informatii ntercontabile

(interne si externe)

 
Preluarea informatiilor contabile

Calculul indicatorilor necesari diagnosticarii

Regrupari, grupari de informatii in concordanta cu scopul urmarit.


 






























ANEXA 3 - Schema modelului operational al diagnosticului economico - financiar

















BIBLIOGRAFIE



BRAN F., MARIN D., SIMION T. - Economia turismului si mediului inconjurator, Editura Economica, Bucuresti, 1998

CHIOU D. - Dictionar economic, Editura Bucovina, 1995

EMILIAN R. - Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucuresti, 2000

EMILIAN R., NEAGU V. - Alimentatie publica, Centrul editorial-politologic, A.S.E., Bucuresti, 1993

ERDELI G., ISTRATE I. - Amenajari turistice, Editura Universitatii din Bucuresti, 1996

ERDELI G., ISTRATE I. - Potential turistic al Romaniei, Editura Universitatii din Bucuresti,1996

IONCICA M. - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

KOTLER PH. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti 1997

KOTLER PH. Si colectivul - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1998

LUPU N. - Hotelul- economie si management, Editura ALL Beck, Bucuresti, 2006

MARGULESCU D. - Analiza economico-financiara a intreprinderii, metode si tehnici, Editura Romcart, Bucuresti, 1994

MARGULESCU D. - Analiza eficientei economice a activitatii intreprinderii de turism si alimentatie publica, A.S.E., Bucuresti, 1984

MARGULESCU D. - Diagnostic economico-financiar - concepte, metode, tehnici, Editura Romcart, Bucuresti, 1994

MINCIU R. - Amenajarea turistica a teritoriului, Editura Sylvi, Bucuresti, 1995

MINCIU R. - Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

NEAGU V. - Managementul turistic si al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucuresti,2000

NICOLAE V. - Previziunea macroeconomica, A.S.E., Bucuresti, 1992

NICOLESCU O., VERBONCU I. - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995

OPREA N., PLESOIANU G. - Analiza diagnostic a unitatilor economice, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1975

PETRESCU I. - Management, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1991

STANCIULESCU G. - Tehnica operatiunilor in turism, Editura All, Bucuresti, 1995

STANESCU D. - Alimentatie - catering , Editura Oscar Print, Bucuresti, 1998

STANESCU D. - Tehnologie culinara, Editura Sylvi, Bucuresti, 1993

SOFARESCU A., MARGULESCU D. - Curs de analiza a activitatii economico- financiare a intreprinderii

TOMA M., CHIVULESCU M. - Ghid pentru diagnosticarea si evaluarea intreprinderii, Editura Corpului de Experti Contabili si Contabili Autorizati din Romania, 1996

- Ghidul turistic al Romaniei, Publirom, 2007

- Ghidul litoralului si al Deltei Dunarii, Publirom, 2007

- Revista "Tribuna economica"

- Ziarul "Capitalul"

*** - Bilantul contabil al S.C. PAERAP S.A. din anii 2005, 2006, 2007

*** - Studiul de fezabilitate S.C. PAERAP S.A. 2005

*** - Statutul S.C. PAERAP S.A., 1991

*** - Contractul de societate S.C. PAERAP S.A., 1991



N. Oprea, G. Plesoianu"Analiza diagnostic a unitatilor economice", Bucuresti 1975

Jean Pierre Thibout:"Le diagnostic d'entreprise", SEDIFOR 1989

Kenneth Killen:"A middle management aproach" 1970

Bilantul contahil al S.C. EUROPA S.A., anii 2005, 2006, 2007

Bilantul contahil al S.C. EUROPA S.A., anii 2005, 2006, 2007

Bilantul contahil al S.C. EUROPA S.A., anii 2005, 2006, 2007


Bilantul contahil al S.C. EUROPA S.A., anii 2005, 2006, 2007

Bilantul contahil al S.C. EUROPA S.A., anii 2005, 2006, 2007











Document Info


Accesari: 24500
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )