Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























CONTROLUL IN ACTIVITATEA MANAGERIALA

management




CONTROLUL ĪN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ


Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui control continuu si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor econo­mice si rezultatelor obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de realizare, cuprinderea īn obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii firmei, astfel īncāt sa se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor conditii ale economiei de piata.




9.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

9.1.1. Controlul ca functie manageriala


Controlul defineste ansamblul proceselor de urmarire a modului īn care se desfasoara diferite actiuni sau īntreg procesul de management, cāt si de reglare a activitatilor societatii comerciale prin gasirea unor solutii eficiente de identificare si eliminare a efectelor perturbatii lor aparute īn fu 323b120d nctionarea sistemului de management.

Identificarea perturbatiilor si a efectelor acestora implica compararea rezultatelor obtinute (a valorilor varia­bilelor ce caracterizeaza starea sistemului la momen­tul respectiv) cu standardele (valorile planificate) specifi­cate prin politicile, planurile, programele si sarcinile societatii comerciale.

Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor, analizarea si elaborarea de masuri concrete pentru īnlaturarea lor.

Locul si rolul controlului īn managementul societatii


Avānd un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o mare īntindere īn timp si spatiu, controlul, ca functie manageriala, joaca un rol deosebit de activ īn managementul societatii comerciale. Prin interme-diul controlului se poate cunoaste situatia reala din orice domeniu de activitate si interveni īn vederea eradicarii fenomenelor negative aparute.

Rolul principal al controlului consta īn contributia sa practica atāt la constatarea, cāt si la solutionarea proble­melor cu care se confrunta conducerea societatii. Interven­tia imediata cu solutii concrete si prompte pentru a preveni aparitia unor fenomene negative demonstreaza utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societatii comerciale.

De asemenea, controlul influenteaza realizarea functiunilor manageriale si permite managerului si echipei manageriale sa faca fata unor situatii si evenimente neprevazute.

Obiectivele controlului


Controlul, ca functie manageriala, īncheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionānd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, īn special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. Īn aceste conditii, obiectivul principal al controlului este asigurarea realizarii rezultatelor preconizate de manager si echipa sa manageriala.

Daca avem īn vedere o abordare sistemica a pro­ceselor care au loc īn decursul transformarii deciziilor īn rezultate, putem considera ca activitatea de operatio­nalizare a deciziilor constituie un alt obiectiv major al controlului. Īn acest cadru se urmareste, īn principal, sa se asigure respectarea si īndeplinirea intereselor firmei, sa se determine continuitatea si dezvoltarea economica a socie­tatii comerciale.

De asemenea, controlul urmareste modul īn care se asigura echilibrul financiar al firmei, urmarind eficienta economica a activitatii si, nu īn ultimul rānd, cresterea profitului.

Caracteristicile controlului


O componenta importanta īn īntelegerea controlului īn activitatea manageriala o reprezinta caracteristicile de baza ale controlului. Se impune, astfel, sa retinem ca, īn concordanta cu cerintele economiei de piata, controlul este caracterizat de o serie de trasaturi si anume:

a) caracterul obiectiv ai controlului;

b) caracterul corectivo-constructiv;

c) caracterul coordonator;

d) orientarea controlului spre analize profunde;

e) este orientat strategic si catre rezultate;

f) este bazat pe informatii si date;

g) este prompt si orientat spre exceptie;

h) este inteligibil si flexibil;

i) poate genera autocontrolul;

j) este impartial si corect.

Functiile controlului


Prin functiile controlului se īntelege contributia acestuia la realizarea obiectivelor si scopurilor manage­riale. Functiile controlului au īn vedere nu numai consta­tarea erorii īn activitatea manageriala, ci si efectele pozitive generate de acesta, care se refera la corectarea actiunii si orientarea sa judicioasa spre realizarea obiectivelor strategice si tactice.

Īn literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale controlului managerial. Dintre aces­tea, enumeram:

functia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul careia, alaturi de constatare, se obtine si o apreciere a performantelor societatii sau a verigilor sale componente si care se materializeaza ca o constatare prin masurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele stabilite initial si ca o     con­tu­­­rare a abaterilor si a cauzelor care le-au determinat;

functia recuperativa determinata de orientarea controlului nu numai spre constatarea si aprecierea situatiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se impun pentru īnlaturarea deficientelor aparute si a cauzelor care le-au generat;

functia preventiva, care se manifesta nu dupa ce au aparut abaterile fata de valorile preconizate, ci īnaintea producerii lor;

functia informativa, reflectata de faptul ca informatiile furnizate de control ofera date asupra modului cum se realizeaza deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viata societatii comerciale;

functia educativ - stimulativa ce deriva din faptul ca activitatile de control actioneaza ca forta ce stimuleaza eforturile unitatilor pentru depasirea situatiei prezente si obtinerea unor rezultate economice superioare.


9.1.6. Etapele exercitarii controlului


Activitate deosebit de complexa, controlul implica existenta unui mecanism temeinic conceput a carui reali­zare sa asigure transpunerea īn viata a obiectivelor preco­nizate de manager. Īn aceste conditii, exercitarea controlului, īn calitate de functie a managementului, presu­pune parcurgerea urmatoarelor etape:

(1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului;



(2) determinarea nivelurilor de performante, respec­tiv a standardelor, normelor si nivelurilor care vor trebui sa fie masurabile;

(3) proiectarea sistemului de control;

(4) pregatirea personalului care urmeaza sa efec­tueze controlul respectiv;

(5) efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor sub aspectul amplorii, naturii si urmarilor;

interpretarea critica a concluziilor privind abaterile constatate;

(7) stabilirea masurilor de corectie a abaterilor si transmiterea lor sub forma de informatii sau actiuni;

(8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate managerului.

9.1.7. Tipologia controlului


Diversitatea proceselor manageriale, particularitatile specifice diferitelor domenii de activitate si structura de organizare a societatilor comerciale genereaza o multitu­dine de clasificari ale controlului.

Īn functie de momentul desfasurarii actiunii de control se disting trei tipuri principale de control:

v      control preliminar, care se realizeaza īnainte de a īncepe activitatea preconizata si cu ajutorul careia se asigura ca exista conditiile necesare pentru realizarea actiunii, cu referire deosebita la disponibilitatea resurselor;

v      control concomitent, care vizeaza īn principal ceea ce se īntāmpla īn timpul desfasurarii actiunii si se axeaza īndeosebi pe operatiunile īn curs pentru a se stabili daca procesul de lucru se desfasoara corect;

v      control posterior, care se efectueaza dupa īnche­ierea actiunii si se concentreaza pe rezultatele finale.

Īn functie de pozitia managerului fata de actul de control exista:

control direct, care se realizeaza īn contactul direct si nemijlocit dintre manager si unul sau mai multi dintre colaboratorii sai;

control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;

autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati, īn timpul desfasurarii muncii sau dupa īncheierea acesteia.

Un alt criteriu de clasificare se refera la reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar īn cadrul procesului managerial, īn raport cu care controlul se īmparte īn:

v      controlul de conformitate, cu ajutorul caruia se asigura aducerea fenomenelor sau proceselor mana­geriale la parametrii prestabiliti;

v      controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea feno­menelor sau proceselor manageriale la parametrii presta­biliti, influentarea anumitor parametrii ai procesului, mentinerea si la nevoie crearea unor conditii noi care sa favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;

v      controlul adaptiv, care se organizeaza si se desfasoara īn situatiile īn care evolutia unui anumit proces managerial este influentata īn permanenta de factori perturbatori.

Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaza procesul de control, identificam:

control strategic, care implica monitorizarea celor mai importanti factori de mediu care pot afecta planurile strategice ale societatii comerciale;

controlul tactic, care se concentreaza asupra evaluarii rezultatelor obtinute ca urmare a implementarii planurilor tactice la nivel de departamente;

control operational, care implica supravegherea planurilor operationale.

9.1.8. Aspecte psihologice ale controlului


Modul īn care se realizeaza controlul activitatii manageriale are profunde implicatii psihologice. Astfel, īn cadrul procesului de control apar multiple si complexe relatii īntre controlor si controlat. Daca sub aspect orga-niza­tional controlul ne apare ca o functie a manage-mentului prin care se urmareste sa se execute corect si corespunzator obiectivele societatii comerciale, din punctul de vedere al psihosociologiei manageriale controlul consti­tuie o forma de manifestare concreta a interesului pe care īl acorda managerul si ajutoarele sale executarii     pla­nului si adoptarii deciziilor. Prin urmare, controlul urmareste sa inspire executantului sentimentul ca rezultatul actiunilor sale pentru īndeplinirea sarcinilor sunt permanent supra­vegheate si controlate.

Managementul se preocupa de mentinerea unei obiectivitati īn procesul de control si de asigurarea unor conditii favorabile īntre cel ce controleaza si controlat. Īn acest sens, controlul reprezinta un mijloc real de cunoastere a subordonatilor si a capacitatii lor de īndeplinire a atributii lor de munca.


9.2. CONCEPTE CHEIE


control

evaluare

functia de control



control strategic

control tactic

control operational

control financiar

control preventiv

control sistematic

autocontrol


9.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL



Fig. 9.1. Locul si rolul controlului īn managementul firmei




Text Box: 348



Fig. 9.2. Schema generala a controlului īn activitatea manageriala.


Fig. 9.3. caracteristicile unei proceduri de control eficiente

9 4. ĪNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE


1. Ce īntelegeti prin control? Dar prin evaluare? Exista deosebiri īntre cele doua notiuni?

2. Pornind de la definitia controlului analizati locul si rolul functiei de control īn cadrul sistemului managerial.

Precizati principalele caracteristici ale unei proce­duri de control eficiente.

4. Analizati influenta controlului asupra procesului decizional si modului de desfasurare a activitatilor si obiectivelor concepute.

5. Analizati si comentati etapele exercitarii controlului avānd ca punct de plecare interdependenta dintre planifi­care si control.

6. Stabiliti doua obiective principale ale controlului. Comentati si argumentati alegerea facuta.

7. Precizati care sunt functiile controlului si īn ce constau acestea.

8. Formulati aprecieri personale privind implicatiile psihologice ale controlului asupra personalului controlat.


9.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)


9.5.1. Teste grila


1. Controlul managerial presupune:

a) verificarea continua a rezultatelor

b) utilizarea evaluarii influentei diferitilor factori

c) verificarea periodica a rezultatelor

d) excluderea evaluarii influentei factorilor

e) adaptarea masurilor de corectie si urmarirea efec­telor

Principalele functii ale controlului, ca aport al acestuia la realizarea scopurilor manageriale sunt urmatoarele:

a) functia de evaluare a rezultatelor

b) functia recuperativa

c) functia organizatorica

d) functia informatica

e) functia preventiva

f) functia comerciala

g) functia educativ-stimulativa

3. Īn functie de momentul efectuarii actiunii de control distingem:

a) control preliminar, efectuat īnaintea realizarii actiunii

b) control concomitent, efectuat īn timpul desfasurarii actiunii

c) control indirect realizat de manager dupa analiza rezultatelor



d) control posterior, efectuat dupa īnchiderea actiunii

4. Raportat la pozitia managerului fata de actul de control distingem:

a) control direct, realizat nemijlocit de manager

b) control orientat spre depistarea factorilor pertur­banti

c) control indirect realizat de manager dupa analiza rezultatelor obtinute;

d) autocontrolul, practicat de fiecare salariat

e) control concomitent, practicat atāt de salariati cāt si de manager

5. Īn general, din punct de vedere psihologic, atunci cānd un salariat stie ca este controlat:

a) īsi īndeplineste sarcinile la un nivel superior

b) īsi īndeplineste sarcinile la un nivel inferior

c) nu este influentat īn vreun fel īn activitatea sa

d) activitatea sa este blocata

Raspunsuri:

1- a, b, e; 2 - a, b, d, e, g; 3 - a, b, d; 4 - a, c, d; 5 - a.

Raspunsuri comentate la testele grila:

4 - a, c, d

Īn functie de pozitia managerului fata de actul de control, controlul se clasifica īn: a) control direct, care se realizeaza īn contactul direct si nemijlocit dintre manager si unul sau mai multi colaboratori ai sai; b) controlul indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa analiza rezultatelor obtinute si dupa indivi­dualizarea lor; c) autocontrolul, realizat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati.

5-a

Un element important al activitatii de control īl reprezinta aspectul psihologic si relatia complexa ce se stabileste īntre controlor si controlat. Practica si experienta arata ca salariatul, cānd se stie controlat, īsi īndeplineste atributiile de serviciu la un grad superior de constiin­ciozitate, de corectitudine, manifestāndu-se un īnalt grad de responsabilitate. De aici apare necesitatea unui proces de control continuu si eficient precum si recomandarea ca cel care controleaza sa īmbine supravegherea cu controlul executiei, pentru a putea constata cāt mai obiectiv capacitatea, munca efectiv realizata si meritele reale, bine dovedite ale fiecaruia.


9.5.2. Studiu de caz - Dezvoltarea unui control eficient la Lotus

Numele "Lotus" este binecunoscut īn lumea afac­e­rilor, datorita marelui succes īnregistrat de companie cu programele Lotus 1 -2-3. Cānd a lansat programul, īn anul 1983, compania a dominat īntreaga piata. Din pacate, Lotus a avut dificultati īn pastrarea pozitiei, prin lansarea unei noi versiuni, īmbunatatite. Compania a anuntat lan­sarea, dar aceasta nu a putut fi realizata la timp. Aceasta lansare a fost numita de catre specialistii din domeniu ca "noua lansare de vapori". Cea mai serioasa problema a companiei era īntārzierea mare a anuntatei variante 3 a lui Lotus 1-2-3, īntārziere care i-a dezamagit profund pe clienti. Multi dintre acestia au fost fortati sa-si anuleze planurile care depindeau de noua versiune a lui Lotus 1-2-3. Altii au īnceput sa cumpere programe de la companiile concurente, Microsoft si Borland International.

Cum situatia devenise critica, Lotus a angajat ca vice­presedinte o persoana experimentata, W. Frank King II., care, avānd o experienta de 16 ani la IBM īn dezvoltarea proceselor software, cu mult mai mare decāt predecesorul sau, a īnceput rapid sa instituie controlul. A cerut tuturor angajatilor sa nu mai discute cu persoane din afara companiei despre noua versiune Lotus 1-2-3 si despre alte proiecte aflate īn derulare. A angajat un numar de 19 supraveghetori severi pentru a se asigura ca noul Lotus va avea aceleasi standarde si caracteristici. Pentru o mai buna coordonare si control, a stabilit sedinte zilnice cu anumiti angajati, pentru a discuta cu exactitate ceea ce trebuie facut pentru a putea rezolva problemele cu care se confruntau. Programul angajatilor era detaliat pe sarcini exacte ale fiecarui programator. Īntregul grup a īnceput sa se īntālneasca lunar, iar controlorii de calitate s-au con­centrat asupra identificarii greselilor.

Se cere: a) precizati ce masuri ati fi īntreprins īn redresarea firmei Lotus, daca ati fi fost īn postura vicepresedintelui King;

b) identificati principalele tipuri de control folosite de King īn conducerea firmei Lotus.

9.6. TEXTE DE ANALIZAT


1." Īn firma moderna, control-evaluarea de tip consta­tativ a disparut, fiind īnlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concre­tizat īn decizii si actiuni manageriale eficace." (Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 48).

2. "Veghind la mentinerea echilibrului īntre prevederi si realizari, masurānd performantele si comparāndu-le cu planurile si asigurānd informatii prompte si cuprinzatoare care sa conduca la masuri de corectie, controlul se prezinta ca o latura importanta a managementului, ca un subsistem al acestuia. (Ion Petrescu - Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 215).

9.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE


1. Controlul - functie eficienta a conducerii.

2. Interdependenta dintre control si celelalte functii ale sistemului managerial.

3. Sistemul de documente primare si evidenta tehnic-operativa si contabila - sursa de informatii pentru control.

4. Locul si rolul controlului īn managementul societatii comerciale.

5. Mecanismul exercitarii functiei de control īn cazul unei societati comerciale.

6. Rolul controlului īn atingerea obiectivelor strategice ale firmei.

Modalitati de crestere a eficientei si calitatii controlului.

8. Implicatii psihologice generate de relatia controlor-controlat la nivelul unei proceduri de control.

9.8. BIBLIOGRAFIE


Boulescu, M. si Ghita, M., Control financiar si exper­tiza contabil, Ed. Eficient Bucuresti, 1996, pag. 13-18.

Constantinescu, D. A., si Ungureanu A., Manage­ment, Ed. Tehnica Bucuresti, 1998, pag, 419-475.

Nicolescu. O. si Verboncu, I. Management, Ed. Economica, Editia a III-a, Bucuresti, 1999, pag.48-49.

Nicolescu, O. si Verboncu, I., Managementul organizatiei. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau. 1999.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 214-221.

Petrescu, I. si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 295-306.

Petrescu, I., Psihosociologie manageriala, Ed. Lux Libris, Brasov. 1998.

Stan, I., Management - TEST 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov. 1998, pag. 63-65.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A., si Vizinteanu R ., Management. Teorie si aplicatii C++ , Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993. pag. 37-40.












Document Info


Accesari: 20522
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )