Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENTUL PE PRODUS LA S.C. GUSLACT S.A. PLOIESTI

management




Universitatea Petrol-Gaze din Ploiesti

Facultatea de stiinte Economice

SPECIALIZAREA MANAGEMENT









LUCRARE DE LICENŢĂ




PLOIESTI

Universitatea Petrol-Gaze din Ploiesti

Facultatea de stiinte Economice

SPECIALIZAREA MANAGEMENT




LUCRARE DE LICENŢĂ

MANAGEMENTUL PE PRODUS

LA S.C. GUSLACT S.A. PLOIEsTI




PLOIESTI




CUPRINS


1 .Introducere 5

2.Managementul pe produs 7

Conceptul, metodologia si avantajele managementului

pe produs 7

2.1.1 .Stabilirea produsului sau grupei de produse 9

2.1.2.Efectuarea de catre conducatorul de produs de

modificari de ordin structural organizatoric,

informational, decizional si metodologic

2.1.3. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii

produsului sau produselor

Strategia de marketing a produselor noi

2.2.1. Strategiile de produs

2.2.2.Inovatia   

Organizarea productiei utilizând metoda "Exact la timp"

Pregatirea, programarea, lansarea si urmarirea productiei ..25


Pregatirea productiei

Programarea, lansarea si urmarirea productiei

Metode evaluate de asigurare a calitatii

Costurile de prevenire a defectelor

Costurile defectelor


Cresterea rolului factorului uman

Sisteme informatice pentru conducerea productiei

3.Studiu de caz privind aplicarea managementului pe produs

la S.C. Guslact S.A. Ploiesti

Date generale legate de societate

Identificarea simptomelor semnificative


Stabilirea deficientelor si cauzelor care le genereaza

Stabilirea punctelor forte si a cauzelor care le determina.. 61

Formularea recomandarilor

4.Concluzii

Bibliografie


1. Introducere

Managementul, nefiind o colectie de retete, de sabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernamânt, pricepere si talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode si procedee, în functie de împrejurarile concrete. Datorita acestui fapt, managementul este considerat deopotriva, o arta si o stiinta.

stiinta si arta deopotriva, managementul, constituie astazi unul dintre domeniile cele mai fascinante si cu o încarcatura intelectuala, emotionala si sociala dintre cele mai ridicate ale activitatii umane. Managementul ca stiinta preia tot ce este pozitiv de la managementul ca arta. Din aceasta armonie rezulta inevitabil managementul stiintific modern,care opereaza cu noile categorii de resurse, practic inepuizabile :informatie-cunoastere-creativitate. Managementul stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o abordeze întruneste toate însusirile celei mai consistente "stiinte a actiunii umane". In prezent, complexitatea si diversitatea impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de stiinta multi si interdisciplinara. Managementul ca stiinta permite formularea celor mai potrivite raspunsuri la întrebarile executantilor: Ce anume sa faca? Cine sa execute? Unde si cu ce resurse? Cum sa execute? Când si cu ce rezultate? Acestea sunt cele cinci exigente ale managementului stiintific. stiinta managementului nu exista de dragul stiintei ,ea trebuie aplicata, dar a aplica aceasta stiinta este o arta (maiestrie). Managementul este o stiinta ,pentru ca astazi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi proiectata si întretinuta functionarea sistemelor de management si ale componentelor acestora, fara existenta unor principii, legitati, instrumente manageriale stiintifice. Managementul este o arta, pentru ca operationalizarea elementelor stiintifice nu este posibila fara punerea în miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul, intuitia, talentul, capacitatea de a lupta în colectiv, abilitatea de a dirija oamenii, caracter, inteligenta s.a.m.d.

Imbinarea elementelor de natura stiintifica cu cele "artistice" trebuie realizata nuantat, în functie de pozitia ierarhica a managerului, de complexitatea, diversitatea si dificultatea problemelor cu care acesta se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve, precum si valoarea personalului condus. Imbinarea optima a acestor factori, reprezinta un factor de baza al cresterii economice la nivel microeconomic si al sporirii eficientei la nivel de firma.

Contributia managementului nu se rezuma doar la latura economica, deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspectele necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati în activitatile firmelor si în primul rând asupra factorului uman.

În prezent, managementul fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile puse la dispozitie de stiinta managementului, reprezinta un factor de baza al cresterii economice. Pentru economia româneasca - aflata în plina tranzitie de la forma planificarii centralizate administrativ - birocratice la cea de piata, puternic descentralizata, în care orientarea si conducerea întregii activitati se face prin pârghii economico-financiare - o problema deosebit de importanta care se impune a fi rezolvata, este remodelarea întreprinderilor prin reconceperea si totodata proiectarea în mod riguros, a unor sisteme de management functionale si eficace si, prin acestea, transformarea vechilor întreprinderi nerentabile si sustinute de stat în concurenti importanti pentru noii agenti ai pietei.

Restructurarea economiei românesti în conditiile privatizarii si accesului capitalului strain, trecerea treptata spre o economie de piata, vor determina valorificarea crescânda a valentelor managementului, de sporire a eficientei economice. Fara un management riguros, societatile comerciale si regiile autonome românesti nu vor fi în masura sa sesizeze dimensiunea si structura actuala si viitoare a cerintelor pietei, sa elaboreze si implementeze strategii si politici nationale, sa-si remodeleze sistemul de management pentru a manifesta dinamismul, creativitatea, flexibilitatea si functionalitatea, inerente economiei de piata.

De capacitatea managerilor de a se adapta noilor realitati, de a-si însusi atributele indispensabile de profesionalism, initiativa, perspicacitate si de a se dovedi capabili sa opereze eficace într-un cadru economic si dinamic concurential, depind sansele economiei românesti de a se înscrie pe traiectoria unei dezvoltari reale si accelerate, de a dobândi valente certe de vitalitate, modernitate si competitivitate.

Tabelul nr. 1

Managementul: Arta si stiinta

ARTA

sTIINŢĂ

Bazarea pe calitati personale (intuitie, bun simt, imaginatie, capacitate de reactie, talent).

Bazarea pe calitati personale si cunoasterea realitatii cu mijloace stiintifice.

Observarea experimentelor si acumularea experientei.

Analiza proceselor, identificarea principiilor si legitatilor.

Folosirea în mod exclusiv a experientei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai oglinda retrovizoare).

Corelarea experientei cu cercetarea prospectiva a evolutiei si impactului factorilor interni si externi.

Dezvoltarea problemelor dupa metoda "încercarilor si erorilor".

Analiza complexa a actiunii diversilor factori de influenta.

Orientarea prioritara pe termen scurt.

Orientarea prioritara pe termen lung.

Informatie limitata si unilaterala.

Informatie completa si complexa.

Capacitate redusa de inovare si adaptare la schimbari.

Orientare spre actiune, creativitate si adaptabilitate.

2. Managementul pe produs

2.1. Conceptul, metodologia si avantajele managementului pe produs

Managementul pe produs, semnifica o descentralizare a managementului productiei, asigurând o abordare specializata a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestui: cercetare, dezvoltare, productie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei managerul are menirea sa urmareasca produsul de la concepere pâna la punerea acestuia la dispozitia cumparatorului.

Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificata atât din punct de vedere comercial (promovarea si optimizarea vânzarilor), cât si financiar (control direct al rentabilitatii produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin pozitia sa, are posibilitati de interventie oportuna si operativa pentru stimularea vânzarilor si ridicarea rentabilitatii, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizatiei. Eficienta activitatii managerului de produs este aplicata în functie de cresterea vânzarilor, gradul de patrundere pe piata, nivelul rentabilitatii produsului de care raspunde.

Conceperea sistemului managementului pe produs este un rezultat al accelerarii
înnoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si a intensificarii
concurentei pe piata, al dependentei din ce în ce mai pronuntate a eficientei firmelor,
de capacitatea de a proiecta, a asimila, fabrica si comercializa produse cu anumite
caracteristici în perioade relativ reduse. Managementul pe produs este o solutie viabila a
armonizarii cererii cu oferta. Prima reactie de raspuns a organizatiilor contemporane la
dinamica pietei fiind cea de diversificare a fabricatiei, de modernizare a produselor existente
si accelerare a introducerii celor noi. În numeroase firme din tarile industrializate (SUA,
Anglia, Franta, Germania) s-a ajuns la concluzia ca la nivelurile superioare ale
managementului nu se mai pot cuprinde în coordonare toti factorii care asigura succesul pe
piata al ofertei lor. Din acest motiv, pentru a înviora politica dezvoltarii productiei si pentru a
mari forta de penetrare pe piata mondiala a produselor fabricate, multe firme au recurs la
descentralizarea structurii organizatorice de management a productiei prin instituirea functiei
de "manager de produs". În conceptia metodei, produsul înseamna "orice realizare pe care o
produce o întreprindere si o ofera pe piata". Printre aceste realizari mentionam:produs
industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestari servicii etc. care nu au delimitare
si sunt rentabile în timp. Managementul pe produs, ca sistem de management de sine
statator, are o istorie de circa doua decenii, în domeniul caruia s-au conturat mai
multe variante de proiectare si implementarea a sa.

O asemenea metodologie de realizare a managementului pe produs, care dupa opinia specialistilor corespunde în buna masura conditiilor existente în întreprinderile românesti în actuala etapa de tranzitie spre economia de piata si retehnologizare, implica, pentru succesul aplicarii ei urmatoarele trei conditii:

Existenta unei activitati diversificate si rentabile în timp;

Posibilitati de descentralizare a managementului productiei;

Conditii de informare si documentare cu privire la pietele de desfacere. Introducerea conducerii pe produs este indicata si are succes numai în organizatiile cu o productie diversificata. Acolo unde se realizeaza un singur produs, metoda îsi pierde sensul si nu este adaptabila, întrucât nu pot exista probleme de coordonare descentralizata a realizarii produsului respectiv. Cu toate acestea, atunci când exista în fabricatie un singur produs, dar care se realizeaza într-o mare gama coloristica sau tipodimensionala si se ofera spre vânzare pe un numar de piete, metoda este aplicabila secvential, sub forma "managerului de piata" care raspunde direct de toate operatiile specifice secventei pietei de desfacere car 18318o1423s e i-au fost incredintate. În aceste conditii managerul de produs (piata) are obligatia sa semnaleze managementului de vârf al organizatiei posibilitatile de dezvoltare a pietei pe termen lung si modificarile tehnice, tehnologice ce se impun în productie pentru adaptarea unicului produs la cerintele consumatorilor de pe piata respectiva.

Una din conditiile de succes ale managementului pe produs este crearea posibilitatilor de institutionalizare, în cadrul structurii existente, a "managerului de produs". Prin aceasta operatie se grupeaza la un loc (sub coordonarea directa a managerului de produs) toate activitatile referitoare la un produs sau grupa de produse si care sunt scoase de sub tutela compartimentelor functionale ale organizatiei. În locul structurii traditionale intervine un tip de organizare matriciala, în care fiecare lucrator (executant) va primi îndrumari din partea a doi superiori: cele referitoare la produs din partea managerului de produs, iar cele functionale din partea sefilor de compartimente. Astfel, se asigura succesul metodei prin cresterea conditiei de coordonare optima a masurilor, deciziilor si planurilor organizatiei, referitoare la produsul respectiv.Prin descentralizarea managementului productiei, fiecare produs sau grupa de produse vor avea un manager cu drept de îndrumare în legatura cu întregul ciclu de realizare. Desigur, un asemenea concept de organizare pune în dificultate sefii de compartimente subordonându-i intereselor managerului, fapt ce poate duce la stari conflictuale.

Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientata spre piata, pentru succesul practic al metodei sunt necesare conditii de cunoastere temeinica a cerintelor pietei. Dirijarea activitatilor se face în functie de relatia produs-piata, relatie specifica, ce impune cunoasterea de catre întreaga structura (nu numai de catre managerul produsului) a conditiilor pietelor de desfacere, pe baza carora se modifica strategia comerciala a organizatiei. O asemenea cunoastere se poate realiza prin existenta si functionarea unui compartiment de marketing si a unor grupe specializate în studiul pietii (grupe de marketing). In caz contrar, managerul de produs se va izbi mereu de neprevazutul joc al pietei, fapt ce va determina insuccesul metodei.

Desi în literatura de specialitate nu sunt suficient conturate etapele de aplicare a metodei de management pe produs, din analiza continutului a numeroase studii publicate în tara si strainatate se pot preciza urmatoarele etape principale ale metodei de management pe produs:


2.1.1. Stabilirea produsului sau grupei de produse

Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs care formeaza obiectul managementului pe produs se realizeaza de catre conducerea superioara a societatii comerciale, de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie. Criteriile în functie de care se face selectarea produsului sunt:

Volumul si ponderea produsului în totalul productiei;

Gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale;

Noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna si externa;

Strategia generala a dezvoltarii întreprinderii.

Logic se va recurge la managementul pe produs, numai pentru produsele fabricate în cantitati mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vânzare si profit pe piata externa si interna. Din punct de vedere economic este absurd sa realizezi produse care nu se vând sau pentru care nu se identifica cerere pe piata. La evaluarea factorilor de succes si insucces a produsului pe piata ,trebuie sa participe compartimentul de marketing si compartimentele functionale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al calitatii, financiare etc.) si toti managerii numiti pentru organizarea coordonarii produselor sau grupelor de produse.


2.1.2. Efectuarea de catre conducatorul de produs de modificari de ordin structural organizatoric, informational, decizional si metodologic


Aceste modificari se opereaza în compartimentele de productie implicate, astfel încât sa se asigure premisele necesare implementarii în bune conditii a respectivei strategii. Schimbarile preconizate se recomanda sa fie reduse la strictul necesar si concomitent, sa fie organic armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu al sistemului de management al unitatii. O atentie deosebita se recomanda sa se acorde procedurilor de control astfel încât derularea tuturor activitatilor implicate sa fie exact cunoscuta, asigurând posibilitatea adoptarii operative de decizii si actiuni cu caracter profilactic sau colectiv, astfel încât sarcinile cantitative si calitative privind produsul respectiv sa fie îndeplinite întocmai.


2.1.3. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii

produsului sau produselor


Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management, cu cele doua faze: bilantul activitatii personale si bilantul activitatii generale si angajarea de noi sarcini. Bilantul activitatii personale se face în mod independent de catre fiecare manager de produs, acestia pregatindu-si rapoartele finale asupra activitatii unei etape calendaristice încheiate (luna, trimestru, an) întrucât fiecare manager de produs, prin activitatea de realizare a produsului sau, reprezinta un "centru de profit", acesta va întocmi o situatie în care va consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri si cheltuieli al produsului, facând posibila comparatia dintre bugetul-program si realizari. Se recomanda ca întotdeauna evaluarea sa se faca vis a vis de curba de viata, astfel încât prin decizii si actiuni cu caracter previzional, sa se asigure în permanenta ca produsul fabricat sa se afle într-o faza rentabila din punct de vedere economic. În cazul în care intrarea în faza de declin a produsului este inevitabila, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru înlocuirea sa la momentul oportun. Evaluarea activitatii este necesar sa se concretizeze în recompense si sanctiuni corespunzatoare situatiei concrete, pentru a obtine si dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea în cele mai bune conditii a produsului respectiv.

Proliferarea din ce în ce mai accentuata, înregistrata de acest sistem de management, constituie dovada cea mai elocventa a eficientei sale. La baza functionarii si eficientei managementului pe produs, se afla multiple avantaje care îi sunt proprii.

Între acestea, mentionam în primul rând cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistematice, centrate pe eficienta. De remarcat ca acest avantaj se manifesta adesea pe fondul accelerarii perfectionarii tehnologice si constructive a produsului respectiv.

Un alt avantaj major al acestui sistem rezida în accentuarea dimensiunii
previzionale a managementului activitatilor de productie ca urmare a fundamentarii lor
pe temeinice strategii de fabricatie si promovare a produselor.In consecinta, se constata o diminuare a gradului de uzura morala a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a tehnologiilor si sistemelor de organizare utilizate cât si a produselor rezultate.

Abordarea unitara a proceselor tehnice si economice implicate în fabricarea si valorificarea anumitor produse se reflecta si în comercializarea lor în conditii superioare. Adecvarea cantitativa si calitativa a ofertei de produse la cerintele diferitelor segmente de piata se rasfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzarilor cât si a profiturilor obtinute. In acest timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricatii bine puse la punct si ale unei abordari de marketing eficace, au ca urmare cresterea prestigiului marcii întreprinderii respective, ceea ce reprezinta un capitol cu o pondere în continua crestere în economia contemporana.

Acestor avantaje majore li se asociaza o serie de cresteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii, care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

Desigur, managementul pe produs nu este lipsit nici de limite ce decurg în principal din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente a managementului pe produs în cadrul unitatii economice , pe de o parte , si din desincronizarile ce apar la jonctiunea managementului pe produs cu sistemul de management al întreprinderii. Aceste doua dificultati se rasfrâng din probabilitatea relativ ridicata de aparitie a unor situatii conflictuale, mai ales între cadrele de conducere implicate, din insuficienta sprijinire de catre toti factorii de decizie a realizarii obiectivelor specifice managementului pe produs. Limitele potentiale ale managementului pe produs se diminueaza puternic atunci când conducatorul desemnat are potentialul si prestigiul necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatit pentru a colabora activ si eficace la realizarea managementului pe produs.

Atât avantajele cât si dezavantajele impun o analiza riguroasa a posibilitatilor si conditiilor de aplicare a metodei de management pe produs, în societatile comerciale si regiile autonome românesti, decizia fundamentându-se în primul rând, pe principiul cresterii eficientei activitatii productive.

Prin prisma celor aratate, putem defini managementul pe produs ca un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitatii de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare ca pondere semnificativa în productia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupa în exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale.

2.2. Strategia de marketing a produselor noi


2.2.1. Strategiile de produs


Produsele si serviciile, în sens larg bunurile economice, joaca un rol hotarâtor în
satisfacerea trebuintelor tot mai ample si mai variate ale indivizilor si ale societatii în
ansamblul ei. Pe masura progresului societatii, creste în ritm ascendent numarul si gama
produselor pe care le utilizam.

Politica de produs reprezinta conduita pe care o adopta firma referitor la dimensiunile, structura si evolutia gamei de produse si servicii ce fac obiectul propriei sale activitati,atitudini ce se raporteaza permanent la cerintele mediului de piata, la tendintele manifestate de ceilalti concurenti.

Strategia produsului constituie punctul de plecare si baza întregii activitati a întreprinderii în orice ramura a economiei nationale. Aceasta se explica prin faptul ca dintre toate problemele unei întreprinderi, cea mai importanta este determinarea programului de productie al acesteia.

Se stie ca pentru desfasurarea activitatii,fiecare întreprindere dispune de o anumita cantitate de resurse materiale,umane si financiare. Ea poate combina aceste resurse în procesul de productie,în diferite variante,în functie de gama sortimentala pe care o alege si de cantitatile pe care le produce din fiecare sortiment.

Alegerea gamei sortimentale, mai ales atunci când este vorba de produse noi,este astazi o problema deosebit de complexa, datorita faptului ca procesul tehnico-stiintific contemporan determina o mare diversificare, atât a produselor care apar pe piata cât si a cerintelor si pretentiilor consumatorilor. Principala conditie pentru ca un produs nou sa reprezinte o reusita pentru producator, este ca acesta sa fie superior din punct de vedere tehnic si functional fata de produsele deja existente pe piata. De asemenea, reusita depinde si de masura în care produsele noi satisfac cerintele si preferintele consumatorilor. In sfârsit succesul lansarii unor noi produse este conditionat si de ceea ce îsi propun si alte întreprinderi în programul lor de productie.

Din aceasta cauza, paralel cu descoperirea nevoilor imediate si de perspectiva ale pietei, întreprinderea trebuie sa studieze permanent produsele similare ale unor întreprinderi existente pe piata sau în curs de aparitie. Prin obtinerea si analiza unor astfel de informatii, întreprinderea îsi poate stabili viitoarea strategie de produs. O asemenea strategie reuneste un numar mare de decizii, între care cele mai importante se refera la: gama sortimentala, politica si structura preturilor, serviciile post vânzare, modernizarea si înlocuirea produselor vechi, introducerea produselor noi,etc.,tinându-se seama de fazele specifice ale ciclului de viata a produselor (lansare, crestere,maturitate-saturatie, declin).

În functie de scopul urmarit, strategiile de produs se împart în urmatoarele categorii:

a) Strategii de crestere, acelea care urmaresc marirea volumului sau gamei de activitate a întreprinderii. Asemenea strategii se pot realiza prin saturarea pietelor existente cu produse deja existente în gama de fabricatie a întreprinderii sau prin penetrarea pe piete noi, prin diversificarea produselor si pe aceasta baza prin expansiunea la nivelul diferitelor segmente de consumatori, regiuni, tari; printr-o mai mare integrare cu reteaua de distributie (de exemplu deschiderea unor magazine proprii de prezentare si desfacere). Centrul de greutate al promovarii se muta în mod treptat de la prezentarea, popularizarea produsului, pe convingerea cumparatorilor, amplificarea dorintei lor de cumparare. Treptat se pot opera reduceri de preturi pentru a atrage si segmentele sensibile fata de pret. Prin astfel de strategii se poate amplifica capacitatea concurentiala a produsului, a firmei, a marcii.

b) Strategii de selectie acelea care au în vedere pe de o parte scoaterea din fabricatie a produselor aflate în faza de declin, a caror cerere este în scadere si pe de alta parte alegerea din diferite alternative de produse noi.O strategie de selectie are de asemenea în vedere patrunderea numai pe acele segmente de piata care ofera cele mai mari avantaje pe termen lung.Retragerea produsului trebuie pregatita în cele mai mici amanunte si presupune parcurgerea mai multor etape:

Pregatirea încetarii fabricatiei, când se iau decizii privind modalitatile de lichidare a stocurilor, reprofilarea si utilizarea capacitatilor de productie eliberate, durata perioadei cât mai continua fabricarea si ofertarea pieselor de schimb (daca este cazul) si/sau a unor produse complementare;

Informarea tuturor verigilor de pe diferitele canale de distributie;

Informarea consumatorilor si sfatuirea lor cu privire la posibilitatile de reprofilare;

Daca firma producatoare ofera un nou produs superior care înlocuieste pe cel retras, se declanseaza amplul proces de pregatire pentru primirea favorabila de catre distribuitori si consumatori.

În cadrul procesului de retragere se au în vedere, de regula, trei obiective: neafectarea în mod negativ a imaginii firmei producatoare,a celei comerciale ci dimpotriva; sa nu afecteze interesele consumatorilor; procesul în ansamblu sa fie profitabil sau în cazuri exceptionale (de ex. o prabusire brusca) sa se realizeze cu pierderi minime.

c) Strategii ale productivitatii, acelea care vizeaza îmbunatatirea produselor si utilizarea lor, îmbunatatirea productiei sau a metodelor de organizare si conducere a întreprinderii.Strategia dezvoltarii produsului implica produse noi, pentru piete existente, ea se poate realiza prin:

Inovatii majore, care comporta riscuri mari,dar si profitul realizat în caz de succes poate fi considerabil;

Afaceri noi;

Lansarea unui produs nou pe o piata existenta, firma utilizând clientii existenti pentru a vinde si alte produse;

Extinderea liniei de produse;

Îmbunatatirea produsului, în sensul modificarii unora sau a tuturor caracteristicilor de baza ale produsului;

Modificarea stilului produsului, care implica modificari neesentiale ale unor elemente tangibile de produs.

Practica a demonstrat ca cele mai mari incertitudini si cele mai mari riscuri planeaza asupra strategiilor de crestere si mai ales a strategiilor de lansare a produselor noi care definesc tipurile de produse pe care le va fabrica întreprinderea valorificând oportuniatile proprii în cadrul restrictiilor mediului sau economic.


2.2.2. Inovatia


Pentru ca rezultatele strategiei de produs a întreprinderii sa corespunda obiectivelor propuse, unul din factorii în functie de care aceasta trebuie sa-si orienteze actiunile, este etapa de viata a fiecarui produs.

Dupa cum se stie, majoritatea produselor au un anumit ciclu de viata, compus din mai multe faze: lansare, crestere, maturitate, saturare si declin. Ciclul de viata al produsului este intervalul de timp cuprins între momentul lansarii unui produs pe piata si cel al retragerii sale definitive de pe piata respectiva. Durata de viata a oricarui produs este finita, de-a lungul duratei de viata putem identifica mai multe etape. În fiecare dintre aceste etape, volumul comercializarii si nivelul profitului sunt variabile. Comercializarea cu succes a produsului presupune actiuni, strategii si tactici de marketing specifice etapelor parcurse. În diferitele faze ale ciclului de viata sunt diferite sau cel putin nuantate fenomenele si procesele de piata întâlnite, se impun politici financiare, strategii de productie, canale de marketing diferite.

Durata ciclului de viata a unui produs si a fazelor acestuia, depind fara îndoiala si de natura produsului. Dar în epoca noastra, aceasta este influentata foarte mult de consecintele revolutiei tehnico-stiintifice, care reduce foarte mult acest ciclu. Futurologii prevad ca peste 50% din produsele care se vor utiliza în urmatorii 10 ani în tarile dezvoltate din punct de vedere economic nu exista înca pe piata.

Pentru fiecare întreprindere, din analiza ciclului de viata al unui produs, se nasc ideile pentru relansarea la momentul oportun a produsului, schimbarea destinatiei sale, orientarea acestuia spre alte segmente de cumparatori, etc. Ciclul de viata orienteaza întreprinderea si asupra lansarii unor noi produse, iar în conditiile actuale, ca o consecinta a diminuarii accentuate a duratei ciclului de viata al produselor aflate în fabricatie, în fata tuturor întreprinderilor se impune în mod deosebit necesitatea dezvoltarii permanenete a produselor noi, introducerea în productie si lansarea pe piata a acestora. Important este si faptul ca mediul industrial actual sporeste si gradul de risc cuprins în lantul noilor produse, fapt care duce la un înalt grad de "mortalitate infantila" a produselor.

Asadar, pentru a asigura un grad de rentabilitate ridicat si continuu, întreprinderile trebuie sa asigure înlocuirea tuturor produselor existente în fabricatie înainte ca ele sa ajunga în faza de declin. O astfel de actiune raspunde nu numai intereselor întreprinderii ci si ale societatii în ansamblu si ale fiecarui individ în parte.

Instrumentul principal al realizarii acestui obiectiv major al întreprinderii este inovatia.

Ideile unui nou produs în cazul produselor de mare consumatie se nasc fie în cadrul serviciilor de cercetare-dezvoltare, fie în cadrul celor de marketing. Produsele noi care au la origine cercetarea-dezvoltarea, pot proveni din transpunerea unei tehnologii utilizate într-un alt sector,din dorinta de a realiza un produs care exista deja în alte tari sau din crearea unui produs care a întrunit un ansamblu de caracteristici date. Produsele care se nasc în cadrul compartimentelor de marketing sunt mult mai diverse, si rezulta în urma prelucrarii informatiilor culese din studiile de piata si formularea pe aceasta baza a unui nou concept de produs adaptat unei anumite clientele. Studiile de piata pot conduce la constatarea existentei unei frecvente ridicate a cererii sau folosirii pentru o anumita caracteristica sau combinatie de caracteristici,ceea ce genereaza ca este nevoie de o forma speciala de produs. De asemenea se poate elabora conceptul unui nou produs si pe baza studierii replicii consumatorilor fata de intrarea pe piata a unui nou concurent sau din dorinta de a extinde unele caracteristici care s-au relevat fructuoase la o alta categorie de produse. La acest nivel, produsul potential este un produs psihic în cautarea unei conditionari, a unui nume, a unei campanii publicitare si a unui plan de marketing sau chiar a unui concept. Putem avea deci un produs fara concept sau un concept fara produs. De aici ideea pentru ca noul produs sa fie efectiv realizat si lansat pe piata este necesar sa întruneasca aprobarea concomitenta a serviciului de marketing, compartimentului de cercetare-dezvoltare, cel al studiilor de piata si al agentiilor de publicitate, compartimente care au orizonturi dintre cele mai diferite.

Procesul complex al inovatiei care merge de la cercetarea stiintifica la studiul pietei, dezvoltare, prototip, statie pilot si pâna la lansarea produselor noi pe piata este lung si greu, cele mai mari eforturi fiind reclamate în faza industrializarii rezultatelor cererii. Pentru ca o inovatie sa vada lumina zilei, trebuie sa fie întrunite un numar de conditii, din care doua sunt esentiale:

factorii responsabili ai acestor inovatii trebuie sa fie dispusi sa-si asume riscul pentru darea lor în folosinta.

ei trebuie sa dispuna de resurse financiare, materiale si umane necesare lansarii în fabricatie a unui nou produs.

Daca se concepe corect programul de dezvoltare si se asigura dirijarea ei competenta, se poate reduce la minimum riscul prezentat de inovatie. Patru factori pot concura la acest lucru:

prezenta unei echipe competente de specialisti pentru selectarea corecta a proiectelor;

un buget de marketing convenabil;

existenta unor modele de planificare si previziune a vânzarilor noului produs;

organizarea eficienta a cercetarii si dezvoltarii.

In general, istoria unui produs se poate rezuma la urmatoarele faze: cautarea ideilor, filtrarea si selectarea celor mai bune variante, analiza variantelor alese prin aprofundari succesive si lansarea propriu-zisa.

a) Cautarea ideilor

Ideile noilor produse se nasc dintr-o combinatie a imaginatiei creatoare, a cunostiintelor tehnologice, a efectuarii judicioase, a observarii nevoilor profunde ale pietei.

Activitatea de cautare a ideilor de produse noi cade în general în sarcina unor grupuri de creativitate si se desfasoara prin folosirea tehnicilor de previziune si planificare tehnologica, precum si pe baza studiului nevoii, plecând de la structura pietei existente, calitatile produsului existent apreciat de catre consumatori si posibilitatile de îmbunatatire a acestora.

De obicei, noile idei sunt rezultatul imaginatiei sau hazardului. Exploatarea sistematica a resurselor imaginatiei si hazardului se face cu ajutorul unor tehnici cum ar fi: brainstormingul, sinectica, inventica, etc.

Prognoza tehnica studiaza posibilitatea aparitiei unui eveniment tehnic, sub rezerva unei informatii asupra perioadei si mijloacelor puse în cauza. Metodele sale amintesc de geneza previziunii economice: fie ca se ataseaza de o caracteristica psihica a unui proces si se proiecteaza în timp istoria sa observata-exploatarea tendintei, fie ea se adreseaza unui grup de experti-metoda Delphi sau metoda intuitiva a previziunii tehnologice.

b) Filtrarea si selectarea ideilor

De cele mai multe ori numarul de idei plauzibile depaseste mult posibilitatile întreprinderii si reclama fiind necesar un filtraj care sa previna esecurile înainte de angajarea întreprinderii în cheltuieli de dezvoltare. Cele mai adecvate metode în vederea realiarii filtrajului ideilor de produse noi sunt la ora actuala urmatoarele:

analiza pragului de rentabilitate

analiza beneficiului

În cazul folosirii analizei pragului de rentabilitate, alegerea noului produs se aseamana foarte mult cu cea a unei investitii, fiind vorba de compararea unei cheltuieli imediate si definitive cu un venit viitor si mai ales incert. Incertitudinea leaga în esenta de piata noului produs, adica de cantitatea care se va putea vinde din acest produs în cursul diverselor faze ale ciclului sau de viata, face ca majoritatea calculelor sa se concentreze asupra acestei variabile.

În masura în care atentia organelor de decizie se concentreaza asupra aspectului financiar al proiectului, tehnica de clasament si selectie a ideilor de produse noi este cea a rentabilitatii investitiei. Se defineste un prag de rentabilitate a investitiei si se clasifica proiectele în functie de randamentul lor prin compararea investitiilor necesare cu resursele financiare ale întreprinderii în cauza.

În cazul analizei beneficiului se porneste de la un recensamânt al factorilor care joaca un anumit rol în succesul noului produs. Atribuind fiecarui factor o pondere specifica subiectiva, organele de decizie determina o pondere medie si un clasament pe baza caruia se face selectia produselor, în asa fel încât sa se renunte la toate proiectele care sunt sortite esecului si sa se pastreze numai acele produse a caror comercializare va avea succes.

De ajutor real pentru organul de decizie este si analiza discriminatorie a politicilor de alegere folosite în trecut si care au asigurat cele mai bune rezultate, definindu-se astfel sistemul de notatie si nota minima corespunzatoare pragului de rentabilitate. De la acest prag de rentabilitate costul probabil al abordarii este superior celui al lansarii, trebuie sa se lanseze deci un produs nou.

c) Analiza proiectelor

Date fiind anumite piete, sarcina analizei este sa individualizeze si sa specifice acele produse care se adapteaza cel mai bine cerintelor acestei piete. Este vorba de a se individualiza permanent caracteristicile pietei pentru a se putea stabili un raport optim între produsele unei întreprinderi si componentele pietei, adica în ultima instanta consumatorii.

Analiza trebuie sa aiba în vedere patru categorii de factori: ai cererii, pretului de cost, beneficiului si ai deciziei. Cererea este legala de un plan de marketing de referinta si vizeaza cantitatile din noul produs care se vor vinde în cursul perioadelor viitoare. Prin intermediul functiilor de raspuns se poate estima rezultatul lansarii, tinându-se seama de abaterile de la acest plan, concurenta si interdependenta cu celelalte produse. Pretul de cost este o functie a tehnicii si a instalatiilor utilizate. Beneficiul va apare esalonat în timp si se poate estima fie diferential, fie actualizat. In cadrul estimarilor diferentiale, se masoara decalajul dintre beneficiul total adus dupa lansare si beneficiul total care s-ar obtine în cazul în care noul produs nu ar fi lansat.

Decizia de lansare va fi luata în functie de randamentul probabil al investitiei, dar mai ales din incertitudinile asociate de beneficiu, care pot proveni din erorile experientelor, imprecizia artistica si slaba cunoastere a viitorului. Scopul studiilor efectuate este ameliorarea beneficiului si/sau diminuarea incertitudinilor asociate, incertitudinea fiind masurata prin variatia distributiei beneficiului.

Prin combinarea beneficiului, incertitudinii, investitiilor personale si a nivelurilor acceptate ale riscurilor exprimate în termeni de probabilitate se pot elabora regulile de decizie în cazul în care beneficiul actualizat întrece investitia; în cazul în care investitia este mai mare decât beneficiul diferential actualizat se va decide abandonarea produsului.

d) Lansarea pe piata

Dezvoltarea si lansarea unui produs pune în miscare numerosi participanti care provin din diverse servicii ale întreprinderii, cât si din exterior. Colaboratorii desfasoara cele mai diverse activitati: cercetare, fabricatie, finante, anchete, actiuni promotionale, etc. Cea mai dificila problema a lansarii noului produs este concilierea tuturor punctelor de vedere divergente în scopul asigurarii succesului deplin în toate planurile.

Dezvoltarea unui produs trece prin mai multe faze. Dupa retinerea ideii urmeaza dezvoltarea tehnica a produsului, analiza financiara, lansarile de încercare, studiul diverselor politici concurente pe planul marketingului - distributie, publicitate,promovare, preturi, etc.

Strânsa interconexiune a acestor actiuni a caror rezultate au efecte retroactive una asupra celeilalte ridica complexe probleme decizionale fiind necesara o perfecta coordonare a diverselor sectoare ale întreprinderii în cauza.

În planificarea si coordonarea lansarii noilor produse, de un real folos este metoda PERT, care este preluata din ingineria militara si începând cu anul 1958 cunoaste o mare generalizare în constructii si industrie. Metoda PERT permite urmarirea în permanenta a derularii operatiunilor de lansare si deci începerea fiecarei actiuni în timp optim, masurarea eventualelor decalaje (avansuri sau întârzieri) fata de plan si efectuarea unei urmariri eficiente a derularii executarii produselor.

Lansarea unui produs nou trece prin etape decizionare succesive, în cadrul carora, responsabilii deciziei evalueaza rezultatele obtinute pâna în momentul respectiv si în functie de ele hotarasc continuarea sau oprirea actiunii. În felul acesta diferitele secvente de activitate paralele se grupeaza într-un punct comun asteptând decizia de continuare, reteaua luând aspectul unui cuib de viespi. Pentru fiecare actiune se planifica o anumita perioada de realizare, respectarea datelor finale având o importanta capitala pentru succesul lansarii.

În general, când o întreprindere este interesata numai în lansarea unui singur produs, caracterul prioritar al operatiunii îi asigura mijloacele care-i sunt necesare. În cazul realizarii simultane a mai multor produse pe an (de exemplu cazul unei întreprinderi care produce bunuri de larg consum), resursele de echipament, materii prime si forta de munca sunt la dispozitia întregului ansamblu de actiuni. În acest caz sarcina firmei este de a respecta nivelurile de disponibilitate existente, suprimând actiunile care antreneaza întârzieri sau suprasolicita resursele sale pe de o parte,si evitând subfolosirea acestor resurse, pe de alta parte.

De obicei retelele PERT comporta un numar mic de sarcini, calculele efectuându-se uneori chiar manual, în acest caz ele au o alura liniara. Când însa analiza se aprofundeaza, reteaua traduce o serie de interconexiuni, prezentându-se sub forma de subrete legate prin etape sau sarcini decizionale care jaloneaza realitatea. Deseori operatiile conduse se pot reduce pentru o întreprindere la un numar mic de proiecte-tip carora le corespund retele standard.

Unele sarcini au durate relativ fixe si usor de estimat. Pentru altele însa, a caror durata este foarte variabila si dificil de prevazut se va utiliza o tehnica statistica cu trei estimari de durata (optimista, verosimila, pesimista) pentru fiecare estimare existând un plan de schimb corespunzator diferitelor puncte de vedere asupra rezultatelor.

Succesul unei strategii de lansare depinde în cea mai mare parte de întelegerea fara eroare si cât mai operativ posibil a mecanismelor pietei de catre toti responsabilii deciziilor de marketing. In general experienta responsabilitatilor lansarii este imperfecta, deoarece produsul are întotdeauna caracteristici mai mult sau mai putin noi care îngreuneaza sau fac chiar imposibila o simpla comparare cu situatiile anterioare. Deciziile de lansare au efecte imediate si ireversibile fiind aproape imposibil de a se reusi o lansare dupa un prim esec. De aici rezulta marea importanta a traducerii corecte a tuturor ipotezelor facute asupra mecanismelor pietei sub forma unui model, a unei structuri logice a legaturilor dintre toate actiunile firmelor concurente si toate raspunsurile pietei. Dispunând de un asemenea model, un computer poate simula care va fi volumul vânzarilor noului produs în cazul aplicarii diferitelor planuri de marketing.

Plecând de la evolutia pietei potentiale, managerul trebuie sa hotarasca daca lansarea va avea loc sau nu. Bineînteles decizia finala nu este luata odata pentru totdeauna. Pe parcursul definirii produsului pe plan tehnic si publicitar se fac si estimarile financiare pe baza unor teste fragmentare asupra consumatorilor potentiali, iar prin prisma acestor evaluari, se continua dezvoltarea produsului sau se întrerupe si se trece eventual la alt proiect. Decizia de lansare finala intervine în urma unor suite de teste complete, de exemplu cele efectuate pe o piata test. Prin aceste teste se urmareste sa se cunoasca în primul rând care va fi volumul vânzarilor luna de luna, un anumit timp (2-3ani), precum si cheltuielile corespunzatoare, inclusiv cele de productie, publicitate, distributie, promovare. Reactiile posibile ale distribuitorilor si consumatorilor potentiali fata de noul produs se sintetizeaza în bilanturi previzionale care permit sa se evalueze pentru fiecare perioada volumul probabil al profiturilor si pierderilor.

Mai dificila este previzionarea reactiilor concurentei. Singura posibilitate existenta este luarea în consideratie a mai multor variante de strategii posibile si evaluarea rezultatelor aplicarii fiecareia dintre ele. În aceasta faza, de un real folos, se dovedeste a fi analiza bayesiana.

Dupa ce s-a finalizat bugetul de lansare a existat o infinitate de moduri de repartizare a acestuia între diferitele actiuni de marketing, precum si de esalonare în timp a cheltuielilor. Din aceste variante, managerul trebuie sa stie sa aleaga cea mai buna strategie de lansare. În cadrul unei actiuni de lansare se ridica problema repartizarii tipurilor de vânzari între diferitele canale de distributie sau între diferitele tipuri de magazine, alocarea publicitatii asupra locurilor de vânzare, alegerea diferitelor planuri-media si determinarea ponderilor acordate mesajelor publicitare ale diferitelor teme posibile, concentrarea publicitatii la televiziune în decursul timpului, volumul esantioanelor, preturile, conditiile impuse distribuitorilor, etc. Numarul de combinatii dintre toate aceste actiuni, care se prevede a fi pus în practica în mod real si ale caror rezultate pot fi observate în zonele pietelor teste este destul de limitat. Daca experientele efectuate pe pietele test sunt analizate în profunzime, pot fi deosebit de instructive în vederea alegerii combinatiei optime. Practica a demonstrat însa ca este mai bine sa se simuleze o strategie de lansare pe un computer decât pe o pista, test, deoarece în felul acesta se largeste considerabil câmpul strategiilor explorate si devine posibil sa se raspunda la majoritatea problemelor aratate mai sus. Cum se explica acest lucru?

Informatiile obtinute de obicei de pe pietele test ne permit sa decidem daca produsul trebuie lansat sau nu si fac posibila previziunea unor "gâtuiri" care ar putea interveni în difuzarea produsului. Aceste concluzii au însa valoare numai pentru strategia pentru care a fost testata, indicând daca produsul si strategia sunt bune sau trebuie sa se renunte la ele. Nu apare eventualitatea obtinerii unor beneficii superioare cu o strategie diferita. Nu putem prevede pentru cât timp strategia care s-a relevat a fi buna în timpul testului va fi cea mai buna la scara operationala.

Spre deosebire de piata test, un model de simulare este capabil sa analizeze rezultatele altor strategii decât cele ale pietei test. El integreaza masurile la toate nivelurile în care fiecare actiune de marketing poate avea un efect. În acest caz, modelul de simulare este un bun instrument la dispozitia responsabilitatilor de marketing, furnizându-le previziunile si evaluarile financiare necesare si ajutându-i sa orienteze ansamblul actiunilor lor.

Odata stabilita o strategie de lansare nu înseamna ca ea nu mai necesita îmbunatatiri. Pe parcurs însa, pe masura ce lansarea se efectueaza, responsabilului lansarii îi parvin alte noi informatii, pe baza carora el poate perfectiona strategia de lansare. Astfel, daca un concurent adopta o strategie care înainte de lansare i s-a parut a fi putin probabila sau daca unele din actiunile firmei dezamagesc ori sunt dificil de executat, în practica trebuie sa se modifice unele elemente ale planului de marketing. In felul acesta, strategia devine din aproape în aproape tot mai buna incluzând la fiecare moment tot ceea ce se cunoaste în legatura cu noul produs care este în curs de lansare.

Sintetic, procesul de lansare a unui produs, de la aparitia ideii pâna la comercializare cuprinde urmatoarele faze de evolutie: stabilirea obiectivelor generale, explorare, filtraj, dezvoltare, testare si comercializare. Pentru fiecare faza de evolutie sunt diferite punctele de decizie, cât si responsabilitatile interdepartamentale.

Lansarea pe piata cu toate fazele sale, constituie baza ofensivei comerciale a firmei, a patrunderii si mentinerii acesteia pe diverse segmente de piata, în conditii de competitivitate si eficienta economica ridicata.


2.3. Organizarea productiei utilizând metoda "Exact la timp"


În domeniul metodelor de organizare si conducere, metoda "Exact la timp" (Just in time -J.I.T.) s-a impus în ultima perioada, fiind considerata de specialisti o conditie esentiala a competitivitatii. Metoda J.I.T. are drept idee de baza reducerea cantitatii de munca trecuta si/sau înglobata în stocurile de materii prime, materiale, piese de schimb, subansambluri, si implicit reducerea globala a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul productiei.

De la bun început trebuie specificat faptul ca metoda J.I.T. poate fi aplicata la orice tip de fabricatie, nefiind necesare sisteme informatice sofisticate.

În mod ideal, o unitate trebuie sa detina stocuri doar pentru realizarea productiei solicitate de beneficiar, sa nu realizeze produse în ipoteza ca va gasi un cumparator si pâna atunci sa fie stocate.

Metoda J.I.T. are la baza principiul dupa care un sistem de productie trebuie sa functioneze cât mai aproape de situatia ideala, si anume cu stocuri la nivel zero si numai întâmplator sa fie detinute stocuri mai mari de o zi. Din aceasta cauza, metoda J.I.T. mai este cunoscuta sub denumirea "Zero stocuri".

Introducerea metodei J.I.T. necesita schimbari la nivelul programarii productiei si a planificarii ca si în fabricatia propriu-zisa. În cazul aplicarii acestei metode, planificarea productiei si prelucrarea informatiilor nu necesita sisteme automate de calcul, dar este absolut obligatorie sincronizarea si corelarea proceselor de fabricatie pentru a produce atunci când trebuie, atât cât trebuie.

Aplicarea metodei J.I.T. se face pe doua planuri distincte: în interiorul sistemului productiv si în relatiile cu furnizorii, necesitând o durata de timp apreciabila pentru punerea la punct a tuturor amanuntelor si în primul rând pregatirea adecvata a fortei de munca.

A solicita beneficiarilor de la început sa se faca livrari zilnice este o greseala comuna pe care o fac cei care implementeaza metoda J.I.T. Primul pas trebuie facut în cadrul sistemului productiv propriu al firmei si în ultima faza trebuie abordati furnizorii. Implementarea metodei J.I.T. în interiorul firmei are avantajul ca pot fi stapânite toate pârghiile necesare si se capata o buna experienta care poate fi apoi folosita la îndrumarea furnizorilor.

Metoda J.I.T. se bazeaza pe principiul "cerere-tragere" a subansamblelor si pieselor de la centrele de fabricatie (sectii, ateliere) anterioare celui de montaj, ordine de fabricatie primind doar ultimul centru (sectia sau atelierul de montaj), prin aceasta ea se deosebeste de sistemul masinist care se bazeaza pe principiul "împingerii" înainte a pieselor realizate fara a interesa faptul daca ele vor intra în fabricatie sau în magazie.

Fiecare piesa este produsa pe baza acestui principiu doar pentru a satisface o cerere care vine de la urmatorul loc de munca. Ordinele de materiale si de piese primite de ultimul centru de fabricatie, de obicei montajul final sunt transmise centrului imediat urmator care retransmite ordinul mai departe. Aceasta forma de organizare a productiei presupune gruparea opertiunilor similare, în vederea scurtarii timpilor de asteptare.

Orice activitate din întreprindere este dictata de sectia (atelierul) de montaj. Acest loc de munca este punctul de unde începe implementarea metodei J.I.T., pentru acesta este nevoie ca procesul de fabricatie sa fie rationalizat si simplificat, în primul rând prin eliminarea stocurilor intermediare dintre sectii si a stocurilor de produse finite, producându-se si livrându-se produsele doar la cererea unui beneficiar.

În al doilea rând, trebuie asigurata o calitate ireprosabila a pieselor produse în întreprindere. Deoarece orice piesa se executa doar în cantitatea strict necesara si neexistând stocuri intermediare, piesele cu defectiuni compromit productia zilnica si pot duce la oprirea fabricatiei.

Punerea la punct a unei astfel de metode de organizare si conducere a productiei cere o perioada destul de mare de timp în care trebuie actionat la nivelul propriilor linii de fabricatie. Un prim pas în atingerea acestui scop poate fi adoptarea metodei Seiban, care este una simpla si constituie o buna posibilitate de învatare si experimentare a acestui nou mod de lucru.

Metoda Seiban pusa la punct în Japonia în deceniul trecut, este compusa din trei faze principale:

stabilirea planurilor globale lunare de productie pentru trei luni în avans;

lansarea comenzilor de materiale dupa stabilirea planurilor globale si planificarea productiei pe centre de productie pâna la asamblarea finala;

punerea la punct, în luna în curs, a programelor de asamblare sau zilnice, prin modificarea planurilor globale adoptate cu trei luni în urma, în functie de conditiile concrete aparute în fabricatie, desfacere, marketing.

Lansarea ordinelor de executie-expediere a produselor si de aprovizionare au la baza, în metoda Seiban, presupunerile facute cu trei luni în urma, care vor fi apoi modificate în momentul fabricatiei. Dezavantajele majore ale sistemului Seiban constau în faptul ca ocupa la maximum timpul de conducere si nu micsoreaza foarte mult stocurile.

A doua faza a implementarii metodei J.I.T. se refera la relatiile cu furnizorii care trebuie convinsi sa livreze produse de calitate, în loturi mici, zilnice. Comenzile de materiale, piese si subansamble se lanseaza telefonic, dupa ce sectia de montaj, sectia conducatoare în aceasta metoda, a început realizarea produsului. Furnizorul are adesea mai putin de opt ore la dispozitie pentru a raspunde la cererea beneficiarilor. Livrarile sunt uzual programate din ora în ora sau din doua în doua ore, iar transportul se face cu camionul.

Firma furnizoare trebuie, de asemenea, sa livreze produse de înalta calitate, deoarece orice lot de produse defecte duce la oprirea fabricatiei. Deci furnizorii trebuie convinsi sa livreze produse de calitate la timp si în cantitati bine determinate.

Cea mai buna solutie este ca beneficiarul sa încheie cu furnizorul un contract pe termen lung, prin care beneficiarul accepta un pret mai mare decât media uzuala, daca furnizorul va livra produsele conform metodei J.I.T. De asemenea, va trebui ca beneficiarul sa îndrume furnizorul sa-i împartaseasca din experienta proprie pentru ca si acesta, daca se va convinge de beneficiile metodei J.I.T. sa o puna în practica. Eforturile initiale de a converti furnizorii la metoda J.I.T. trebuie sa se concentreze asupra celor care livreaza mari cantitati de produse si ocupa mult spatiu. Se va continua cu furnizorii care livreaza produse de valoare mare si care în multe cazuri sunt situati departe de beneficiari si livreaza unicate. Convertirea acestora la J.I.T.este dificila, dar se poate ajunge la livrari saptamânale. Metoda J.I.T. impune alte criterii în alegerea furnizorilor (calitatea produselor furnizate, încrederea în partener, seriozitatea acestuia) si realizarea unor relatii strânse, durabile, între beneficiari si furnizori în conditiile scaderii importantei acordate pretului de achizitie.

Desi aparent, metoda J.I.T. este simpla, implementarea ei trebuie sa tina seama de specificul fiecarei întreprinderi în parte, de gradul de calificare a fortei de munca, de schimbarea modului de organizare si conducere, de modificarea substantiala a prioritatilor conducerii întreprinderii.

Implementarea metodei J.I.T. necesita o echipa de conducere capabila, care sa poata rezolva problemele multiple ce apar, prin analizarea lor si propunerea de solutii. Echipa de conducere, care are un program de asigurare a calitatii, cunoaste procesul de productie si comensureaza performantele sistemului productiv. Deci este cea mai potrivita pentru adoptarea metodei J.I.T. Trebuie avute în vedere evenimentele inerente pentru faza de implementare, cum ar fi oprirea liniei de fabricatie, datorita calitatii slabe a pieselor si subansamblelor. In aceste situatii, se vor analiza cauzele defectiunilor si se vor adopta masurile corespunzatoare.



Folosirea tehnicii de calcul asistata de computer poate avea efecte favorabile în implementarea metodei J.I.T. dar este nevoie si de o pregatire temeinica a fortei de munca. Prin experienta celor care au adoptat metoda J.I.T. reiese faptul ca în primul rând trebuie întelese principiile de baza ale metodei si cum poate fi operat sistemul de productie si apoi introduse sistemele de calcul. Se pot utiliza la început monitoare si terminale cuplate la un calculator central, sisteme de translatie care sa fie actionate doar când s-au cuplat anumite cantitati de piese,etc. În mod normal, o firma care a adoptat J.I.T. nu are nevoie obligatoriu de calculator, deoarece livrarile de piese si subansamble se fac la cerere.

Pregatirea fortei de munca în vederea utilizarii metodei J.I.T. este o conditie esentiala a reusitei acesteia. În primul rând, implementarea metodei J.I.T. trebuie promovata de directorul întreprinderii. Urmeaza o pregatire temeinica la toate nivelurile prin cursuri, seminarii, vizionari de filme, vizite la unitati care utilizeaza metoda, etc.

Trebuie bine subliniata diferenta fundamentala între modelul "împinge"si modelul "trage" si efectul livrarii în loturi mici. Schimbarea mentalitatii este foarte importanta, deoarece chiar cu sistemele electronice de calcul, muncitorii pot acumula mici stocuri de siguranta, fara a informa sistemul de urmarire.

Imaginea modului de functionare a sistemului de productie care a adoptat metoda J.I.T. trebuie sa fie clara pentru toti salariatii. Pentru început se poate experimenta metoda J.I.T. pe o linie de fabricatie sau pe o grupa de utilaje, sectie relativ independenta.

Ultimul pas va consta în perfectionarea metodei J.I.T. prin reducerea continua a stocurilor, diminuarea eforturilor cu deplasarea materialelor, îmbunatatirea fluxurilor informationale, etc.

Metoda J.I.T. si-a dovedit avantajele în întreprinderile unde a fost aplicat (Toyota,Honda,Ford,etc.). Implementarea a început cu fabrici care au construit autoturisme, tractoare, autocamioane, si s-a extins si în alte tipuri de fabricatie, specifice constructiilor de masini.

Avantajele metodei J.I.T. sunt numeroase, cele mai evidente fiind legate de reducerile pâna aproape de zero a stocurilor, si deci evitarea imobilizarii unor importante fonduri circulante, determinarea tipului de conducere, cresterea substantiala a calitatii, realizarea unei fabricatii în flux continuu, diminuarea suprafetelor de lucru, reducerea timpului acordat remedierilor.

Corelarea metodei J.I.T. cu sistemul C.I.M. (sistemul de productie integrat prin intermediul computerului) si cu S.F.F.(sistemul flexibil de fabricatie) este o problema usor de rezolvat, ea ducând la amplificarea efectelor produse de aceste sisteme.

Faptul ca metoda J.I.T. va fi integrata într-un sistem avansat de productie care functioneaza pe baza C.I.M si S.F.F. necesita o acuratete mare a datelor introduse si evitarea greselilor de programare a calculatoarelor.

Se impune o extrema disciplina în manipularea informatiilor, datelor, a bonurilor de materiale, ordinelor de lucru, etc, care nu se poate realiza decât printr-o pregatire si calificare superioara a fortei de munca, inclusiv a conducerii firmei.


2.4. Pregatirea, programarea, lansarea si urmarirea productiei

Eficienta sistemului de management pe produs este determinata de organizarea superioara a activitatilor de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei care, în opinia specialistilor se înscriu tot în cadrul functiei de productie a întreprinderii.

Perfectionarea pregatirii, programarii, lansarii si urmaririi productiei - are câteva sarcini principale:

determinarea principalelor etape de pregatire tehnica si materiala a productiei;

eliminarea locurilor înguste si utilizarea capacitatilor disponibile;

elaborarea programelor de fabricatie;

respectarea programelor de fabricatie si realizarea ritmica a productiei;

În cadrul acestui sistem complex , o prima veriga o reprezinta pregatirea productiei.


2.4.1. Pregatirea productiei


Pregatirea fabricatiei produselor cuprinde un ansamblu de activitati interdependente realizate pe baza unui plan calendaristic, care are ca obiect crearea si asimilarea în fabricatie a unor noi produse, modernizarea prin reproiectarea constructiva si tehnologica a produselor existente în fabricatie, introducerea tehnologiilor noi si a progresului tehnic, stabilirea conditiilor materiale si organizatorice, precum si asigurarea eficientiei economice maxime pentru fiecare produs.

Pregatirea tehnica presupune urmatoarele activitati principale:

proiectarea constructiva a produselor;

proiectarea proceselor tehnologice;

executarea prototipului;

încercarea si omologarea prototipului;

executarea seriei zero si omologarea ei.

Compartimentele din întreprinderile industriale în care se desfasoara activitati din domeniul pregatirii tehnice sunt urmatoarele:

laboratorul de control si cercetare;

laboratorul de cercetare;

atelierul de proiectare sau sectia de proiectare.

Modalitatile de organizare a compartimentelor de pregatire tehnica presupun:

compartimente specializate pe activitati specifice de asimilare a produselor (compartimente de cercetare, compartimente de proiectare constructiva, compartimente de proiectare tehnologica);

compartimente specializate pe activitati specifice fazelor tehnologice de asimilare si pe produse;

compartimente specializate pe produse.

Principalele cerinte ale sistemului de organizare a compartimentelor cu sarcini în domeniul pregatirii tehnice sunt urmatoarele:

constituirea cadrului organizatoric corespunzator pentru activitatile de conceptie de perspectiva si pentru cercetari si studii aprofundate;

separarea muncii, de conceptia muncii de rutina sau de activitatile administrative;


folosirea rationala a cadrelor, a fondului de timp disponibil. Proiectarea produselor cuprinde urmatoarele faze:

elaborarea temei de proiectare si a studiului tehnico-economic;

elaborarea proiectului tehnic;

elaborarea desenelor de executie.

O tema de proiectare se elaboreaza de catre beneficiarul produsului sau de catre executantul sau si cuprinde: denumirea produsului, destinatia si conditiile de folosire a acestuia, caracteristicile principale sub raport constructiv sau al retelei de fabricatie, principalii indicatori tehnico-economici de exploatare, cantitatea în care se fabrica, termenele de proiectare pe faze, s.a.

Studiul tehnico-economic arata necesitatea, oportunitatea, urgenta si rentabilitatea produsului respectiv. Prin acest studiu trebuie sa se arate baza de materii prime necesara, posibilitatile tehnologice de fabricatie, costul de productie al productiei curente, caracteristicile tehnice si de exploatare ale noilor produse în comparatie cu performantele produselor similare din tarile industrial avansate,s.a.

Proiectul tehnic trebuie sa cuprinda:

elemente principale de calcul ale produsului;

desenul de ansamblu cu sectiuni;

caietul de sarcini.

Desenele de executie au rolul de a arata în mod detailat toate elementele de ordin constructiv pentru fiecare piesa, semifabricat sau subansamblu al unui nou produs. Cerintele activitatii de proiectare a noilor produse implica:

largirea sortimentului produselor si îmbunatatirea continua a calitatii lor;

urmarirea reducerii costului noului produs comparativ cu produsele vechi similare prin folosirea tuturor cailor posibile;

folosirea obligatorie la elaborarea proiectelor pentru noile produse a normelor interne si a standardelor existente pentru diferite piese, semifabricate sau subansamble;

îmbunatatirea indicatorilor de exploatare prin prelungirea duratei de exploatare, reducerea cheltuielilor de reparatii sau folosire; asigurarea unei concordante între indicatorii tehnico-economici ai noilor produse si sarcinile de dezvoltare a economiei nationale.

În cadrul pregatirii tehnice a fabricatiei, pregatirea tehnologica reprezinta acea activitate care are drept scop elaborarea tehnologiei de fabricatie. Într-o întreprindere industriala, prin tehnologia de fabricatie a produselor, se întelege totalitatea procedeelor de prelucrare a materiei prime si a materialelor. Printre cerintele de baza în domeniul pregatirii tehnologice a productiei, se numara:

nivelul înalt al mecanizarii complexe si automatizarii proceselor de productie;

cresterea productivitatii muncii si un consum rational de materii prime, materiale, combustibili, energie;

folosirea deplina a capacitatilor de productie;

calitatea superioara a produselor;

realizarea tuturor indicatorilor cantitativi si calitativi.

Activitatile pregatirii tehnologice sunt în general urmatoarele:

elaborarea procesului tehnologic de ansamblu pe faze, iar în cadrul acestora pe operatii;

alegerea utilajelor necesare pentru executarea diferitelor operatii si stabilirea regimului de lucru al acestora;

stabilirea echipamentului tehnologic (scule, dispozitive,verificatoare),proiectarea si confectionarea sculelor specifice;

elaborarea normelor progresive de timp de munca si de consum de materii prime, materiale, combustibili,energie,etc.;

pregatirea, verificarea si multiplicarea documentatiei tehnologice.

O deosebita eficienta o prezinta folosirea în cadrul pregatirii tehnologice a tipizarii proceselor tehnologice apropiate prin caracterul lor.

O etapa importanta o reprezinta executarea, încercarea si omologarea prototipului si a "seriei zero."

Prin prototip se întelege unul sau mai multe exemplare din noul produs care se asimileaza, executat special pentru a fi supus unor încercari si probe, în vederea constatarii parametrilor si indicatorilor tehnico-economici prevazuti si a omologarii lui.

Omologarea reprezinta activitatea de conformare, pe baza de încercari si probe la care este supus prototipul de "serie zero", a faptului ca produsul corespunde cu cel proiectat. Ea se efectueaza în doua etape, si anume omologarea preliminam de prototip si omologarea finala de "serie zero."

Dupa terminarea si a acestor doua stadii în pregatirea tehnologica a productiei se poate trece la fabricatia curenta de serie a noilor produse.

Pregatirea materiala si organizatorica a fabricatiei noilor produse cuprinde în general urmatoarele actiuni:

determinarea necesarului de materii prime, materiale, semifabricate din afara, combustibili si energie si organizarea unei aprovizionari optime;

comandarea din timp si aducerea utilajelor de la furnizorii acestora;

modernizarea utilajului existent sau adaptarea acestuia la noile conditii de fabricatie;

asigurarea unui personal specializat;

reamplasarea de masini si utilaje, amplasarea de noi utilaje,schimbari esentiale în fluxurile tehnologice;

elaborarea ,daca este cazul,a unui nou sistem de planificare tehnico-economica si operativ-calendaristica.

Caile de reducere a duratei de pregatire au un caracter complex, iar importanta lor difera de la o ramura la alta. Printre caile de reducere a duratei de pregatire a fabricatiei se numara:

folosirea proiectelor tip pentru diferitele elemente constructive ale masinilor,
utilajelor, aparatelor si instalatiilor;

folosirea pe scara larga a diferitelor subansamble standardizate sau normalizate, prin aceasta reducându-se numarul pieselor originale ce trebuie proiectate, micsorându-se astfel volumul de munca necesar pregatirii;

folosirea de procese tehnologice tipizate - consta în stabilirea pentru o grupa de produse omogene a unui proces tip prin selectionarea în acest scop a celor mai perfectionate metode sau procese de fabricatie posibile de folosit pentru grupa respectiva;

folosirea tehnologiei de grup si prevederea în cadrul pregatirii tehnice a folosirii unor dispozitive demontabile formate din elemente tipizate;

ridicarea pregatirii profesionale a proiectantilor si tehnologilor si specializarea lor pe anumite probleme;

organizarea optima a executarii lucrarii de pregatire prin dotarea cu un bogat material informativ ajutator (instructiuni, normative, tabele de calcul, albume de desene, etc);

executarea în paralel a diferitelor etape sau faze de pregatire,etc.

În conditiile cresterii complexitatii muncii de pregatire a productiei se folosesc cu mult succes în întreprinderile din tara noastra si din alte tari, atât a utilajelor moderne de proiectare, cum sunt computerele, cât si de noi metode de programare si organizare a acestor lucrari, cum ar fi de pilda metoda drumului critic, metoda PERT, s.a.

Aceste metode bazate pe teoria grafurilor permit ca din ansamblul activitatilor de pregatire a productiei sa fie stabilite operatiile care prin continutul si durata lor determina în principal durata totala de pregatire, urmând ca asupra lor sa se îndrepte în mod deosebit atentia în vederea reducerii totale a duratei de pregatire fara a se neglija însa nici executarea la timp a celorlalte operatii.


2.4.2. Programarea, lansarea si urmarirea productiei


Programarea productiei este o componenta a activitatii de planificare tehnico-economica,constituind planificarea operativ-calendaristica.

Programarea productiei reprezinta o activitate complexa care consta în defalcarea sarcinilor din planul anual al întreprinderii pe perioade scurte de timp sub forma unor programe operative, coordonarea tuturor verigilor de productie ale întreprinderii si controlul permanent al realizarii sarcinilor repartizate în scopul luarii unor decizii care sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin planificare.

Pentru realizarea activitatii sale, programarea productiei presupune un schimb de informatii între toate compartimentele tehnice, economice si de productie ale întreprinderii; rolul de coordonator al întregii activitati de productie îi revine compartimentului P.P.U.P. (pregatirea ,programarea ,urmarirea productiei).

În cadrul activitatii de programare a productiei, locul central îl ocupa programarea
productiei de baza,
activitatea de programare a productiei auxiliare si de servire se
programeaza în strânsa legatura cu programarea productiei de baza.

Continut: la nivelul unitatilor industriale, programarea productiei cuprinde:

programarea propriu-zisa a productiei;

lansarea productiei;

executia;

urmarirea si controlul realizarii planului de productie.

Programarea propriu-zisa a productiei consta în efectuarea urmatoarelor lucrari:

defalcarea, detailarea si repartizarea sarcinilor de productie care se concretizeaza în elaborarea programelor de productie ale sectiilor si atelierelor de productie;

stabilirea parametrilor sau normativelor programarii productiei;

determinarea termenelor de începere si de finalizare a fabricatiei produselor;

determinarea loturilor si a comenzilor pe produse;

stabilirea succesiunii de lansare si executie a fiecarui produs, lot sau comanda de productie;

calculul necesarului de fabricat, care se efectueaza atât pentru produsele nelansate, cât si pentru cele lansate (productie neterminata);

calculul si verificarea balantelor de corelare a capacitatii de productie cu încarcarea.

Lansarea productiei consta în:

lansarea programului de productie pe sectii si ateliere de productie, în conformitate cu planul de productie si graficul livrarilor;

întocmirea ,multiplicarea si difuzarea documentatiei de lansare a materialelor si a manoperei în cadrul sectiilor si atelierelor de productie (bonuri si fise limita de materii prime si materiale, fisa de însotire si dispozitii de lucru).

Executia produselor cuprinde:

pregatirea executiei produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si formatiilor de lucru;

desfasurarea propriu-zisa a fabricatiei;

folosirea rationala a resurselor.

Urmarirea si controlul productiei consta în:

urmarirea realizarii produselor pe faze de fabricatie (avansul fabricatiei);

urmarirea realizarii produselor finite;

evidentierea abaterilor fata de programele si graficele de lansare;

evidentierea realizarii programelor de cooperare;

luarea de masuri în cadrul procesului de productie.

Functiile activitatii de programare a productiei sunt urmatoarele:

functia de informare (fluxul de informatii dintre compartimentul P.P.U.P. si celelalte compartimente din întreprindere);

fundamentarea normativelor de programare (stabilirea lotului optim, determinarea duratei ciclului de fabricatie, devansarile calendaristice, marimea stocurilor de productie neterminata);

elaborarea programelor operative (stabilirea sarcinii fizice, ordonartarea fabricatiei, determinarea momentului de începere a executiei);

coordonarea tuturor verigilor de productie;

urmarirea si reglarea operativa a productiei.

Principalele obiective ale programarii productiei deriva din aplicarea autogestiunii economico-financiare în activitatea întreprinderilor:

îndeplinirea planului de productie în ceea ce priveste volumul si structura;

respectarea termenelor planificate (si de livrare);

asigurarea unei maxime restrictii si desfasurarea procesului de productie;

realizarea celei mai scurte durate a ciclului de productie;

asigurarea unor cheltuieli de productie minime;

asigurarea unei calitati superioare a produselor.


La baza programarii productiei stau o serie de principii care reflecta elementele fundamentale ,teoretice si practice de la care trebuie sa se plece în elaborarea programelor operative de fabricatie:

a)        activitatile si fenomenele economice din întreprindere trebuie estimate în unitati de timp calendaristic;

b)        programarea productiei trebuie sa înceapa cu termenul de livrare ,mergându-se pe fazele de prelucrare în sens invers desfasurarii procesului tehnologic;

c)          programarea productiei trebuie sa aiba un caracter preventiv si nu unul post operativ;

d)        aplicarea principiului paralelismului;

e)          respectarea principiului proportionalitatii;

f)          asigurarea concordantei dintre necesitatile prevazute în planul de productie si posibilitatile de fabricatie ale întreprinderii;

g)          elaborarea, atunci când este posibil, a mai multor variante de programare a productiei si adoptarea unei alternative optime pe baza de criterii de eficienta;

Factorii care influenteaza programarea productiei sunt:

nomenclatura si caracteristicile produselor;

specificul tehnologic de fabricatie;

tipul productiei;

sistemul sau metodele de organizare spatiala a productiei.

Metodologia de programare a productiei cuprinde:

sistemul informational al activitatii de programare;

succesiunea (etapele) necesare pentru elaborarea, lansarea si urmarirea productiei;

ansamblul metodelor, tehnicilor si instructiunilor utilizate.

Sistemul informational este construit dintr-un numar de blocuri de analize denumite module. Modulele subactivitatii de programare a productiei sunt:

programul de productie calendaristic centralizator;

balanta de corelare capacitate-încarcare;

ciclograma de produs;

programul operativ(grafic de programare-lansare).

Programul operativ calendaristic centralizator cuprinde defalcarea pe luni a planului de productie si este corelat cu capacitatile de productie si comenzi, în functie de diferite criterii. Productia este specificata la nivel de articol (produs), urmarind ca detalierea la nivel de sortiment sa fie efectuata prin lansare.

Balanta de corelare capacitate-încarcare are ca scop verificarea încarcaturii capacitatilor de productie cu sarcini cuprinse în programele de frecventa pentru o anumita perioada de programare, deci asigurarea echilibrului dinamic care trebuie sa se mentina între necesitati , conform sarcinilor programate si posibilitatile corespunzatoare capacitatii de productie disponibile pentru fiecare perioada de programare data.

Ciclograma de produs are ca scop determinarea devansarilor calendaristice pe faze de fabricatie a produsului, respectiv fata de termenul de livrare.

Programul operativ (grafic de programare-lansare) are ca scop detalierea programului de productie calendaristic centralizator pe subunitati de productie si pe perioade mai scurte de timp.


Etapele programarii productiei sunt urmatoarele:

a) Programarea productiei, cu fazele

programarea calendaristica a productiei (elaborarea programelor de productie-livrare la nivelul de întreprindere);

defalcarea sarcinilor lunare la nivelul de întreprindere, pe sectii si ateliere;

programarea în cadrul sectiilor de productie (în timp si în spatiu).

b) Lansarea în fabricatie, cu fazele:

elaborarea documentatiei de lansare;

repartizarea documentatiei de lansare, conforma programelor operative;

c) Urmarirea, controlul si actualizarea programelor operative:

urmarirea si controlul realizarii ritmice a programelor de fabricatie operative;

actualizarea programelor (reprogramarea productiei).

Principalele metode de programare a productiei sunt urmatoarele:

programarea continua a productiei;

programarea productiei prin metoda prioritatilor;

programarea productiei pe baza de stoc.

Programarea continua a productiei-esenta acestei metode consta în utilizarea ca unitate de programare si urmarire a "complexului/zi". Aceasta contine cantitatea zilnica ce trebuie prefabricata din fiecare prefabricat (reper) pentru realizarea produselor întreprinderii.

Principalele avantaje ale programarii continue a productiei sunt:

asigurarea desfasurarii unei productii ritmice;

continuitatea productiei corespunzator evolutiei continue a însusi procesului de productie;

crearea conditiilor pentru îmbunatatirea calitatii produselor;

impunerea, prin complexitatea ei a preluarii automate a datelor.

Programarea productiei prin metoda prioritatilor presupune:determinarea loturilor standard, calcularea ciclurilor de fabricatie, esalonarea livrarilor în functie de cerintele beneficiarilor;stabilirea termenelor de predare a comenzilor pe loturi; întocmirea fiselor de însotire.

Avantaje:

durata totala a ciclului de fabricatie se micsoreaza ca urmare a reducerii asteptarilor ;

regula prioritatilor este o problema de disciplina tehnologica pentru executant;

programele de productie executându-se în ordinea prioritatilor, ramân valabile independent de gradul de realizare a duratei tehnologice a opertiei de catre executanti.

Programarea productiei pe baza de stoc de magazie se utilizeaza pentru produsele normalizate, tipizate, care intra în componenta a diferite tipuri de produse. Metoda permite fabricarea acestor repere în loturi, prin faptul ca ele se lanseaza în fabricatie prin comanda de stoc, prin precizarea produselor pentru care se fabrica.

Lansarea productiei este etapa care urmeaza imediat activitatii de programare si consta în emiterea si transmiterea documentatiei sectiilor, atelierelor , tuturor compartimentelor de munca interesate, în baza carora se declanseaza procesul de executie propriu-zis.

Pentru o lansare eficace sunt necesare urmatoarele informatii: programul de fabricatie (care indica produsele de executat, cantitatile si termenele respective); specificatiile produselor (care cuprinde lista reperelor componente ,desenele de executie, specificatiile de materiale, manopera si S.D.V.-uri); locurile de munca pe care se desfasoara procesul de productie.

Aceasta documentatie elaborata de compartimentele tehnice este completata de documentatia emisa de activitatea de lansare care cuprinde: bonul de materiale, bonul de lucru, bonul de SDV-uri,fisa de urmarire,lista tehnologica.

Principalele sisteme de lansare a productiei sunt urmatoarele:

lansarea dupa grafic - se prevad datele de lansare numai pentru reperele principale care vor trebui respectate întocmai;

lansarea pe baza de devansari. De obicei reperele mai mici nu se programeaza, stabilindu-se numai un termen final când trebuie terminate. Daca din acest termen se scade durata ciclului de fabricatie , se stabileste data de devansare , adica cel mai târziu moment când trebuie lansat reperul. Lansarea va avea loc înaintea datei de devansare pentru asigurarea începerii fabricatiei la data prevazuta;

lansarea grupata - folosita în cadrul tehnologiei de grup, când reperele apartinând aceleiasi grupe se lanseaza în bloc. Ordinea punerii în fabricatie a fiecarui reper se indica în functie de devansarile respective.

Urmarirea executiei produselor consta în alegerea, prelucrarea si transmiterea datelor primare din activitatea de executie în scopul informarii conducerii sectiei sau întreprinderii asupra stadiului în care se gasesc obiectele muncii din programele de fabricatie. Sarcinile generale ale activitatii de urmarire sunt urmatoarele:

urmarirea functionarii utilajelor analizându-se abaterile de la planul de revizii si reparatii, cât si abaterile neprogramate, cauzele si modul lor de înlaturare;

urmarirea pregatirii executiei care vizeaza modul cum s-au respectat indicatiile din documentele lansate;

urmarirea desfasurarii procesului de productie, sarcina cea mai importanta,urmând miscarea produselor între diferite locuri de munca, ateliere, sectii, pe diferite stadii de fabricatie.

Urmarirea fabricatiei se realizeaza în patru etape:

înregistrarea pe formulare tipizate a realizarilor;

compararea realizarilor cu sarcinile programate;

evaluarea abaterilor;

luarea deciziei de corectie a acestor abateri.

În întreprinderile industriale alimentare, de pilda, complexitatea procesului de productie, lipsa unor instrumente de control si dirijare a procesului tehnologic, precum si dificultatile ce apar pe linia organizarii si conducerii productiei au impus necesitatea realizarii unei instalatii de supraveghere, control si sintetizare a parametrilor de productie-SICAP.

Aceasta instalatie realizeaza efectiv conducerea sectiei de productie pe principiul exceptiei prin furnizarea informatiilor cu o frecventa mare (2 ore).

Sistemul SICAP prezinta o serie de avantaje: face posibila o supraveghere obiectiva a masinilor si personalului ce le deservesc, elimina aprecierea intuitiva a timpului de stationare, înlaturarea interventiei omului în culegerea ,prelucrarea si transmiterea datelor de productie, ofera informatii de sinteza în orice moment celor ce participa la procesul de fabricatie pâna la nivelul conducerii întreprinderii. Pe baza acestor informatii se pot lua masuri imediate în timpul aceluiasi schimb si se utilizeaza mai bine capacitatea de productie.


2.5. Metode evoluate de asigurare a calitatii


Calitatea produselor - reprezinta masura în care complexul de însusiri ale acestora (tehnice, economice, sociale si de utilizare) satisfac cerintele pentru care au fost create-constituie un factor decisiv al competitivitatii, ridicarea continua a acesteia reprezentând un obiect prioritar al fiecarei firme moderne. Caracteristicile de calitate ale produsului sunt de natura tehnica, economica, de exploatare, estetica, ergonomica si sociala.

Caracteristicile tehnice - definite de proprietatile fizice si chimice, de parametrii constructivi tehnologici si functionali ai produsului sunt determinate nemijlocit de solutiile adoptate în activitatea de cercetare - proiectare si confera produsului potentialul de a satisface într-o masura mai mare sau mai mica necesitatile consumatorilor.

Caracteristicile economice - evidentiaza eforturile antrenate de fabricarea si exploatarea produsului (consumuri specifice de fabricatie si exploatare, pierderi în productie, piese de schimb, etc.) si sunt în strânsa dependenta de celelalte caracteristici ale produsului, în special de cele tehnice.

Caracteristicile de exploatare - definesc în general usurinta si securitatea exploatarii, capacitatea produsului de a functiona fara defectiuni si posibilitatea de a fi mentinut în functiune o anumita perioada de timp (mentabilitate). si aceste caracteristici sunt dependente de cele tehnice si de multe ori sunt chiar analizate împreuna.

Caracteristicile estetice - specifice laturii emotionale pe care o satisface produsul se refera de obicei la culoare, aspect, forma, mod de prezentare si ambalare, etc.

Caracteristicile sociale - îmbraca forma efectelor cu caracter social cum ar fi de exemplu: toxicitatea, protectia consumatorului, etc.

Cerintele actuale ale industriei si ale consumatorilor în general, se îndreapa catre produsele calitativ superioare si se prevede accentuarea atentiei acordata calitatii din mai multe motive de importanta egala.

În primul rând s-a înteles faptul ca un nivel calitativ corespunzator trebuie realizat de producatori, nu pentru a se proteja de eventuale plângeri, ci pentru a satisface mai complet cerintele consumatorului.

În al doilea rând, livrarea si exportul produselor pe piata este si va fi mai strict reglementata de anumite standarde si norme referitoare la calitate.

În perspectiva extinderii sistemelor avansate de productie care folosesc metode de organizare si conducere specifice (de exemplu metoda "exact la timp'-J.I.T.),sisteme flexibile de fabricatie, etc, atingerea unor standarde înalte de calitate devine o conditie esentiala fara de care nu se poate realiza functionarea întreprinderii respective. Problema calitatii este deosebit de complexa deoarece este rezultatul unei activitati care se desfasoara pe o perioada lunga de timp, fiind influentata de diversi factori (proiectarea produsului si a procesului de fabricatie, fabricatia, vânzarea, servirea) care, de multe ori, nu au legatura unii cu altii. Din acest motiv, calitatea trebuie abordata global în toate fazele de realizare a produsului prin intermediul unor programe de asigurare a calitatii.

În mod concret, activitatea industriali de asigurare a calitatii a fost abordata în practica si în literatura de specialitate prin prisma a doua strategii.

O strategie defensiva de mentinere a pozitiilor pe piata, care punea accent pe masuri de eliminare a defectelor prin operatiuni de testare, triere, analize, probe,verificarea loturilor de produse, dusa la sfârsit de catre serviciul C.T.C. specializat în acest scop. Rezulta o separare a acestui serviciu de restul din întreprindere, el fiind singurul responsabil cu asigurarea calitatii. Aceasta strategie are drept scop protejarea fabricantului de eventualele plângeri ale beneficiarilor si pune accent pe o activitate de "service" bine pusi la punct. Costurile legate de asigurarea calitatii sunt mari si diminuarea lor nu constituie o preocupare a firmei.

O strategie ofensiva care este aplicata pentru a cuceri noi piete prin intermediul unei calitati înalte, ca o componenta majora a competitivitatii. Aceasta strategie este globala, având în vedere întreaga gama de activitati care concura la realizarea produselor:cercetare, proiectare , aprovizionare, fabricatie, desfacere, marketing, etc, si are drept scop prevenirea defectelor si doar în cazuri de exceptie , eliminarea lor. Se tine seama de faptul ca deciziile aprobate în stadii incipiente ale productiei (în proiectare) au implicatii foarte mari la nivelul fabricatiei propriu-zise. Calitatea nu este privita în mod sistematic prin implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii.

încadrarea în una din cele doua strategii poate fi facuta prin prisma costurilor calitatii, a caror evolutie poate da indicatii sigure în privinta parcurgerii celor cinci trepte de maturizare a conceptului de asigurare a calitatii. În literatura de specialitate sunt evidentiate cinci etape ale maturizarii conceptului de asigurare a calitatii în cadrul firmelor industriale:

I.            Incertitudine

II.         Constientizare

III.       Cunoastere

IV.      Siguranta

V.                   Certitudine

Fata de prima etapa de incertitudine, când ponderea costurilor calitatii în valoarea productiei este de 20 %, în etapa a IV-a , de siguranta, a scazut la 8%, iar în ultima etapa ,de certitudine, se ajunge la 2,5 %.

Costurile calitatii cuprind toate consumurile de materiale si de munca vie care se efectueaza de catre o unitate productiva pentru asigurarea calitatii unui produs, si sunt structurate în doua mari categorii.


2.5.1. Costurile de prevenire a defectelor si de realizare a fiabilitatii


Cuprind o serie de costuri, de la cele determinate de stabilirea standardelor de calitate, verificarea calitatii proiectarii constructive si tehnologice, cele legate de controlul proceselor în vederea asigurarii calitatii, mergând pâna la costurile de control pe fluxul de fabricatie si cele generate de întretinerea si verificarea S.D.V.-urilor, A.M.C.-urilor.


2.5.2. Costurile defectelor


Interne: valoarea rebuturilor definitive, a remanierilor si revendicarilor si de calitate; penalitati achitate beneficiarilor datorita lipsei de calitate si pentru stingerea reclamatiilor acestora;alte pierderi (ambalare, depozitare, transport, deplasari);

Externe: valoarea remediilor defectelor constatate la beneficiari, cheltuieli de service în termen de garantie; pierderi datorate trecerii produselor într-o alta clasa de calitate; alte pierderi (ambalare, depozitare, transport, deplasari).

Daca în totalul costurilor calitatii sunt preponderente costurile defectelor, atunci unitatea productiva aplica o strategie a calitatii de tip defensiv (de înlaturare a defectelor), iar daca sunt preponderente costurile prevenirii, atunci strategia este de tip ofensiv, în care accentul se pune pe prevenire.

Parcurgerea celor cinci etape succesive de maturizare a conceptului de asigurare a calitatii, presupune nu numai mutarea accentului de la înlaturarea defectelor în prevenirea lor, ci si la o reducere continua a costurilor calitatii, care sa prezinte în etapa a V-a cel mult 2,5 % din valoarea productiei.

În unele studii se considera ca , pentru a avea o imagine cât mai fidela asupra calitatii proceselor si produselor, este nevoie de un întreg sistem de indicatori care sa includa :

indicatorul de nivel tehnic al produselor;



indicatorul complex al calitatii produselor calculat ca efectul util/costul realizarii + costul exploatarii produsului;

indicele costului total al calitatii produsului;

ponderea în costul calitatii ,a costului prevenirii defectelor si a costului defectelor;

ponderea costului calitatii în valoarea productiei;

coeficientul calitatii de conformanta.

Acesti indicatori pot fi urmariti cu usurinta prin implementarea unei baze de date referitoare la calitate în cadrul bazei de date de care dispune sistemul de productie integrat prin intermediul computerului. Conducerea procesului de asigurare a caltatii cu ajutorul calculatorului se face urmând un algoritm ai carui pasi principali sunt:analiza starii actuale; compararea prin intermediul sistemului de indicatori cu o stare normala considerata drept ideala; stabilirea indicatorilor la care exista abateri sau care trebuie optimizati; stabilirea fazelor si factorilor asupra carora trebuie sa se intervina pentru realizarea calitatii prevazute a produsului si a procesului de fabricatie.

În prezent, metodele evoluate de asigurarea calitatii poarta nume diferite, uneori simbolice (Total Quality Control-T.Q.C, Zero Defecte - Z.D.,Sistem Integrat de asigurare a calitatii,etc), dar în esenta ele urmaresc acelasi lucru, asigurarea unei calitati de conformanta ireprosabila (zero disparitii de la proiect).

Modalitatile concrete prin care întreprinderile din industria alimentara, de exemplu, rezolva problema deosebit de complexa a calitatii de performanta prin abordarea sistematica a tuturor factorilor determinanti sunt:

calitatea materiei prime si a materialelor;

nivelul tehnologiilor utilizate;

nivelul tehnic si calitativ al echipamentelor din dotare;

organizarea fabricatiei;

calitatea conducerii.

Una din caracteristicile cele mai importante o constituie transformarea problemei calitatii într-un obiectiv al întrgului personal, indiferent de locul pe care fiecare îl ocupa în schema întreprinderii. S-a constatat ca un nivel calitativ superior este mai ieftin decât unul inferior, deoarece produsele de proasta calitate conduc la mari cheltuieli suplimentare determinate de necesitatea remedierii defectiunilor sau refabricarii produselor. Noncalitatea poate însemna nu numai pierderea definitiva a unui client sau a unei piete, dar si restrângerea exporturilor cu efecte negative de lunga durata.

În general, metodele evoluate de asigurare a calitatii încadrate generic sub denumirea sugestiva de "Zero Defecte" au drept obiectiv realizarea productiei fara nici un defect. Implementarea metodei se realizeaza pe doua planuri distincte: în interiorul unitatii productive si în exteriorul ei, în relatiile cu furnizorii.

În interiorul unitatii productive, ca si în cazul metodei de conducere si organizare a productiei "Exact la timp" (J.I.T.) specifica sistemelor avansate de productie, este primul pas ce trebuie facut. Functia scop este de a diminua la zero refuzurile de produse a factorului de rebut, a irosirii de materii prime si materiale în productia cu defecte. Se impune optimizarea functiei, calitate aflata în strânsa legatura cu eficienta tehnica si economica. Organizarea productiei zero defecte, are ca punct de pornire depistarea defectelor ce apar într-un interval de timp dat, si presupune:

analiza defectelor si a cauzelor lor din punct de vedere al conditiilor tehnice,
economice si organizatorice;

determinarea cheltuielilor necesare pentru eliminarea defectelor;

analiza economica comparativa a variantelor si adoptarea deciziilor.

La selectia variantei optime este necesar sa se aiba în vedere urmatoarele aspecte: elementul principal în luarea deciziei trebuie sa-l constituie posibilitatile tehnice si organizatorice de eliminare a defectelor si a cauzelor acestora, presupunând existenta sau asigurarea resurselor de productie materiale si financiare necesare; luarea în vedere a necesitatilor beneficiarului si a situatiei concrete pe piata a produsului respectiv.

Dupa adoptarea variantei, se trece la aplicarea masurilor necesare pentru implementarea metodei Z.D., presupune trecerea de la metoda A.Q.N. (nivel de calitate acceptabil) la cea denumita P.P.M. (parti per milion, sintagma folosita în chimie pentru a desemna substante pure, care contin usoare urme din alte elemente).

Acceptarea dupa metoda A.Q.N. a substantelor, partilor, semifabricatelor livrate, are la baza gruparea defectelor (sau a defectivelor) în trei mari clase:

minore - care nu influenteaza semnificativ posibilitatile de utilizare a unui produs;

majore - care pot provoca reducerea substantiala a gradului de utilizare a produsului;

critice - care conduc la riscuri de accidentare, lipsa de securitate în utilizare, compromit functiile esentiale ale produsului respectiv.

Valorile A.Q.N. sunt reglementate prin standarde si normative specifice fiecarei fabricatii în parte , reprezinta nivelul maxim al produselor cu defecte (exprimat procentual) din cadrul lotului livrat de furnizor si considerat acceptabil pentru scopurile beneficiarului. Pentru caracteristicile critice nu se admit valori A.Q.N., verificarea executându-se 100%, iar odata cu depistarea primului defect critic lotul este respins, iar furnizorul atentionat asupra acestei situatii. Asadar problema valorilor A.Q.N. se pune doar pentru caracteristicile minore si majore, fiind mai mari pentru cele minore si mai mici pentru cele majore.

Metoda P.P.M. este similara cu A.Q.N., dar mai drastica, preconizând o reducere a ponderii produselor cu defecte din cadrul lotului, sub 0,1 %. Aceasta definire a calitatii a fost necesara în scopul atingerii obiectivului "Zero Defacte".

Implementarea programelor P.P.M. care completeaza metoda "Zero Defecte" necesita o perioada îndelungata si fonduri investitionale înseninate, pentru punerea la punct de noi linii de fabricatie la beneficiar si la furnizor. Beneficiarul si furnizorul vor colabora pentru punerea la punct a programelor de calitate, primul investind în unele cazuri sume considerabile în perfectionarea proceselor de fabricatie ale furnizorului. Se încheie contracte de livrare pe termen lung în care se stabileste un nivel initial P.P.M. care va fi diminuat apoi an de an, acordându-se mai multa importanta calitatii si promptitudinii de livrare, decât pretului. Nivelul P.P.M. trebuie sa reflecte posibilitatile reale ale procesului de fabricatie ale furnizorului, deoarece:

solicitarea de la început al unui nivel P.P.M. prea scazut, va implica respingerea unui numar mare de loturi;

stabilirea unui nivel P.P.M. prea ridicat va duce la acceptarea unui numar mare de loturi necorespunzatoare, care va veni în contradictie cu programul Z.D. din cadrul firmei.

Concomitent cu aplicarea metodei Z.D. se poate începe si implementarea metodei "exact la timp "(J.I.T.) mai ales la furnizori, la care ponderea produselor cu defecte se încadreaza în valorile P.P.M. si cu care s-au încheiat contracte de lunga durata.

Calitatea constituie un obiectiv strategic multidimensional al firmei. Implementarea metodelor evoluate de asigurare a calitatii, trebuie vazuta ca o cursa de "maraton" nu ca una de "viteza", în care trebuie actionat pe mai multe planuri, în conformitate cu o strategie de ansamblu a întreprinderii respective.

2.6. Cresterea rolului factorului uman


Problematica rolului si locul fortei de munca în cadrul sistemelor avansate de productie si a utilizarii managementului pe produs , este deosebit de complexa si ea în sine, poate face obiectul unui studiu separat. Din aceasta cauza se vor reliefa doar aspectele pregnante cu caracter de generalitate care vor defini noul rol al foitei de munca.

Concomitent cu mutatiile importante care au loc la nivelul bazei tehnice, rolul foitei de munca se modifica substantial. Fata de sistemele de productie conventionale în care forta de munca avea un rol strict de executie a unor sarcini bine stabilite, sistemele avansate de productie impun un nou model atitudinal-comportamental, noi valori si motivari. Sistemul de apreciere individuala si colectiva se structureaza într-un nou set de valori în cadrul carora se afla prestigiul profesional, care devine si elementul motivational predominant.

Unitatea industriala se va baza pe competenta, amplificându-se sfera aspiratiilor prin includerea autodisciplinei, raspunderii individuale sporite, rezultând astfel factorii motivationali ai actiunii oamenilor.

Sarcinile muncitorilor erau bine definite si standardizate în cadrul sistemelor de productie conventionale, cel mai adesea cronometrate la minut si repetate de sute de ori. Aceasta repetitie sporea eficienta, dar fragmentarea operatiunilor limita puterea de decizie a muncitorilor, deoarece specializarea prea îngusta nu permitea acumularea de cunostinte despre operatii care se executau în afara sferei lor de competenta. Ca rezultat al acestui mod de lucru se pierdeau multe idei utile de perfectionare a modului de lucru.

Sistemele avansate de productie si aplicarea managementului pe produs implica o descentralizare în luarea deciziilor, plasarea responsabilitatilor cât mai aproape de locul în care sunt efectuate activitatile productive. Aceasta înseamna mai multa autoritate la nivelul lucratorilor individuali care se conduc dupa deviza "Fa lucrul bine de prima oara". Este favorizata munca în echipe care detin o competenta mai larga, fara limitari sau standardizari. Datorita acestor noi elemente a fost posibila introducerea conceptului "îmbunatatirea continua" sau kaizen (în limba japoneza) care presupune ca fiecare om sa faca propuneri de îmbunatatire a produsului sau a procesului productiv la locul de munca.

Observându-se atent procesele de munca, s-a constatat faptul ca muncitorii care lucreaza 8 ore pe zi în sectii , cunosc mai bine elementele concrete ale productiei decât managerii care coboara în hala doar 2-3 ore zilnic. A reiesit necesitatea de a folosi ideile celor ce muncesc direct, managerii având rolul de a crea suportul tehnic si sti al ideilor acestora. Pentru a propaga efectele "îmbunatatirii continue" este nevoie de programe speciale de pregatire si educare a muncitorilor, deoarece s-a calculat ca perioada în care cunostintele acumulate îsi pierd actualitatea este de la 7-14 ani la 3-5 ani.

Modificari importante sufera si echipele de lucru care sunt formate din S7 membrii si detin responsabilitati proprii în spatii de lucru. Membrii ei se ocupa concomitent cu sarcinile productive, de calitate, costuri, siguranta muncii, facând propuneri de îmbunatatire a procesului productiv din aria de activitate.

Activitatea echipei permite o buna echilibrare a liniilor de fabricatie prin redistribuirea sarcinilor, rapid, în functie de necesitati. Într-un sistem productiv conventional, neefectuarea unei operatii la un post de lucru al benzii, duce la dezechilibrarea întregii linii de fabricatii, deoarece ceilalti muncitori nu au cunostinte necesare pentru a rezolva operatia neefectuata la timp. Prin contrast, muncitorii care activeaza în sisteme productive avansate sunt antrenati pentru astfel de situatii prin tehnici specifice si pot reactiona rapid la orice schimbare care apare sau la modificarea sarcinii de munca.

Este foarte adevarat ca prin introducerea sistemelor flexibile de fabricatie se reduce drastic numarul de personal direct productiv, dar concomitent cu acest lucru, sporeste nivelul de calificare si cunostinte al muncitorilor, punându-se chiar problema unui "capital intelectual", a carui importanta va creste fata de capitalul clasic.

Importanta "fondurilor fixe intelectuale", care cuprind totalitatea cunostintelor pe care le poseda forta de munca, nu va putea fi utilizata si perfectionata continuu decât de oameni cu multiple cunostinte. Se considera ca în viitor "capitalul intelectual" va trebui dezvoltat în mod constient de conducerile firmelor ca baza pentru activitatea competitiva.

Devine evident ca fara o preocupare permanenta si riguroasa pentru pregatirea si perfectionarea fortei de munca, sistemele avansate de productie si management pe produs nu pot functiona în bune conditii.

Implementarea sistemelor avansate de productie bazate pe microelectronica, în speta robotizarea si automatizarea managementului pe produs, genereaza o multitudine de procese si fenomene cu efecte contradictorii în evolutia continutului diviziunii si organizarii muncii, în structura profesionala si de calificare a fortei de munca.

Cea mai evidenta consecinta a introducerii sistemelor avansate de productie este de reducere a polului muncii fizice si cresterea în importanta a celei intelectuale. Are loc o diminuare relativa si absoluta a numarului meseriilor si profesiilor manuale semicalificate si specializate.

O alta consecinta se manifesta prin cresterea gradului de standardizare si tipizare a procesului de munca.

In acest sens, meseriile si profesiile operative capata în conditiile automatizarii flexibile si a robotizarii un continut de supraveghere, control si paza a functionarii si integritatii utilajelor, masinile si instalatiile robotizate si automatizate executa practic întreaga paleta de operatii si lucrari care necesitau înainte interventia omului , într-un ritm si cu o frecventa imposibil de realizat pe calea proceselor manual-mecanice. Apare un nou tip de muncitor calificat, cu profil de pregatire, sensibil fata de cel al muncitorului de tip artizanal sau a celui strict specializat.

Pe masura ce masinile automatizate elimina anumite tipuri de activitati manuale si standardizeaza altele, acestea preiau si o parte din sarcinile muncii intelectuale(coordonare, supraveghere, control).

Concomitent se face simtit un fenomen de largire rapida a sferei functiilor intelectuale, complexe, se îmbogateste continutul pregatirii într-o serie de profesii si meserii, atât în sfera fabricatiei propriu-zise, cât si în celelalte domenii.

Introducerea, dezvoltarea si utilizarea sistemelor automatizate si robotizate de productie - potrivit opiniilor formulate în literatura de specialitate - necesita trei mari categorii de personal: a) ingineri si tehnicieni, în special din domeniul electronicii, al sistemelor de control, de productie si celor mecanice; b) ingineri, tehnicieni si analisti de sistem calificati în domeniul logicii sistemelor si al software-ului; c) muncitori calificati de tip contemporan în domeniul prelucrarii datelor, reglarii, repararii si întretinerii sistemelor automatizate.

Asa cum s-a mai aratat, integrarea meseriilor si a profesiilor, va creste în cadrul echipelor de mici dimensiuni cu caracter multidisciplinar.

Se apreciaza ca va avea loc un fenomen de "deplasare"a liniilor de comunicatie dintre meserii, astfel ca distinctiile traditionale între specialitati vor disparea. Apare un nou tip de organizare a muncii: echipele de lucratori care executa într-o maniera supla, întreaga varietate de sarcini; sporeste caracterul intern si multidisciplinar al profesiilor, în conditiile productiei automatizate. Organizarea colectiva, în echipa, raspunde cel mai bine continutului muncii si caracterului integrat al productiei automatizate, permitând trecerea de la specializarea profesionala de tip taylorist la muncitorul polivalent din productia robotizata si /sau automatizata.

Integrarea functiilor de munca, pe de o parte, largirea, descentralizarea sistemelor de conducere a acestora, pe de alta parte, delegarea la nivelurile de baza a drepturilor de adoptare

multivoca a elementelor unei multimi în ea însasi, teoria grafurilor opereaza cu o multime de concepte, cum sunt: drum, lant, arbore, arborescenta, retea de transport, cuplaj, ciclu, circuit, etc.,pentru rezolvarea unui ansamblu de probleme de natura combinatorica.

În programarea si urmarirea proceselor de productie complexe, o extindere foarte mare o are analiza drumului critic. Aceasta se bazeaza pe conceptele teoriei grafurilor, folosind totodata si alte elemente cum sunt cele ale programarii matematice, calculul probabilistic, ale metodelor euristice, s.a.

Teoria fenomenelor de asteptare permite folosirea unor tehnici de analiza si optimizare a problemelor, în care se pune conditia ca valoarea totala a asteptarilor sa fie minimizata în cadrul unor limite economice. Pentru studiu, aceste probleme sunt comparate cu procesele stocastice ale caror metode opereaza cu marimi care pot lua diferite valori, fiecare cu o probabilitate data si pot varia în timp.

O larga aplicabilitate în organizarea stiintifica a productiei o pot avea metodele si tehnicile care au la baza teoria matematica a stocurilor. Cu ajutorul lor se poate asigura dimensionarea optima a stocurilor de productie, în conditiile asigurarii ritmicitatii productiei si a unor costuri minime de lansare, depozitare si pastrare.

O categorie importanta de probleme referitoare la studiul probabilitatilor de avariere a utilajelor, a iesirii lor din functiune, a stabilizarii momentului optim de înlocuire sau a alegerii tipului optim de utilaj care trebuie adoptat, pot fi rezolvate cu ajutorul teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale.

Cunoasterea domeniului de aplicare si a modului de folosire a unor astfel de tehnici si metode, constituie un instrument puternic la îndemâna acelora care urmaresc adoptarea unor decizii optime privind organizarea conducerii, a productiei.

Pentru exemplificare, voi prezenta câteva metode si tehnici cu cea mai larga utilizare:

a) Folosirea programarii liniare pentru optimizarea planului de transport

În activitatea de conducere, organizare si planificare, se întâlnesc o serie de probleme în repartizarea unor "cantitati" de la unitatile furnizoare la cele consumatoare. Astfel, pentru elaborarea planului de transport intern la o întreprindere, se pune problema de a repartiza anumite cantitati privind un anumit material de la depozite (furnizor) la unitatile de productie-sectii, ateliere, etc.,consumatori. Aceasta repartizare trebuie facuta în asa fel încât sa asigure costuri minime de transport.

Pentru elaborarea unor planuri optime de transport în cadrul unei întreprinderi, se poate folosi programarea liniara. Ţinând cont de datele initiale care se prezinta într-un tabel, se pune problema elaborarii unui plan de transport optim având drept criteriu de optimizare minimizarea tonelor-kilometri de efectuat.

Pentru scrierea modelului acestei probleme, se folosesc o serie de ecuatii. Din solutiile posibile ale problemei, trebuie gasita aceea care face minima functia de optimizat.

Problema de transport astfel rezolvata face parte din categoria problemelor de tip echilibru, în care volumul total disponibil la furnizor este egal cu volumul necesar la diferiti consumatori. De asemenea, la tipul de problema astfel rezolvat, numarul locurilor ocupate de cantitati în planul de transport în toate solutiile este egal cu m + n -l, în care m este egal cu numarul furnizorilor si n cu numarul consumatorilor.

În practica se întâlnesc situatii în care solutia de plan de transport contine mai putin de m+n -l locuri ocupate. Pentru a elimina degenerarea si a face posibil calculul, se pune zero într-o casuta libera, considerând-o ca fiind ocupata, cu conditia ca în conturul poligonului ce se efectueaza pentru efectuarea transferului, casuta respectiva sa fie într-un vârf de par.

De asemenea , sunt cazuri în care volumul disponibil total al furnizorilor depaseste volumul necesarului total al consumatorului. În aceasta situatie, se introduce în tabelul construit o coloana suplimentara corespunzatoare unui consum fictiv, în care costurile unitare sunt egale cu zero, necesarul acestei coloane fiind egal cu diferenta dintre cantitatea disponibila si necesarul real la consumatori. Pentru rezolvare folosim metoda prezentata anterior în coloana consumatorului fictiv, evidentiindu-se însa cantitatile care ramân în stoc la furnizor.

În cazul când volumul necesarului total depaseste volumul disponibilului total, solutionarea se face în doua variante: daca exista sau nu prioritati în repartizarea cantitatilor expediate, daca exista prioritati, mai întâi se satisfac consumatorii cu prioritati, folosindu-se apoi metoda cunoscuta de rezolvare. Daca nu exista prioritati, se introduce în problema un furnizor fictiv care urmeaza a expedia o cantitate egala cu diferenta dintre cantitatea dintre volumul total necesar la consumatori si volumul real disponibil la furnizori, ajungându-se la cazul unei probleme de transport echilibrate care se rezolva prin metoda obisnuita.

Metoda transportului folosita în cadrul programarii liniare, poate fi aplicata si pentru repartizarea sarcinilor pe locuri de munca, în cadrul productiei de serie.

Pentru rezolvarea unei astfel de probleme se întocmeste o matrice a planului de transport, în care pe orizontala se trec produsele, iar pe verticala, cu indicarea în cadrul matricei, în colturi, cu semn negativ, a costului unitar de prelucrare pe ora cu masina respectiva, a fondului de tip disponibil pe fiecare masina (pe linie) si a cantitatii de efectuat a fiecarui tip de produs (pe coloana).

b) Optimizarea deciziilor de organizare si planificare prin"metoda simplex"

În domeniul activitatilor de organizare si planificare apar fenomene economice în care intervin mai multe variabile, care prin semnificatia lor, nu pot fi decât pozitive sau nule, asa cum se spune în limbaj matematic, nenegative. Caracteristica acestor variabile o constituie faptul ca ele sunt legate prin relatii liniare ce formeaza împreuna un sistem de ecuatii sau inegalitati. Pe lânga aceste ecuatii sau inegalitati, care reprezinta restrictiile fenomenului, se mai da si o functie liniara fata de aceste variabile, denumita functia economica ce trebuie maximizata sau minimizata, dupa caz.

Ansamblul acestor fenomene economice pot fi încadrate în categoria problemelor de programare liniara, care pot fi rezolvate prin diferite metode sau algoritme de calcul. In cadrul problemelor de programare liniara, restrictiile apar de regula sub forma inegalitatii. Pentru rezolvarea acestor probleme este necesar ca ele sa fie aduse la forma standard, când toate restrictiile apar în modelul matematic, sub forma de egalitati. Forma standard se obtine prin adaugarea unor variabile K n+k (k=l,2,...m) numite variabile ecart sau de compensare, cu semnul plus daca restrictiile sunt de forma (<) si cu semnul minus daca sunt de forma (>).

În planificarea productiei, programarea liniara se foloseste în mod deosebit pentru elaborarea unui plan de productie care sa aduca un beneficiu maxim întreprinderii prin stabilirea cantitatilor de produse executate în conditiile unor resurse limitate si a unui beneficiu diferit de la un produs la altul.

Pentru rezolvarea acestor probleme, se poate folosi cu bune rezultate metoda simplex. Potrivit acestei metode, rezolvarea problemelor de programare liniara se face prin iteratii, atunci când se cunoaste o solutie a acestora, numita solutia de baza.

Potrivit metodei simplex, pentru ca sistemul de inecuatii sa poata fi rezolvat, trebuie sa fie transformat într-un sistem de ecuatii prin introducerea în sistem a unor variabile suplimentare y1,y2,y3...ym nenegative. Aceste variabile suplimentare vor constitui în acelasi timp si baza unitara careia îi corespunde solutia initiala, ale carei componente sunt termeni liberi. Solutiile obtinute demonstreaza folosirea rationala a timpului disponibil a tuturor grupelor de utilaje.


c) Metode si tehnici de analiza a problemelor privind uzura, înlocuirea si mentinerea utilajului în functionare


Organizarea stiintifica a productiei în întreprinderile industriale, în conditiile aplicarii managementului pe produs, presupune ca o conditie de baza, elaborarea unei politici optime cu privire la sistemul de întretinere a utilajelor. Prin aceasta politica se urmareste adoptarea unor masuri care sa asigure functionarea optima a utilajelor din dotare, pe baza unor criterii, cum sunt: siguranta în functionare, cheltuieli minime de întretinere si reparatii, etc.

În analiza si studiul problemelor privind uzura, înlocuirea si mentinerea utilajului în functiune, se folosesc metode si tehnici specifice care au la baza elementele teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale. Cunoasterea comportamentului si starea utilajelor în timp, necesita folosirea unor functii si probabilitati specifice acestui domeniu, cum sunt: functia de supravietuire, probabilitatea ca într-un anumit interval de timp sa aiba loc o scoatere neprevazuta, accidentala, din functiune,durata medie de viata a utilajului.

Cunoscând aceste elemente, conducerea întreprinderii poate adopta anumite masuri de evitare a iesirilor accidentale din functiune printr-o urmarire, întretinere si reparare mai atenta a utilajelor.

Functia de supravietuire a utilajelor se poate calcula astfel:

în care :

N(t)- numarul de utilaje de un anumit tip pus în functiune în momentul (t) N(0)- numarul de utilaje pus în functiune în momentul t =0 V(t)- functia de supravietuire; Aceasta functie ne arata sub forma unui coeficient, câte din utilajele puse în functiune la un moment dat (t=0) mai sunt în functiune dupa un interval de timp (t).

Cunoscând pe V(t) se poate calcula posibilitatea contrara l(t) care arata ponderea utilajelor scoase din functiune în intervalul de timp de la 0 la t.

l(t) = 1 - V(t)

Cunoasterea starii si a comportamentului utilajului în timp, necesita calcularea a doua functii: probabilitatea de avariere într-un interval de timp cuprins între (t-1) si (t) si probabilitatea de avariere conditionata, adica de a avea un anumit numar de iesiri de utilaje în intervalul cuprins între (t-1) si (t), însa fata de utilajele existente în functiune în momentul(t-1).

Probabilitatea de avariere se poate calcula în felul urmator:

Probabilitatea conditionata de avariere se poate calcula cu ajutorul urmatoarei relatii:

Analiza uzurii aleatoare a echipamentelor se poate efectua si cu ajutorul graficelor, functia de distributie a supravietuirilor fiind o curba exponentiala v(t)= e

O fundamentare rationala a politicii de întretinere si reparare a utilajelor necesita cunoasterea probabilitatii ca într-un anumit interval de timp sa iasa din functiune un utilaj sau un numar m de utilaje si a duratei medii de viata a unui utilaj.


Pe baza elementelor teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale, aceste probabilitati se pot calcula cu ajutorul urmatoarelor formule:








În care p1 (t) reprezinta probabilitatea ca un utilaj sa iasa din functiune în intervalul de timp cuprins de la 1 la t.

Functia se prezinta sub forma urmatoare:

Iar functia t(u) în felul urmator:

Pentru a determina probabilitatea da a avea m scoateri de utilaje din functiune în intervalul de la 1 la t se foloseste relatia de recurenta:

2.7. Sisteme informatice pentru conducerea productiei

Sistemul de productie este un caz particular al sistemelor în general. Caracteristicile lui sunt date de trasaturile de productie.

Activitatea de productie pentru obtinerea produselor industriale are un caracter complex. Ea are ca scop obtinerea produselor prin prelucrarea materiilor prime si a semifabricatelor. In acest sens, omul trebuie sa foloseasca un sistem de mijloace de munca. Rezulta ca productia are la baza o interconditionare între om si mediul înconjurator, schimb care se realizeaza prin intermediul unor mijloace de munca.

Intrarile x în sistemul de productie sunt formate în principal de fluxurile de foita de munca, fluxuri de resurse materiale (materii prime,materiale,fonduri fixe,etc.) fluxuri de energie si fluxuri informationale, la iesirile y sunt reprezentate de fluxuri de produse sau lucrari care constituie obiectul activitatii sistemului de productie si fluxuri informationale.

Fluxurile informationale însotesc sistemele de productie, prelungindu-se în afara sistemelor de productie, în cadrul repartitiei schimbului si consumului.

Realizarea obiectivului fundamental al sistemului de productie, adica obtinerea produselor necesare satisfacerii unor cerinte, se face prin intermediul sistemului de conducere.

Sistemul de conducere al productiei este alcatuit din totalitatea deciziilor, decidentilor, fluxurilor decizionale, punctelor de decizie, metodelor, tehnicilor, instrumentelor utilizate pentru coordonarea fluxurilor materiale, energetice, informationale, ale fortei de munca în vederea desfasurarii procesului de productie dupa o serie de prioritati, restrictii, obiective.

Un rol important în furnizarea informatiilor de cunoastere sau fundamentare a deciziilor îl are sistemul informational care este puternic legat de sistemul de conducere.

Sistemul de conducere al productiei nu poate fi conceput în afara sistemului informational si sistemului condus. Toate trei sunt intercorelate între ele si functionarea unuia depinde de functionarea celorlalte doua. Totodata ele se întrepatrund, fapt pentru care de cele mai multe ori în practica este greu de delimitat linia de demarcatie între ele.

Ele sunt grefate pe structura organizatorica realizând o îmbinare perfecta cu aceasta.

Conducerea productiei este o activitate complexa prin care se urmareste realizarea functiilor de previziune-planificare, organizare, dirijare, evaluare-control.Ea este prezenta în toate sectoarele si domeniile societatii.

Subsistemul de conducere a productiei, în cadrul întreprinderii industriale are urmatoarea structura functionala pe domenii: prognoza produselor, planificarea productiei, defalcarea planului de productie, programarea operativa a productiei, lansarea productiei si urmarirea realizarii planului de productie.

În cadrul sistemului informatic al unei unitati economice, un loc important îl ocupa sistemul informatic pentru conducerea productiei, caruia îi revin functiuni de însemnatate deosebita pentru ansamblul activitatilor tehnico-economice, prin intermediul lui asigurându-se convergenta celorlalte sisteme informatice.

Cu privire la stabilirea unei arhitecturi a sistemelor informatice pentru conducerea productiei, specialistii în informatica au elaborat diferite studii prin care s-au stabilit în linii mari concepte în legatura cu forma unor asemenea sisteme, dar nu s-a ajuns înca sa se stabileasca o arhitectura comuna a acestor sisteme informatice, datorita unor dificultati obiective. Dintre aceste concepte, urmatoarele caracteristici comune stau la baza elaborarii arhitecturii:

Sistemul informatic trebuie sa reflecte conducerea ierarhizata de tip multinivel, care este caracterizata prin faptul ca descentralizarea decizionala se face pe mai multe niveluri;

În structura sistemului trebuie sa existe mai multe unitati locale de decizie care au acces la un fond de date care sa reflecte sistemul real;

În structura sistemului trebuie sa existe module coordonatoare prin care se dirijeaza functionarea modulelor locale;

Sistemul informatic sa fie construit în asa fel încât sa fie flexibil, robust si mai putin sensibil la perturbatii;

Structura sistemului sa permita realizarea unei legaturi pe verticala si orizontala cu celelalte subsisteme,etc.

Îmbinând functiile la nivel de unitate cu conceptele, caracteristicile prezentate si tinând seama de desfacerea în timp si spatiu a proceselor informatice, specialistii în informatica au ajuns la construirea unei structuri de sistem informatic pentru conducerea productiei structurat _ pe o serie de aplicatii care se comporta ca un sistem cibernetic cu trei bucle de reglaj. Principalele componente ale acestui sistem sunt aplicatiile informatice pentru: marketing si prognoza fundamentarii planului de productie, urmarirea si analiza modului de realizare a sarcinilor de plan.

Aplicatia informatica de marketing si prognoza, de exemplu, are ca scop culegerea , transmiterea, prelucrarea si analizarea datelor din activitatea de prospectare a segmentelor prezentate în potentiale de utilizatori, în vederea identificarii cererii de produse pe piata interna si externa. Rezultatele obtinute din aceasta aplicatie sunt utilizate în fundamentarea deciziilor de plan (program). Ele pot fi grupate în urmatoarele "iesiri informationale": marimea si structura pietei produselor semifabricatelor existente; cererea de noi produse, orientarile în comercializarea produselor, orientarile tehnologice pe plan mondial ale produselor; tendintele de modificare a programelor de productie din domeniul respectiv; componentele politicii de produse; procesele optime de vehiculare; directiile de orientare a planului de productie.

Aceste iesiri informationale se fundamenteaza în primul rând pe baza a doua categorii mari de informatii de intrare:

Informatii ce reflecta sistemul economic al întreprinderilor si anume informatii privind stocurile, structura si capacitatea de productie a acestora;

Informatii obtinute prin intermediul anchetelor si sondajelor organizate în rândul utilizatorilor din cadrul pietei si anume-informatii privind marcile, sortimentele, produsele solicitate, cauzele care determina o cerere mai mica a anumitor sortimente, marci de produse, amplasarea geografica a utilizatorilor produsului, etc.

În functie de structura si continutul iesirilor informationale, aplicatia poate fi prelucrata în urmatoarele module: prospectarea pietei produselor, stabilirea evolutiei proceselor si fenomenelor economice ce dau contextul pietei produsului; stabilirea conditiilor de realizare a unor programe de productie, estimarea actiunilor viitoare pentru cresterea productiei; elaborarea variantelor obiectivelor de plan.

Aceste module, prin intermediul diversilor operatori logici si aritmetici transforma multimea informatiilor de intrare în informatii de iesire. Pentru aceasta este necesara circulatia prealabila a informatiilor, ceea ce da nastere la fluxuri de prelucrare si la fluxuri decizionale.

Sistemele informatice pentru conducerea productiei au ca elemente componente: baza tehnica, baza informationala, baza stiintifico-metodologica, sistemul de programare, resursele umane, etc.

Sistemele de asistare a deciziilor ca o forma superioara a sistemelor informatice traditionale cuprind o serie de elemente, cum ar fi : baza de cunostiinte, un sistem rezolutiv, un sistem declarativ, etc.

Baza tehnica a sistemelor informatice pentru conducerea productiei este formata din totalitatea mijloacelor tehnice utilizate. În cadrul acestor mijloace tehnice, un rol important îl ocupa computerele cu întreaga gama de unitati periferice ce intra în configuratia lor. In afara de calculatoare, în aceasta grupa includem echipamentele de culegere, înregistrare si transpunere de suporturi tehnice, echipamente specifice de teleprelucrare (linii de transmitere a datelor la distanta, terminale de teleprelucrare), masini mecanografice de centralizat, facturat, sortat,etc.

Cum sistemul de conducere a productiei este destul de complex, cu unitati dispersate în spatiu, este absolut necesar ca aceste mijloace tehnice sa fie intercorelate astfel încât sa permita o prelucrare distribuita a datelor.

Baza stiintifica-metodologica este o componenta de baza a sistemelor informatice pentru conducerea productiei. Ea este formata din modulele economico-matamatice, metodologiile, algoritmii, metodele, tehnicile utilizate si transpuse în programe. Fara existenta acestor elemente nu se poate vorbi de un sistem informatic. Ele sunt integrate si se intercoreleaza cu celelalte elemente ale sistemului informatic pentru conducerea productiei.

Baza informationala cuprinde toate datele supuse prelucrarii, în vederea conducerii productiei, fluxurile informationale, codurile utilizate. Toate celelalte elemente componente ramân la nivelul de mijloace potentiale, daca ele nu intra în contact cu obiectul prelucrarii, si anume datele. Resursa "informatie" în cadrul sistemelor informatice reprezinta materia prima. De felul cum sunt organizate aceste date depinde foarte mult timpul de regasire, gradul de ocupare a memoriei. În sistemele informatice pentru conducerea productiei, organizarea datelor poate sa fie în fisiere clasice, fisiere integrate, baze si banci de date. Pentru asigurarea eficientei acestor sisteme, în ultimul timp se contureaza si mai mult ideea ca nu se poate concepe un sistem informatic pentru conducerea productiei fara existenta unei baze de date centralizate sau distribuite.

Sistemul de programare cuprinde totalitatea produselor program de baza si aplicative. Datorita complexitatii problemelor de conducere a productiei, sistemul de programare este si el deosebit de complex. El se intercoreleaza cu toate celelalte elemente componente si se construieste având la baza metodele economico-matematice, algoritmii, metode, tehnici, metodologii, etc. Faptul ca exista pachete de programare generalizate care rezolva o serie din problemele conducerii productiei în cadrul sistemului informatic rezulta ca este necesara includerea acestor produse-program standardizate. Succesiunea executiei acestor programe trebuie sa conduca la tehnologii de prelucrare cât mai convenabile utilizatorului informatician sau neinformatician.

În concluzie se poate considera ca sistemele informatice pentru conducerea productiei trebuie sa prezinte în principal urmatoarele caracteristici:

Sa contina o baza de date cu facilitati de gestionare si regasire a informatiilor. In aceasta baza de date trebuie sa existe corelate toate informatiile necesare conducerii productiei.

Sa cuprinda metodele matematice pentru planificare, programare si conducere. Aceasta înseamna ca nu trebuie sa acordam mai putina importanta culegerii,stocarii si regasirii informatiilor. Aceste operatii sunt absolut necesare pentru alimentarea modelelor cu date utile, semnificative,etc.

Sa furnizeze în timp util informatii pentru fundamentarea deciziilor la orice nivel de organizare. Pentru a satisface aceasta cerinta este necesara actualizarea periodica a bazei de date si existenta unor proceduri performante.

Sa permita interactiunea imediata dintre utilizator si sistem. Aceasta interactiune între om si calculator este cu atât mai necesara cu cât decidentul uman este plasat pe un nivel mai înalt în ierarhia conducerii.

Tehnologia de prelucrare trebuie sa fie astfel adoptata încât sa conduca la exploatarea echipamentelor de calculator în conditii optime.

3. Studiu de caz privind aplicarea managementului pe produs la

S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti


3.1. Informare generala asupra Societatii


Societatea S.C. GUSLACT S.A. are sediul în municipiul Ploiesti, bulevardul Republicii, nr. 95-97.

Telefon : 40-244-513858; 40-244-513861.

Fax: 40-244-513855;

Nr. de înregistrare la Oficiul Registrului Comertului Prahova: J/29/93/1996

Cod fiscal RO 199125;

Cod Unic de Înregistrare 199125

Mod de constituire:

S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti este o societate deja cu traditie în domeniul industrializarii si comercializarii laptelui si a produselor lactate si provine din desprinderea unei parti din întreprinderea de Industrializare si Comercializare a Laptelui prin transformarea acesteia în societate comerciala pe actiuni. Societatea a fost privatizata în baza Legii 55/1995, privatizare în masa.

Resursele de capital:

Capitalul social al S.C.GUSLACT S.A. Ploiesti este de 16 501 135 lei.

Cifra de afaceri în anul anterior (2007) este de 4 500 000 lei.

Obiectul de activitate conform statutului este producerea si comercializarea laptelui si a produselor lactate.

Desfasurarea activitatii de productie si comercializare implica:

Asigurarea materiei prime;

Fabricarea produselor din lapte ;

Depozitarea laptelui, conservarea si depozitarea laptelui si produselor lactate;

Operatiuni de transport specializat cu mijloace de transport auto proprii privind aprovizionarea cu materii prime si distribuirea produselor în reteaua de desfacere;

Organizarea si efectuarea lucrarilor de întretinere si reparatii la mijloacele din dotare.

Surse de aprovizionare; baze de desfacere

Aprovizionarea cu materiile prime necesare procesului de productie este una din principalele activitati ale functiei comerciale a societatii. Aprovizionarea ritmica în limita stocurilor optime asigura fluiditatea procesului de productie, atingerea obiectivelor si eficienta agentului economic.

Materia prima cea mai importanta (laptele) este furnizata de la fermele de producatori din judet si de la fermele proprii, dupa cum urmeaza:

Ferme proprii 10,3 %;

Asociatii private 34,4%

Gospodarii ale populatiei 55,3%

Ambalarea - are doua functii principale; functia logistica si functia de marketing. Ambalarea ca functie de marketing este o forma de provocare si reclama pentru produsele fabricate. Marimea, greutatea, culoarea si informatiile tiparite pe ambalajul comercial,atrag clientii si le ofera informatii despre produs. Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. În primul rând, ambalajul protejeaza produsul împotriva deteriorarii pe timpul depozitarii, transportului si manipularii. În al doilea rând, ambalajul poate face depozitarea si transportul mai usoare, prin eliminarea manipularilor inutile si reducerea costurilor acestora. Ambalarea trebuie sa tina seama de complexitatea si particularitatile proceselor de distribuire si transport a produselor.

Ambalajele necesare desfacerii produselor: pungi din folie, cutii tetra pak, pahare plastic, sunt achizitionate de la furnizori ca (S.C. ALMA VIVA S.R.L, S.C. BARLETA Berceni, TETRA PAK ROMÂNIA S.R.L., S.C. POLY BAG S.R.L, HARPLAST S.A. Ploiesti), iar navetele necesare atât transportului cât si desfacerii produselor, sunt furnizate de catre S.C. CHIMICA ORĂSTIE.

Echipamentul de lucru si protectie este achizitionat de la firme atestate de catre Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale si Ministerul Sanatatii, respectând normele de securitate a muncii si normele sanitar-veterinare, un exemplu fiind firma, DAMCO INTERNAŢIONAL S.R.L. BUCUREsTI. Aparatura de masura si control a echipamentelor industriale este furnizata de firma DAYMOTOR cu sediul în Ploiesti, care este distribuitor autorizat Danfoss.

S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti practica cele mai mici preturi de pe piata si de aceea are numerosi clienti, atât pe plan local cât si pe plan judetean . De la data înfiintarii si pâna în anul 2007 si-a extins capacitatile în orasele importante ale judetului Prahova, având peste 100 de produse, 5 arii de productie, 7 magazine, 2 mari depozite, 449 centre de colectare a laptelui.

Transportul - o componenta majora a procesului logistic, constituie deplasarea bunurilor de la locurile de productie catre locurile de vânzare si consum si cuprinde activitati cum ar fi : alegerea tehnologiei de transport; alegerea rutelor de îndrumare si transport potrivit reglementarilor si uzantelor locale si internationale; informarea operativa. Transportul produselor se realizeaza în proportie de 97% cu mijloace auto proprii. Nu se utilizeaza mijloace de transport închiriate.

Resursele de teren

Activitatea de baza - fabricarea produselor din lapte se realizeaza în mare parte la punctele de productie din Ploiesti, str. Baciului nr.2-4 si str. Floresti nr.81.

S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti detine în prezent urmatoarele unitati de comercializare a produselor sale:

Ploiesti:

Magazin de prezentare nr.1.- P-ta. M.Viteazul nr.7-9, tel.0244-530657;

Magazin de prezentare nr.2.-Str Floresti nr.81, Depozit en gros;

Magazin de prezentare nr.3.-str. Fabricii nr. 11, tel.0244-54532, Depozit 23;

Magazin de prezentare nr.4.-str. Donath nr.92,tel 0244-582372;

Magazin de prezentare nr.5.-str. Aurel Vlaicu nr.5,tel.0244-511270;

Bucuresti:

Depozit en gros, Str. stefan cel Mare nr.17.

S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti are ca obiectiv principal înzestrarea cu utilaje modernizate si extinderea spatiilor productive în orasele din judetul Ploiesti unde înca activitatea sa este deficitara. Un obiectiv de baza este si reînnoirea parcului sau auto, urmarindu-se asigurarea unui transport rapid si eficient, atât în ceea ce priveste transportul materiei prime de la centrele de colectare catre unitatile de productie cât si desfacerea produselor catre beneficiari.

Tabel nr. 2

Activele Societatii

-lei-

Nr. crt.

Denumire

Valoare de inventar

Valoare ramasa

Ponderea

grupei în

total


Gradul de amortizare



Cladiri






Constructii speciale






Masini, utilaje si instalatii de lucru






Aparate si instalatii de masurare si control






Mijloace de transport






Utilaje disponibile, mobilier si birotica








Alte active corporale






TOTAL GENERAL





Din situatia prezentata, se pot trage urmatoarele concluzii:

Utilajele din grupa 1 si 2, cladiri si constructii speciale, care constituie în principal suprastructura societatii si asigura toate utilitatile, au o pondere de 15,43%;

Ponderea valorica a mijloacelor fixe în proportie de 66,44% din total o au utilajele din grupa 3 (masini, utilaje si instalatii de lucru);

Aparatele si instalatiile de masurare, control si reglare, ocupa o pondere de 2,23%;

Mijloacele de transport au o pondere de 15,80% din totalul valorii mijloacelor fixe, si sunt procurate din tara si import;

Mobilierul, aparatura de birotica si alte active corporale, au o pondere cumulata de doar 0,1% din totalul valoare mijloace fixe.

Se constata o foarte echilibrata pondere a grupelor, în functie de rolul pe care îl îndeplinesc în crearea valorilor materiale, accentul punându-se pe utilajele apartinând grupei a 3-a, necesare procesului productiv si a celor care creaza conditiile de lucru, constituind infrastructura.

Resursele de forta de munca

Un rol important în succesul firmei îl are "calitatea factorului uman", de la manager la muncitorul necalificat. De aceea, în orice diagnoza a unei întreprinderi se presupune si investigarea acestei componente. Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firma competitiva, iar problemele privind formarea profesionala, calificarea, recalificarea, planificarea, vor constitui directii de cercetare si de dezvoltare a întreprinderii viitorului.

Investigarea factorului uman este realizata prin intermediul statisticilor provenite de la departamentul de resurse umane, si acestea se refera la :

Ponderea TESA;

Structura personalului dupa activitati;

Structura personalului dupa studii;

Structura personalului pe sexe;

Structura personalului pe grupe de vârste;

Stabilirea fortei de munca.

S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti are în prezent un numar de 110 de angajati, numarul de personal a scazut în ultima perioada datorita programelor de restructurare si retehnologizare. Orientarea catre economia de piata, acapararea de piete noi, dezvoltarea durabila reprezinta deziderate primordiale, având ca rezultat crearea de noi unitati de productie în centrele mai importante din judet si din tara si implicit crearea de noi locuri de munca.

Structura personalului

Conducere 0,10%

TESA 16,9%

Muncitori 83,00%

Se constata o proportie deosebit de favorabila a personalului direct productiv 83,0% fata de 16,9% personal indirect productiv.


Structura personalului dupa natura activitatii:

industrie 75,21%

comert 24,79%


Structura personalului dupa studii, se prezinta astfel:

studii superioare 12,5 %

studii medii 10,27%

studii profesionale si calificari la locul de munca 77,12%

necalificati 0,11%

Firma dispune de un potential uman cu pregatire superioara, tehnica si economica corespunzatoare, corelat si cu o pregatire de specializare, dar în acelasi timp având asigurata si resursa umana direct productiva cu o calificare corespunzatoare care detine ponderea de 77,12% din totalul angajatilor.


Structura personalului pe sexe

femei 53,26%

barbati 46,74%

Constatam ca procentul de 46,74% ce reprezinta persoanele de sex masculin, este mai mic decât procentul de 53,26% al persoanelor de sex feminin, lucru care corespunde cu specificul activitatilor din procesul de productie al produselor lactate, operatiunilor de supraveghere, ambalare, sortare, fiind considerate munci mai usoare, dar care necesita atentie sporita si constiinciozitate si sunt ocupate de femei.


Structura personalului dupa vârsta

sub 30 ani 18%

30-40 ani 39%

40-50 ani 35%

peste 50 ani 8%

Structura de productie

Activitatea de baza a S.C.GUSLACT S.A. Ploiesti este cea de prelucrare si industrializare a laptelui si a produselor lactate.

Dintre produsele lactate, cele mai bine vândute pe pista, putem aminti:

Lapte:

lapte la punga 11 (1,8% si 3% grasime);

lapte Cedra Tetra Pak 3% grasime (de vaca)

Produse lactate proaspete:

lapte batut 0,5 l; 1l;

iaurt Guslact 200ml; 500ml;

smântâna Guslact14% grasime ;

brânza cu smântâna Fagaras;

chefir, sana. Brânzeturi:

brânzeturi fermentate cu pasta semitare (Moeciu, Olanda, Carpatina);

brânzeturi fermentate cu pasta moale (Montana, Alpina, Dieta);


brânzeturi fermentate semitari cu ingrediente (brânza Manastur, brânza aperitiv);

brânzeturi cu pasta oparita (Cascaval Sacele, Mozzarella);

Inghetata : Pâna în anul 1998 productia de înghetata era de circa 30.500 tone/an, S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti fiind principala producatoare de înghetata din zona. În ultima perioada productia a scazut datorita unor probleme de ordin tehnologic si datorita aparitiei pe piata a firmelor concurente si a importului din Ungaria, Turcia, Grecia, Italia, Germania. Dintre tipurile de înghetata produse de catre S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti se pot mentiona:

înghetata Guslact;

înghetata Pinochio;

înghetata Panda;

înghetata Charlot;

înghetata la cornet.

În perioada curenta, ca urmare a privatizarii si retehnologizarii întreprinderea a avut o productie în crestere, ajungând la o valoare cu cca. 35-40 % mai mare decât cea realizata în 1999, valoarea actiunilor având în 2006 un pret de pornire de 0,4600 lei /actiune si crescând pâna la 2,00 lei /actiune, iar în anul 2007 valoarea unei actiuni tranzactionate a ajuns la 3,75 lei.

Productia întreprinderii a crescut si ca urmare a aplicarii unui management eficient, urmarindu-se si realizându-se o mai buna colectare a laptelui de la producatorii particulari din judet, numarul centrelor de colectare a laptelui ajungând în prezent la 449, asigurându-se astfel materia prima necesara desfasurarii unei activitati productive eficiente.

Într-o economie de piata, bazata pe libera concurenta, au aparut pe raza judetului si alte firme particulare care au acelasi domeniu de activitate, dar produsele S.C.GUSLACT S.A. Ploiesti se impun pe piata, datorita:

calitatii superioare;

costuri de fabricatie reduse, deci si preturi de vânzare reduse;

lantului de desfacere propriu ;

varietatii sortimentale a produselor care acopera toata gama de clienti.


Identificarea simptomelor semnificative

Pe baza informatiilor sintetizate, în faza de documentare s-a întocmit lista simptomelor semnificative cuprinse în tabelul de mai jos:

Tabel nr. 3

Simptome semnificative


Nr. crt.

Simptome pozitive

Simptome negative

Observatii




Cresterea volumului

Nerealizarea volumului

Nerealizarea a fost cauzata




vânzarilor în 2007 fata de

productiei prevazute la

de deficientele de natura




2006 cu 38%

înghetata

tehnologica existente.




Mentinerea si îmbunatatirea calitatii si a modului de prezentare a produselor lactate, ambalaje

corespunzatoare din punct de vedere calitativ, estetic, vânzarea produselor în magazine modern amenajate cu design placut, în conditii de igiena si un personal atent la dorintele clientilor.


Acest lucru se datoreaza aprovizionarii firmei cu materie prima de calitate, de la furnizori cu care firma are relatii de durata, cât si a investitiilor firmei în activitatea de desfacere a produselor.




Ponderea cheltuielilor de distributie a înregistrat o tendinta    de diminuare fata de anul precedent.


Acest fapt se datoreaza utilizarii eficiente a mijloacelor auto proprii.





Migrarea fortei de munca calificata de firma pe cheltuiala acesteia catre firme concurente.

Acest fapt se datoreaza unor deficiente legate de motivarea personalului calificat fata de ofertele concurentei.







i











3.2.1. Stabilirea deficientelor si cauzelor care le genereaza


Dupa o consultare prealabila a bilantului contabil si a principalilor indicatori cheie (lichiditate curenta solvabilitate, rentabilitate generala, rentabilitatea capitalului, gradul de îndatorare ) am întocmit lista principalelor puncte forte si slabe ale societatii:

Dintre punctele "slabe " ale societatii se pot aminti:

parcul auto este destul de învechit;

numarul mic de puncte de desfacere existente în orasele din judet fata de capacitatea de productie actuala;

costurile ridicate privind calificarea personalului care ulterior se orienteaza spre alte firme ;

o insuficienta dotare tehnica a punctului de productie din comuna Baltesti, ceea ce a condus la nerealizarea productiei prevazute la înghetata.


3.2.2. Stabilirea punctelor forte si a cauzelor care le determina


Dintre punctele "forte " ale societatii se pot aminti:

transportul produselor se realizeaza în proportie de 95% cu mijloace de transport auto proprii. Nu se utilizeaza mijloace auto închiriate;

traditia îndelungata în prelucrarea produselor lactate;

structura organizatorica eficienta si proportionala cu activitatea desfasurata;

forta de munca eficienta si bine pregatita, utilizata în concordanta cu gradul de folosire al capacitatilor de productie ;

managementul adaptat economiei de piata si particularitatilor sectorului de industrializarea laptelui;

produsele sunt din punct de vedere calitativ la un nivel bun , iar ca pret sunt sub cele ale firmelor concurente;

asigurarea în buna masura a satisfacerii comenzilor de distributie a produselor;

conducerea societatii poate fi caracterizata ca fiind dinamica si experimentata;

întretinerea de relatii statornice cu furnizorii de materii prime de cea mai buna calitate;

S.C. GUSLACT SA. Ploiesti detine o pozitie de leader, atât în municipiul Ploiesti cât si în judetul Prahova, prin volumul productiei acoperind circa 85% din cerintele pietei.

3.2.3. Formularea recomandarilor

Analizele efectuate în precedentele etape au fost valorificate prin elaborarea unui ansamblu de recomandari, din care pe cele mai importante fiind incluse în urmatorul tabel:

Tabel nr. 4

Recomandari


Nr.crt.

Recomandare

Cauza avuta în vedere

Efecte principale



Utilizarea unor metode

Structura de

Randament crescut,



moderne de

distributie insuficient

posibilitatea de a pune



dimensionare,structurare si organizare a retelei de distributie, prin închirierea ,cumpararea sau constructia de spatii comerciale.

dezvoltata.

în vânzare mai multe produse, o deservire prompta si de calitate a clientilor.




Impulsionarea activitatilor

Departamentul de

Patrunderea pe piata cu



investitionale în domeniul

cercetare -dezvoltare

noi produse



cercetarii si dezvoltarii.

slab reprezentat.

competitive, acapararea de noi piete.



0 mai buna retehnologizare

Concurenta existenta

Cresterea productivitatii



a unitatii de productie din comuna Baciu.

pe piata din partea firmelor particulare de profil, nerealizarea productiei planificate la înghetata.

si a calitatii produselor.



înnoirea parcului auto.


Asigurarea la timp si în conditii foarte bune a materiei prime, produselor si solicitarilor beneficiarilor.



Trimiterea unei parti a

Insuficienta

Dobândirea pregatirii



personalului din

cunoastere a

necesare utilizarii



departamentele

metodelor moderne

metodelor moderne de



vânzare,productie, la cursuri

economico-

organizare a vânzarii si



post-liceale profilate pe

matematice de

distributiei ,cu ajutorul



modernizarea distributiei, vânzarii, transportului produselor.

solutionare a problemelor de transport, distributie si vânzare.

calculatorului.






4. Concluzii

Printre sistemele de conducere moderne se numara si managementul pe produs, care este aplicat în conditiile unor mutatii calitative în marketingul pe produs, organizarea productiei, asigurarea calitatii, rolul factorului uman, aplicarea unor metode si tehnici matematice complexe si implementarea de sisteme informatice avansate, permite obtinerea unei înalte eficiente economice în activitatea societatilor comerciale.

Aplicând metoda de management pe produs, la S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti am tinut seama atât de particularitatile firmei, de situatia concreta în care aceasta îsi desfasoara activitatea, cât si de avantajele si limitele sistemelor si metodelor generate de managementul pe produs.

Un fenomen care a afectat si va afecta în viitor activitatea societatii îl constituie scaderea puterii de cumparare a populatiei, ceea ce o determina sa-si micsoreze productia la unele produse care au devenit pentru multi oameni un lux.

Concurenta dintre S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti si restul firmelor existente pe plan local, dar si pe plan national, a contribuit la aparitia pe piata a unor produse de calitate obtinute cu costuri reduse, într-o gama diversificata si cu preturi situate la un nivel apropiat de puterea de cumparare a populatiei.

Adaptarea cantitativa si calitativa a ofertei de produse la cerintele diferitelor segmente de piata, se va rasfrânge nemijlocit asupra cresterii atât a volumului vânzarilor , cât si a profitului obtinut.

Pentru a înlatura sau a echilibra concurenta existenta în municipiu, S.C. GUSLACT S.A. Ploiesti, urmareste a realiza investitii pentru retehnologizarea unitatii de productie din comuna Baltesti, reînnoirea parcului auto. Totodata se urmareste calificarea personalului necalificat la locul de munca, cât si perfectionarea personalului calificat, prin intermediul unor cursuri de policalificare.

Se urmareste cu precadere modul de comunicare existent la nivelul factorului "resursa umana", motivarea corespunzatoare a acestuia cu efect imediat în ceea ce priveste implicarea acestuia în activitatea firmei, în cresterea fidelitatii acestuia fata de firma.

De asemenea, am luat în considerare ca în timp, rezultatele concrete a unui proces de aprovizionare, productie, desfacere eficace si bine pus la punct, se va rasfrânge nemijlocit asupra cresterii volumului vânzarilor, cât si a beneficiilor obtinute.

Bibliografie


Barbulescu C. - Organizarea si planificarea unitatilor industriale, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1978.

Barbulescu C. - Metode si tehnici de optimizare a organizarii productiei în unitatile industriale, Editura Politica, Bucuresti, 1978.

Ciobanu I. - Strategii de management, Editura Universitatii "Al. I. Cuza", Iasi, 1994.

Lazar I., Veres V., Mortan Maria - Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Lazar I, Mortan M, Lazar S. - Bazele Managementului, Editura Starsopt, Alba Iulia, 2000.

Nicolescu O. - Ghidul managerului eficient,vol I, Editura Tehnica, Bucuresti, 1993.

Oprea N., Plesoianu I. - Analiza diagnostic a unitatilor economice, Editura stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1975.

Petrescu I. - Management, Editura Tipocrat, Brasov, 1993.

Popescu S. - Managementul pe produs în economia de piata, Institutul National de Informare si Documentare, Bucuresti, 1994.

Russu C. - Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993.

Vorszak A. - Marketing II, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000.










Document Info


Accesari: 13748
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )