Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Managementul etic al organizatiilor

management




Managementul etic al organizatiilor






Cuprins:


2.1. Managementul etic, etica managementului si etica organizationala.

2.2. Evolutia si tipologia managementului etic.

2.3. Ce înseamna o "organizatie morala"?

2.4. Tipologia proceselor de evaluare etica (analize de filosofie morala, audit etic, metode de decizie etica).


Obiective didactice:


"Oare toate natiunile de pe glob îmbratiseaza strategii de management etic? Da, dar în primul rând din perspectiva combaterii coruptiei prin legi, reguli si regulamente. Limitele acestei abordari sunt evidente. Ea reduce comportamentul etic la forma sa minimala (nu încalca legea sau regulamentele) si încurajeaza o abordare îngusta, legalista a definirii comportamentului acceptabil".



[3] Iata deci ca asa-zisa "coruptie mica" nu e combatuta doar prin legi si instututii juridice; iar cazul Japoniei nu e unul singular. Dar sa ne întoarcem în România unde asemenea masuri ar fi considerate, cu siguranta, naive.

[4] fenomenul cel mai raspândit printre români - marunta si atotcuprinzatoarea coruptie - ramânând complet neabordat. Or, într-o tara ca România, unde furtul a fost timp de cel putin o jumatate de secol un sport national (oamenii furau bunuri din întreprinderi fara sa le foloseasca la ceva, doar ca sa nu fie mai prejos de ceilalti), lupta împotriva micii coruptii ar trebui sa aiba prioritate iar institutionalizarea acesteia în vederea crearii a ceea ce se cheama "organizatii integre" ar trebui, în sfârsit, începuta. Baza ei - un "management al eticii" organizatiilor. Despre managementul eticii nu numai ca nu se discuta la noi, dar pare-se ca nici nu s-a auzit de el. Institutionalizarea eticii nu exista si de aceea nu exista nici rezultate pe planul asanarii morale a societatii somânesti.


Acest curs se numeste "Managementul etic al organizatiilor" sau "Managementul eticii organizatiilor" (ethics management;the management of ethics; managing ethics). E vorba de managementul tuturor elementelor ce tin de viata morala a unei organizatii, fie ea firma comerciala, spital sau universitate - în masura în care viata morala a unei organizatii este ceva luat în serios. A nu se confunda managementul etic cu "etica managementului" (management ethics), adica studiul problemelor etice ridicate de diferitele forme de management - managementul financiar, al personalului, managementul strategic, managementul calitatii etc. "Etica managementului" e considerata deseori ca echivalenta cu "etica afacerilor" (business ethics). Managementul eticii e mult mai general si e altceva. El trebuie de asemenea distins de "etica organizationala" în sens larg, adica de analiza problemelor etice din organizatii pentru a oferi clarificari normative si o orientare morala, utilizând pentru aceasta diferite teorii etice. În aceasta din urma categorie sunt incluse etica afacerilor, etica reclamelor, etica restructurarii companiilor etc.

Ultimele decenii au impus cu insistenta în constiinta publica importanta luarii în considerare a dimensiunii etice a vietii organizatiilor. Codurile etice, comitetele de etica, auditul etic, educatia etica a personalului, tehnicile de creare a unei culturi institutionale de natura morala, cautarea unor "cutii cu uneltele" de decizie etica - toate acestea au ajuns sa fie realitati din ce în ce mai raspândite - între altele si pentru ca au fost impuse politic si, în multe tari, au primit o formalizare si o forta juridica. E drept ca internalizarea lor în habitudinile oamenilor nu a atins cote spectaculoase, dar procesul e în curs. "Institutionalizarea eticii" e o realitate noua pentru întâmpinarea careia trebuie sa ne pregatim.


În opinia lui Ronald Jeurissen, managementul etic urmareste îmbunatatirea proceselor decizionale, a procedurilor si structurilor organizationale, în asa fel încât activitatile organizatiei sa fie cât mai mult legate de principiile etice. Instrumentele utilizate sunt codurile etice, auditul etic si alte "strategii" de conducere a organizatiei pe calea respectarii moralitatii.

Dupa Donald Menzel, managementul etic nu consta în controlul si penalizarea comportamentului personalului sau în reflectia asupra eticii locului de munca. El e mai degraba ansamblul actiunilor întreprinse de manageri pentru a stimula o constiinta si sensibilitate etice care sa patrunda în toate aspectele activitatii organizatiilor. El e, pe scurt, promovarea si mentinerea unei puternice culturi etice la locul de munca.


Întrebarea care s-ar putea pune acum ar fi: dat fiind ca definitiile managementului etic variaza, ce forme poate îmbraca acesta? Experienta în materie e de scurta durata (doua-trei decenii), dar cu toate acestea au fost propuse mai multe modele ale "progresului etic al organizatiilor". Parerile sunt diverse si în acest caz, desi exista suficiente puncte de convergenta. Unii autori vorbesc de patru stadii în evolutia managementului etic: stadiul initial al constientizarii etice, dupa care urmeaza stadiul rationarii etice (proceduri si criterii de luare a deciziilor), apoi stadiul actiunii si, în fine, stadiul lidership-ului etic (promovarea unei angajari si culturi etice). Altii neaga ideea de evolutie si prefera o abordare comprehensiva, cu strategii diverse care se completeaza reciproc.



2.2. Evolutia si tipologia managementului etic.


D. Menzel, de exemplu, considera ca pentru a construi "organizatii ale integritatii" suntem obligati sa ne bazam pe managementul eticii care poate cunoaste patru tipuri de abordare strategica. Prima e strategia bazata pe conformitate (compliance), adica pe formularea si impunerea regulilor etice în organizatie. A doua este strategia includerii în cost, o viziune care trateaza actiunile neetice ca pe un factor de cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat. A treia e strategia învatarii, în care accentul e pus pe procesele de training etic si asimilare de dispozitii etice. În fine, a patra e strategia crearii unei culturi organizationale de natura morala; aceasta e considerata cea mai promitatoare dintre toate, presupunându-le totodata. Interesanta e si lista "instrumentelor aflate la dispozitia managerilor eticii", instrumente cu ajutorul carora s-ar putea construi organizatii ale integritatii; prin verificarea empirica a acestei liste, autorul realizeaza o analiza a starii de fapt a managementului etic în mai multe organizatii ale administratiei publice din SUA. Aceste instrumente sunt:

- un colectiv de conducere exemplar sub aspect moral;

- practicarea trainingului etic în organizatie;

- codurile etice;

- juramintele profesionale;

- auditul etic;

- managementul resurselor umane respectând criteriile etice;

- consilierii morali.

Concluzia cercetarilor empirice întreprinse a fost aceea ca trainingul etic e considerat metoda cea mai importanta si ca mijloacele de impunere (semnarea unui juramânt, evaluarea performantelor, penalizarile etc.) sunt de cea mai mica importanta în determinarea personalului sa respecte regulile etice, contrar punctului de vedere comun ca mecanismele de impunere si sanctionare sunt cele mai eficiente.

Un alt autor, R. Jeurisson, vorbeste de patru abordari posibile ale ideii de management etic. Prima e o abordare bazata pe respectarea regulilor din codurile etice. A doua e una formulata în termeni de valori morale: angajatii sunt asteptati sa vina cu noi solutii creative la problemele etice, desigur într-un cadru normativ preexistent. A treia abordare e în termeni de dialog cu beneficiarii externi (stakeholders) (i.e. clienti, furnizori si comunitatea) pentru a optimiza relatia morala cu acestia. si a patra e strategia dialogului social, favorita autorului, care poate da raspunsuri în cazurile în care oamenii ajung cu dificultate la o întelegere iar temele etice sunt foarte controversate (e.g. dezbaterile despre energia nucleara, drepturile omului în diferite contexte culturale etc.). În aceasta ultima varianta, organizatia si beneficiarii ei externi devin împreuna responsabili de rezolvarea adecvata a problemelor, fiind necesara gasirea unor metode de decizie etica apte sa antreneze si publicul larg, în mod democratic. Cele patru abordari sunt privite de autor ca fiind complementare, fiecare contribuind la rezultatul final cu un element care celorlalte le lipseste.

Un interesant punct de vedere evolutionist ne prezinta G. Rossouw si L. van Vuuren. Acestia pleaca de la constatarea facuta de mai multi experti ca "organizatiile cunosc un proces de evolutie în sensul sporirii sofisticarii lor în ceea ce priveste managementul performantei etice". Autorii identifica cinci stadii ale acestui proces, cinci stadii ale evolutiei managementului etic, fiecare reprezentând strategia preferata a unei organizatii de a gândi managementul vietii sale etice, începând cu situatia în care se ignora total aceasta dimensiune si mergând pâna la aceea în care ea e integrata total în ansamblul activitatilor organizatiei. Voi rezuma aici acest punct de vedere.

Primul este stadiul imoralitatii (immoral), al ignorarii totale a dimensiunii etice a vietii unei organizatii. În acest stadiu, organizatiile se comporta de regula imoral si considera ca etica e ceva ce nu le priveste. În cultura organizatiei domina sloganuri cum ar fi "traim într-o lume de lupi" (aluzie la concurenta oarba, care nu are timp de considerente morale), "suprevietuieste cel mai adaptat" (concurenta nu se face cu manusi morale), "pe baietii cu obraz îi gasesti la rând" (comportamentul etic e dispretuit), "tot ceea ce conteaza e ratingul (profitul)" etc. Se sugereaza astfel ca ceea ce urmarim în afaceri e afacerea, nu etica. Iata o lozinca pe care o auzim deseori repetata, ca filosofie de viata profesionala, de catre realizatorii posturilor private de televiziune românesti. Dar nu numai: multe firme comerciale ce beneficiaza de un management "autohton" au adoptat aceeasi strategie a capitalismului primitiv. Trebuie sa recunoastem ca în România ultimului secol problema moralitatii a fost total disjunsa de viata întreprinderilor si institutiilor. Toate aceste organizatii "imorale" se afla la un nivel precar de integrare a valorilor etice. Scopul unei asemenea organizatii e maximizarea prin orice mijloace a profitului. Punct. Strategia lor de management etic e, eventual, una machiavelica, în sensul ca nu considera necesar sa lege etica de managementul organizatiei. Sau e una utilitarist primitiva prin care se cere luarea mecanica a unor decizii care sunt în beneficiul cât mai multor oameni (aceasta ar însemna sa maximizezi binele). De pilda, în aceasta viziune, o crestere generala a salariilor ar fi mai morala decât o crestere a lor doar în functie de performanta sau utilizarea unor mijloace imorale ar fi justificata daca ar duce la rezultate înalt dezirabile. În aceste organizatii exista o lipsa manifesta de sensibilitate fata de problemele etice si un refuz explicit de a le acorda atentie ("noi nu avem responsabilitati educative, morale" - repeta convinsi managerii posturilor noastre private de televiziune). Ei sunt imuni la asteptarile etice ale beneficiarilor (plângerile publicului privind violenta filmelor, calitatea precara si vulgaritatea programelor de divertisment, gustul pentru obscen si morbid, cultivarea scandalului si a subumanului etc.): "folositi telecomanda" - le raspund ei cinici. "Asta se vinde, asta difuzam". În aceste organizatii nu exista, practic, un climat etic, dezbateri etice interne, totul fiind subordonat obsesiei profitului ("publicitatea"). Nu exista nici un fel de element de management etic, nici macar coduri de etica serios concepute. Un asemenea model rudimentar de pseudo-management etic îsi are riscurile sale. Istoria a aratat ca, la un moment dat, consecintele financiare ale imoralitatii pot deveni fatale. Caci odata ce publicul si-a pierdut încrederea într-un furnizor de servicii, este practic imposibil sa-l mai recâstigi. Apoi, poate aparea o ruptura între cultura amorala a organizatiei si preferintele etice ale unei parti a personalului - ceea ce poate genera migratia acestuia sau ramânerea lui într-o stare de insatisfactie mocnita. Dar insatisfactia aceasta latenta poate exploda cu prilejul primului scandal public. Dupa care urmeaza prabusirea. Riscul de scandal în organizatiile "imorale" e extrem de mare. Relatiile cu beneficiarii înselati pot sa se deterioreze si ele treptat pâna la un nivel la care sunt neremediabile, provocând colapsul organizatiei. Experienta arata ca ignorarea sistematica a aspectelor etice ale unei organizatii poate duce treptat la dificultati manageriale majore, chiar la falimentul societatii, cum a fost cazul Enron. Dar oare tirajele infime ale ziarelor românesti nu-si au radacina tot aici? (Autorul acestei carti nu mai cumpara presa româneasca din momentul în care a avut impresia ca e batjocorit de felul incompetent si sfidator în care e scrisa. Într-o zi, doar prima pagina a unui ziar avea articole, restul erau reclame. În alt ziar, pretins "independent", se practicau forme indecente de propaganda politica partizana; de pilda, redactorul sef îsi permitea sa scrie: "Conventia democrata este prin definitie democrata"; din acel moment, un cititor român care cumpara zilnic respectivele ziare nu le mai cumpara si e greu de crezut ca le va mai cumpara vreodata.)

Un stadiu superior al managementului etic este cel reactiv. În acest stadiu, managerii îsi dau seama ca trebuie facut ceva pentru a evita riscurile unui comportament neetic. Pentru ei, aceste riscuri sunt reale. Dar competenta lor etica lipseste total. "Asemenea organizatii au convingerea naiva ca o etalare a angajamentului moral (prezenta unui set de valori morale) va crea un context adecvat pentru comportamentul etic. Aceste organizatii pretind ca sunt etice fara a asigura însa conformitatea managementului lor la setul stabilit de standarde etice". Ele au adoptat formal coduri etice dar nu fac nimic cu ele. Aceasta e, în realitate, o proba de incapacitate de a face management etic si de aceea comportamentele imorale prevaleaza în aceste organizatii. Dar asemenea comportamente ramân de regula nepedepsite pentru ca nu exista o cultura a raului reprezentat de ele; e mult mai comod si mai profitabil (în sens egoist) sa le treci cu vederea ("de ce sa-mi fac dusmani?"). Mi se pare ca universitatile românesti, si în general organizatiile din tara noastra care au adoptat formal coduri etice, se afla în acest stadiu de evolutie manageriala. Organizatiile aflate în acest stadiu sunt aparent sensibile la amenintarile venite din partea comportamentelor neetice si îsi formuleaza, pentru a le para, standared de comportament, coduri morale. Totusi, acestea sunt mai degraba formale si ramân doar o hârtie în sertar. Nu exista nici o tentativa de a dubla standardele etice cu proceduri de aplicare; nici nu sunt dezvoltate forme de management etic propriu-zis - administratia substituindu-se comitetelor etice, care ramân astfel niste structuri nefunctionale. Iata ce se întâmpla în fapt: obligata de autoritati, conducerea firmei comanda unei persoane scrierea unui cod etic fara a fi interesata (si fara a sti) sa-l aplice si sa-l dezvolte. Acea persoana îl copiaza, de regula, de la alte organizatii fara a consulta membrii propriei organizatiei sau beneficiarii acesteia. Nefiind antrenati în realizarea codului, angajatii nu sunt la curent cu el sau îl privesc drept un corp strain, impus arbitrar de conducere. Tentatia de a-l sfida e de aceea mare. Odata adoptat, codul etic ar trebui sa fie dezvoltat odata cu acumularea unor experiente noi dar, din pacate, dezvoltarea lui nu se mai face (din lipsa de interes si de metode), ea fiind, în cel mai bun caz, un eveniment rar, nicidecum un proces continuu, profesionalizat. Neexistând oameni cu competente etice în firma, nu exista nici specialisti în metode de decizie etica - acele instrumente care ar putea ghida procesul de modificare a codului ori de rezolvare a unor dileme morale ale profesiei respective. Managementul etic în stadiul reactiv avanseaza rareori dincolo de crearea codurilor etice, adoptate formal, el fiind în realitate unul de tipul laissez-faire. Obligate sa adopte coduri etice cu care nu stiu ce sa faca, foarte multe organizatii din România se afla astazi într-un asemenea stadiu incert de evolutie. Organizatiile reactive sunt minate de obicei de existenta unei prapastii între vorbe si fapte. Asta duce treptat la o criza de credibilitate în rândul beneficiarilor. Lipsa sigurantei si predictibilitatii genereaza aceeasi lipsa de încredere (vezi atitudinea publicului larg fata de calitatea învatamântului românesc, în ciuda lozincilor oficiale care exalta succesele si "olimpicii"). Ca si organizatiile aflate în stadiul imoral, cele aflate în stadiul reactiv sunt foarte sensibile la scandal - usor de declansat atâta vreme cât exista o prapastie între standardele etice si comportamentul real. Gesturile formale nu conving nici personalul, nici beneficiarii, iar lipsa de încredere poate astfel avansa pâna la niveluri fatale. Deoarece simpla existenta a codurilor nu garanteaza comportamentul moral, ceea ce s-ar cere în plus ar fi o atitudine manageriala mai pro-activa, o angajare etica efectiva a organizatiilor.



Stadiul de conformitate etica satisface aceasta cerinta. Atingerea acestui al treilea stadiu în evolutia managementului etic înseamna angajarea constienta a organizatiilor în monitorizarea si managementul performantei lor etice. "În loc sa avem doar un cod de etica în scopul de a-i linisti pe beneficiari, codul devine standardul în raport cu care compania îsi masoara propriile performante etice". Codul e aplicat prin masuri disciplinare si penalizari care sunt urmarite de administratie. Scopul managerial e aici acela de a preveni comportamentul neetic si a elimina costurile legate de el, adica acele comportamente care afecteaza reputatia organizatiei cum ar fi scandalurile sau fraudele. Se stie ca o buna reputatie etica atrage investitorii, atrage si consumatorii - care sunt tot mai atenti la detaliile etice (de pilda la etichetarea corecta, caci doresc sa fie respectati) - si îi tine în organizatie pe angajatii talentati. Organizatiile aflate în stadiul de conformitate etica se angajeaza explicit în reglementarea vietii etice si în eradicarea comportementului neetic. Ele îsi revizuiesc periodic codul etic pentru a-l adapta la circumstante. Pentru a fi eficace, acest cod trebuie sa fie completat de existenta unei functii manageriale care sa dirijeze procesul de respectare a lui. Aceasta poate fi asigurata de un "birou etic" sau "birou de conformitate" (compliance office). Procesul managerial poate fi chiar mai complex si sa includa auditarea etica si raportarea publica periodica a performantei etice a organizatiei. Dezavantajul e ca standardele etice ale organizatiei sunt impuse din exterior, ceea ce diminueaza autonomia morala si responsabilitatea personalului. Acest tip de management prezinta riscul birocratizarii (înmultirii artificiale a regulilor si obsesia impunerii lor prin penalizari). Asa se face ca în asemenea coduri etice gasim un capitol substantial de sanctiuni administrative, chiar penale, iar functiile comitetelor etice sunt reduse la una singura: rezolvarea litigiilor (vezi legile românesti care reglementeaza aceasta materie). Pasul urmator ar trebui sa depaseasca aceasta heteronomie.

Stadiul integritatii etice e acela care asigura tocmai o internalizare a valorilor si standardelor etice. În loc sa se urmareasca impunerea lor din afara, se urmareste angajarea subiectiva a personalului în raport cu o multime de valori care sunt specifice organizatiei si ajung sa o defineasca ("integritatea" organizatiei). Odata cu aceasta se intra în domeniul special - care cere o competenta manageriala aparte - a "formarii valorilor si angajarii valorice" într-o organizatie. Scopul acesteia e acum nu numai profitul, ci si ridicarea nivelului performantei etice, dar nu atât prin penalizarea comportamentului neetic, cât prin încurajarea comportamentului etic. Organizatiile se angajeaza pe acest drum atunci când realizeaza ca "performanta etica are o importanta strategica si e un factor favorizant în competitie". Strategia manageriala specifica acestui stadiu este una care "faciliteaza internalizarea standardelor etice în toti membrii organizatiei". O asemenea strategie începe cu o diagnoza cuprinzatoare a culturii etice a organizatiei; ea promoveaza discutarea aspectelor etice ale vietii organizatiei si considera ca modelul pe care-l ofera liderii morali este hotarâtor. Formarea de oameni capabili sa ia decizii etice în cunostinta de cauza (trainingul lor pe "metode de decizie etica") precum si accentul pus pe recompensa, nu pe penalizare, sunt de asemenea caracteristici ale organizatiilor aflate în acest stadiu de evolutie. Internalizarea valorilor are ca efect faptul ca angajatii au sarcina si capacitatea de a face management etic la locul fiecaruia de munca. În timp, are astfel loc o profunda transformare în cultura organizationala - semn a ceea ce autorii numesc un "management transformational".

În fine, stadiul alinierii totale e caracterizat printr-o integrare a eticii în scopul, misiunea si telurile particulare ale organizatiei. "Etica nu mai e privita ca unul dintre aspectele organizatiei care trebuie si el condus, ci ca o parte integranta a organizatiei fara de care aceasta nu poate sa-si îndeplineasca scopul si misiunea". Comportementul etic e considerat ca având o importanta strategica iar comportamentul neetic e privit nu doar ca o amenintare la succesul afacerilor, ci ca o subminare a chiar ratiunii ei de a fi. Scopul managementului etic e de a consolida morala ca parte esentiala a culturii si scopului organizatiei. De pilda, etica e recunoscuta în acest stadiu ca parte esentiala a lumii afacerilor. Organizatia îsi va crea, desigur, si o functie manageriala specifica (un director cu probleme de etica), precum si un comitet de etica, dar specificul ei consta în aceea ca toti managerii organizatiei trebuie sa joace un rol în acest proces, adica trebuie sa integreze etica în structura propriului lor management. Responsibilitatea manageriala pentru etica nu mai e limitata la o functie etica speciala, ci e dispersata în întreaga organizatie si la toate nivelurile ei manageriale. Comunicarea devine un instrument managerial important atât în interior cât si în raport cu beneficiarii externi fata de care organizatia e responsabila. O asemenea organizatie nu se va concentra pe pedepsirea comportamentelor neetice, nici pe recompensarea celor etice, ci pe celebrarea eroilor organizatiei, acele personalitati ale domeniului care întrupeaza viziunea, scopul si angajamentele morale ale organizatiei. Angajarea etica devine o a doua natura a membrilor ei.

Aceasta descriere a celor cinci stadii ale evolutiei managementului etic de catre Rossouw si van Vuuren poate reprezenta un instrument euristic util în efortul de constientizare a diferentelor care exista între managementul etic din diverse organizatii si în încercarea de a schita o directie în evolutia acestuia. În felul acesta ne putem localiza mai usor si putem banui ce ne asteapta. Iata si o sinteza tabelara facuta de cei doi autori:



Stadiul imoral

Stadiul reactiv

Stadiul de conformitate

Stadiul integritatii

Stadiul alinierii totale

Natura acestor faze

Conduita neetica e o buna afacere.


Scopul afacerii e afacerea, nu etica.

Gesturi formale de sensibilitate fata de etica (se adopta coduri etice).


Comportamentul neetic e nepedepsit si adesea acoperit.

O angajare directa în monitorizarea si managementul performantei etice.

O abordare a eticii din perspectiva regulilor.

Disciplinarea prin pedepse a comportamentului neetic.

Internalizarea valorilor si standardelor etice.


O abordare a eticii din perspectiva valorilor interne, nu a normelor externe.


Control etic intern; dezbateri etice.

Integrarea eticii în scopul, strategia si operatiunile organizatiei.


O interactiune responsabila, morala, nenegociabila, cu beneficiarii.

Scopul principal urmarit

Etica nu are nici un loc în activitatile organizatiei.


Comportamentul neetic e prezentat ca o afacere buna.

Protectia organizatiei în fata pericolelor unui comportament neetic.


Scepticii si criticii sunt redusi la tacere prin existenta standardelor etice.

Prevenirea unui comportament neetic.



Dorinta de a avea o buna reputatie etica.

Ridicarea nivelului performantei etice a organizatiei.

Promovarea pro-activa a comportamentului etic.

Etica are o importanta strategica.

Etica este parte a culturii si scopului organizatiei.



Etica e insinuata în discurs si în decizie.

Strategia de management etic

O orientare machiavelica negând nevoia deciziilor etice.


Nici o preocupare pentru beneficiari.


Nici o strategie de management etic.

Management etic de tip laissez-faire.


Incapacitatea de a face management etic autentic.


Valorile etice ale organizatiei sunt simple vorbe pe hârtie.

Management etic de tip tranzactional (comportamentul neetic e un cost ce trebuie redus).


Cod etic clar si cuprinzator.

Se folosesc sisteme de management etic.


Se pedepseste comportamentul neetic.

Management etic de tip transformational.


Implicarea beneficiarilor.


Prevaleaza "discutiile" etice.


Functii si sisteme de management etic de înalt nivel.


Managerii au competenta etica.

Toti sunt responsabili de managementul etic.

Functia etica/ biroul etic actioneaza ca o "cârma".

Sunt celebrati eroii etici si sunt povestite povesti morale.

Eliminarea discrepantelor dintre valorile morale si comportament.

Provocari si riscuri viitoare

Consecintele financiare ale imoralitatii devin de nesuportat.


Discrepanta tot mai mare între valorile personale si cele organizationale.


Clientii au un sentiment de alienare.

Sensibilitate la scandalul etic.


Reputatia etica scazuta a organizatiei.


Probleme de credibilitate cu clientii.

Mentalitatea "ceea ce nu e interzis, e permis".


Sufocarea prin reguli impuse din afara a autonomiei si responsabilitatii personale.


Proliferarea regulilor etice, birocratizarea.

Autonomia morala duce la dizidenta morala.


Liderii puternici submineaza mecanismul etic.


Lipsa unei identitati etice care afecteaza faza integritatii.

Automultumire/

aroganta etica.


Laxitate morala.


Neglijarea formarii etice a noilor angajati.


Lipsa de coordonare în managementul etic.




[13] Evident, toate aceste lucruri tin de un stadiu avansat al evolutiei managementului etic în organizatii. C. MacNamara, în ghidul sau de management etic, considera ca o matura distribuire a rolurilor si responsabilitatilor într-o organizatie care ia în serios managementul etic ar presupune asemenea schimbari institutionale:




i)             crearea si dezvoltarea codurilor etice - care articuleaza asteptarile ferme ale organizatiei privind moralitatea;

ii)           organizarea si conducerea unor comitete de etica menite sa se ocupe de dezvoltarea politicilor cu caracter etic, de evaluarea actiunilor si deciziilor organizatiei si angajatilor, de cercetarea si sanctionarea cazurilor de abatere de la reguli;

iii)          punerea la punct a unor sisteme de comunicare etica (e.g. linii telefonice) ca mijloc la dispozitia angajatilor de a raporta abuzurile sau de a cere consiliere;

iv)         existenta unui director cu probleme etice sau a unei "ombudsperson" care sa coordoneze politicile de educatie etica, sa cerceteze zvonurile si sa aplaneze conflictele;

v)           organizarea de traininguri etice, cum ar fi cele vizând formarea virtutilor profesiei;

vi)         desfasurarea de activitati de disciplinare în cazul comportamentelor neetice;

vii)        crearea unei culturi institutionale de respect pentru valorile specifice organizatiei.

[15] Acelasi e tipul de articole culese în diferite manuale clasice de etica aplicata .

În linii generale, acest gen de abordare presupune doua conditii:





[20] La fel procedeaza R. M. Hare.


[24] Pentru unii, solutia a parut sa fie institutionalizarea eticii, înfiintarea unor "comitete de etica", lucru ce s-a întâmplat în întreaga Europa. Dificultatea care a ramas, totusi, e ca nu exista nici un consens cu privire la ce anume înseamna - sub aspect metodologic - faptul ca un comitet de etica abordeaza competent o problema morala. Tocmai de aceea exista azi un interes sporit pentru elaborarea unor "cutii cu instrumente etice" (ethical toolbox) care sa faca posibila emiterea unui "aviz etic" bine argumentat, compatibil cu transparenta democratica si cu pluralismul axiologic al societatilor noastre (vezi proiectul "ethical tools" al Comisiei Europene). Acestea contin nu numai "cadre-suport de evaluare morala" cum sunt cele listate mai jos, ci si metode mai traditionale cum ar fi dezbaterile publice, juriile cetatenesti, conferintele de consensualizare, sedintele publice de decizie etica bazate pe matricea etica etc.


În ce consta auditul etic si care e structura unui raport de audit (vezi Lecturi suplimentare).

Caracteristicile managementului etic de tip feminist (vezi Lecturi suplimentare).


Teste de autoevaluare:


Cum definiti managementul etic în raport cu alte forme de utilizare a eticii în organizatii?

În ce stadiu de evolutie a managementului etic credeti ca se afla firmele din România?

Cursul de "etica aplicata" pe care l-ati parcurs are sau nu caracteristicile unei "analize de filosofie morala"? Auditul etic si metodele de decizie etica prezinta interes filosofic?

Care sunt principalele instrumente de lucru ale unui director cu managementul etic dintr-un spital (sau dintr-o universitate)?

Ce competente ati cere unui om care ar vrea sa se angajeze ca director cu managementul etic al unei organizatii?



D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007, p. 166.

Totusi, ca sa fim obiectivi, trebuie sa recunoastem ca la nivelul Uniunii Europene exista o constanta, dar plina de lentoare, preocupare pentru codurile etice. Iar în Planul românesc de lupta împotriva coruptiei (2001-2004) sunt incluse, la "masuri preventive", si codurile etice, trainingul etic si informarea opiniei publice. Dar trebuie sa distingem mereu planul declaratiilor si programelor de planul faptelor. Or, în fapte nu am observat nimic de acest fel. În schimb, agitatia juridica a fost constanta.

D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007, p. 164.

Nu sunt sigur ca e asa. Institutiile luptei anti-coruptie, odata create, au nevoie de mult timp pentru a deveni eficiente. A le forta mâna cerându-le la termen fix capete de ministri înseamna a le obliga sa foloseasca metoda "tapului ispasitor", ceea ce înseamna subminarea justitiei.

R. Jeurissen, Moral complexity in organizations, în M. Korthals, R. Bogers (eds.), Ethics for Life Scientists, Springer, 2005, p. 11.

S. P. Kaptein, Ethics Management. Auditing and Developping the Ethical Content of Organizations, Springer, 1998, p. 44.

R. Jeurissen, Op. cit. p. 11.

D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007, p.10

D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, cap. 1 si 3.

R. Jeurissen, Moral complexity in organisations, pp. 17 sqq.

G. J. Rossouw, L. J. van Vuuren, "Modes of Managing Morality: A Descriptive Model of Strategies for Managing Ethics", Journal of Business Ethics, 46: 389-402, 2003.

D. Menzel numeste aceasta "capcana utilitarista" si atrage atentia ca ea trebuie evitata (Ethics Management for Public Administrators, p. 53.

C. MacNamara, Complete Guide to Ethics Management, 1997-2008.

L. K. Trevino, G. Weaver, Managing Ethics in Business Organizations, Stanford University Press, 2003, p. 90.

M. Flonta, "Colaborare sau iesire din scena? Situatia dilematica a elitelor în regimuri dictatoriale ilustrata de cazul Heisenberg", Revista de filosofie, XLIX, 5-6, 2002.

A. Miroiu (ed.), Etica aplicata, Editura Alternative, Bucuresti, 1995.

Asa se explica, poate, suprasimplificarile didacticiste care abunda în aceasta abordare. Un autor ne cere sa trecem acelasi caz prin cele trei mari doctrine etice: aristotelica, milliana si kantiana. Dar nu ne spune cum sa optam în final între ele. În plus, abordarea bazata pe reguli (kantiana) e definita astfel: "actionati conform valorilor si principiilor omologate". Acelasi lucru ne cere însa si Mill. Evident, abordarea utilitarista e redusa la utilitarismul actional simplu, ceea ce Mill nu a fost ("deciziile etice sunt luate pe baza consecintelor probabile ale actiunilor"). Iar abordarea aristotelica (etica virtutii) ne e prezentata ca bazându-se pe Regula de aur a lui ... Isus. Cu asemenea confuzii, nu e de mirare ca etica merge prost în armata S. U. A. (J. Kem, "The use of the "ethical triangle" in military ethical decision making", Public Administration and Management, Vol. XI, no.1, 2006.)

P. K. McInnery, G. W. Rainbolt, Ethics, HarperPerrenial, 1994.

J. Glover, Domeniul si limitele argumentraii morale, în V. Muresan (ed.), Filosofia morala a lui R. M. Hare, Paideia, 2006.

P. Singer, Despre etica, în V. Muresan (ed.), Filosofia morala a lui R. M. Hare, Paideia, 2006.

T. Donaldson, A. R. Gini (eds.), Case Studies in Business Ethics, Prentice Hall, 1990.

1) Este neobisnuit pentru membrii departamentului meu sa accepte mici daruri pentru a-si face datoria? 2) seful meu îi încurajeaza pe subalterni sa actioneze etic; 3) sefii mei sunt un bun exemplu de comportament etic; etc.

D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, p. 75.

M. Kaiser, Practical Ethics in Search of a Toolbox, The National Committee for Research Ethics in Science and Technology, Oslo.

Idem











Document Info


Accesari: 19536
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )