Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Proiect managementul resurselor umane

management




Proiect managementul resurselor umane


Capitolul 1



MOTIVATIA - FACTOR AL COMPORTAMENTULUI UMAN


 ”Oamenii nu-si schimba comportamentul decat daca au ceva de castigat din aceasta.'

~ Fran Tarkenton


Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele”, 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Caracteristicile angajatilor motivati

I. Tebuinte fiziologice: nevoia de hrana, de odihna, de repaus, sex, etc.;

II. Trebuinte de securitate: mediu stabil, fara amenintari asupra vietii individului;

III. Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenenta la grup;

IV. Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora;

V. Nevoia de autorealizare: implinire, desavarsire.

In completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari:

o trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai complet si continuu satisfacuta;

o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;

succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid in sensul ca trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei anterioare;

aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia vechi nu se realizeaza brusc, ci gradual.


Teoria X si teoria Y

Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua supozitii referitoare la natura umana si la comportamentul de munca. Aceasta teorie se bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental. Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate in atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste atitudini sunt influentate de particularitatile situationale, in unele cazuri, chiar daca un manager se regaseste mai curand in teoria Y, fiind indicat sau chiar necesar sa se adopte o abordare ce corespunde mai degraba teoriei X..

O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi diferite ne este oferita de Ouchi. In contrast cu un mediul organizational american, el propune un modelul japonez concretizat in teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei teorii sunt prezentate in Tabelul 2.

Tabelul 2. Afirmatii corespunzatoare celor trei teorii motivationale

Teoria X

(D. McGREGOR)

Teoria Y

(D. McGREGOR)

Teoria Z

(OUCHI si GELENIER)

Ø      oamenilor nu le place munca

Ø      oamenii evita sa munceasca, daca este posibil

Ø      oamenii sunt putin ambitiosi

Ø      oamenii prefera sa fie condusi, dirijati

Ø      oamenii sunt egoisti si indiferenti la necesitatile organizatiei din care fac parte

Ø      oamenii nu isi asuma responsabilitati

Ø      oamenii sunt preocupati de securitatea lor in procesele de munca

Ø      oamenii se opun   schimbarilor

Ø      oamenii trebuie controlati si, dupa caz, pedepsiti

Ø      oamenii doresc sa maximizeze doar avantajele materiale, neglijand nevoile psiho-sociale

Ø      pentru atingerea obiectivelor organizatiei trebuie utilizata constrangerea

Ø      oamenii nu sunt lenesi

Ø      oamenilor nu la displace sa munceasca

Ø      oamenii au capacitatea de a se automotiva

Ø      oamenii sunt stimulati de responsabilitati

Ø      oamenii se implica in schimbare, avand capacitatea de a imagina si de a crea

Ø      oamenilor nu le place sa fie supravegheati

Ø      oamenii nu le place sa fie controlati

Ø      pe langa nevoile primare si de securitate, indivizii au si nevoie de autoperfectionare si de autodepasire

Ø      efortul fizic si efortul intelectual in munca sunt tot atat de necesare ca si odihna si distractia

Ø      performanta salariatilor este dependenta de satisfactia muncii

Ø      oamenii prefera sa lucreze in grupuri autonome

Ø      oamenii prefera sa ia deciziile prin consens

Ø      oamenii accepta managementul participativ

Ø      oamenii prefera asocierile informale


Teoria factorilor duali

Natura

factorilor

Relatia cu munca si cu mediul

Aspecte implicate

Efecte

“de igiena”

(se refera la mediul de munca)

extinseci

stabilesc realtia cu mediul organizational

salarii si alte castiguri

securitatea muncii

conditii de munca

statut social

politica de personal

competenta manageriala

relatii cu: superiorii, colegii si subordonatii

prezenta lor nu aduce satisfactie

in absenta lor apar insatisfactiile


“motivatori”

(se refera la continutul muncii)

intrinseci

stabilesc relatia   individului cu ceilalti

munca prestata

responsabilitati atribuite sau asumate

promovarea

recunoasterea contributiei si a efortului

dezvoltarea carierei

produc satisfactii

absenta lor nu atrage insatisfactia


Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor facuta de Maslow prin comprimarea celor cinci niveluri intr-un model cu trei gategorii. Conceptia lui Clayton Alderfer evidentiaza trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual (Tabelul 4.): nevoi de existenta (E) – cele care privesc supravietuirea, nevoi relationale (R) – cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoile de dezvoltare (D)

Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:

un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi;

un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior, daca ii sunt satisfacute, in compensatie, nevoi de ordin secundar.

Tabelul 4. Nevoi individuale

Nevoi de existenta (E)

Nevoi relationale (R)

Nevoi de dezvoltare (D)

- primare, de supravietuire

- securitatea muncii

- conditiile de munca

- program normal de lucru

- salarii adecvate

- beneficii suplimentare, in acord cu rezultatele muncii

- bune relatii familiale

- bune relatii sociale

- bune relatii cu colegii

- bune relatii cu superiorii

- nevoia de creatie

- nevoia de exprimare a  

experientei

- nevoia de exprimare a  

personalitatii

- nevoia de autorealizare

- nevoia de autoactualizare


Teoria achizitiei succeselor

Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa domine, sa conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care au dorinta de autorealizare. Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta si sunt puternic preocupati de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezinta o puternica dorinta de a stabili si mentine relatii personale amicale, doresc sa fie placuti de ceilalti, au abilitati sociale si tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti. Acestia prefera evitarea conflictelor si a competitiei si munca in echipa.

Subiectii care au nevoie de realizare ii considera pe colegi ca parteneri si eventuali potentatori spre succese si au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp in fata esecului; disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si gradul in care acestea au fost apreciate.

Schematic, modelarea teoriei asteptarilor este prezentata in Figura 2.:






Figura 2. Modelarea teoriei asteptarilor

Teoria echitatii

stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;

consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;

recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;

performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;

rezultatele slabe sa determine consecinte negative.


Teoria caracteristicilor postului


Puterea relatiilor este determinata de intensitatea nevoii de dezvoltare


 

Insemnatatea resimtita a muncii prestate


Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii


Cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale


 


Figura 5. Teoria caracteristicilor postului.


Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice critice.

insemnatatea resimtita a muncii prestate – masura in care angajatul percepe munca ca fiind importanta si valoroasa;

responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii – gradul in care angajatul se simte personal raspunzator de rezultatele muncii;

cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale – gradul in care angajatul intelege in mod constant cat de eficient este in indeplinirea sarcinilor.

















Capitolul 2

STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE IN MRU


Desi peste 30% din bugetul unei firme se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac sa si munceasca. Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca, cu adevarat, este motivatia.

Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si non-financiar.

2.1. MOTIVAREA FINANCIARA

Metodele de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii depuse sau a rezultatelor obtinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende etc.).

Desi sunt cele mai ‚normale’ forme de motivare, metodele financiare au o serie de neajunsuri majore in ceea ce priveste motivatia:

1. In perceptia salariatului, sumele respective ‚i se cuvin de drept’ ceea ce face ca rolul lor motivator sa fie foarte mic.

2. Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima ocazie pentru o oferta mai buna.

3. 85% din salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta, si cand nu mai au bani, vinovat de aceasta situatie este angajatorul care ‚nu plateste suficient de bine’.

4. Este cea mai scumpa forma de motivare daca avem in vedere ca un salariu net de 100 € costa compania 150 €.

5. Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata. 75% din salariati uita valoarea bonusului sau comisionului primit dupa numai 30 zile.

6. Costurile cresc continuu, pentru ca in fiecare an salariatul se asteapta sa castige mai mult decat anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau de responsabilitatile lui.

Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintre angajator si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca angajatul pentru a primi o anumita suma de bani.

Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini obiectivul, ar trebui sa aiba patru caracteristici majore:

1. sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru industria si functia respectiva astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platit si sa caute alt loc de munca

2. sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, sai o parte variabila, care sa genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de realizarea unor sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine „o parte din salariul de baza”.

3. algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent pe orizontalaAngajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil in raport cu colegii lui de pe acelasi nivel ierarhic.

4. sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.

Banii sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe ‚teama de pierdere’ mai mult decat pe dorinta de ‚a face mai mult si mai bine’. De aceea efectele motivarii de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate depasesc cu mult „normalul”.


2.2. MOTIVAREA NON-FINANCIARA

Metodele de tip non-financiar reprezinta acele forme de recompensare si stimulare care nu presupun acordarea directa a unor sume de bani angajatului.

Metodele de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Factorii de motivare se impart in trei categorii:

    1. legati de propria persoana
    2. legati de companie
    3. legati de munca prestata

Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de companie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina sa munceasca la parametri cat mai inalti.

In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:

Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in mod natural in activitatea companiei Iata cele mai importante solutii:

Cresterea productivitatii angajatilor in conditiile in care bugetul companiei nu permite cresteri ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.

Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de ‚forta suplimentara’

Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu „acoperire legala”, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate

Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara

Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei

Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal, in special in sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retentia salariatilor buni este dificila

Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului in conditiile unei concurente acerbe

Cresterea vanzarilor, fara a fi nevoie sa creasca cheltuielile de marketing sau bugetul de personal

Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern

Cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite fara suplimentarea costurilor

Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru


PROGRAME DE MOTIVARE NON-FINANCIARA


MOTIVARE, RELAXARE SI ENERGIZARE

in perioadele cand tensiunea si stresul echipei creste (perioadele de varf, inaintea finalizarii unor proiecte grela, post-conflicte etc.)

in perioadele cand energia echipei este foarte scazuta (primavara, toamna, in urma unei nereusite etc.)

trimestrial, in cadrul unui program pe termen lung

Durata: variaza intre 4 ore si 2 zile, in functie de activitate si marimea echipei


SARBATORIREA SI RECOMPENSAREA SUCCESELOR

- in perioada in care se doreste stimularea cresterii vanzarilor, a productiei, a creativitatii sau a calitatii

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate


PROGRAME COMPLEXE PENTRU CRESTEREA NIVELULUI DE MOTIVATIE

Aceste programe presupun urmatorii pasi:

- in perioada in care se doreste stimularea afacerii prin creare unui nou elan angajatilor





Capitolul 3

MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI


Este evident faptul ca, angajatii nemotivati reprezinta mai mult decat angajati lenesi. Acestia nu sunt proactivi si evita sa se implice in luarea deciziilor. Urmatoarele afirmatii reflecta in mod obisnuit aceste simptome:


'Cu cat muncesti mai mult, cu atat mai multe greseli poti face. Deci, nu face nimic decat daca trebuie. Si chiar atunci, fa cat mai putin posibil.'


'Noi doar ne facem treaba. Nu suntem platiti ca sa gandim. Este cel mai simplu sa urmezi de fiecare data instructiunile sefului.'


'De ce sa ne chinuim sa gasim noi solutiii? Mai bine ne uitam cum a fost rezolvata problema ultima oara si facem la fel.'


Sunt aceste simptome prezente in randul functionarilor publici?

Cea mai mare motivatie pentru functionarul public este lipsa de alternativa si spaima de a ramane pe drumuri in asteptarea zilei in care iese la pensie.  

In 90% din cazuri, sarcinile sint atribuite fara a conferi exectuantilor autoritatea si resursele necesare indeplinirii lor, ceea ce e un nonsens managerial. 

Iindiferent cit de bine pregatit este un proiect de catre un birou/serviciu tehnic, seful de serviciu n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, directorul de directie n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, secretarul de stat are autoritatea dar n-are resursele si toata lumea sta la coada la ministru. Si ministrul ce face? Il cheama pe directorul de la Buget Finante. Care zice ca sint bani.

Orice banut care iese din minister, iese cu avizul si cu semnatura directorului de buget finante. Apoi serviciile tehnice sint intrebate de ce nu si-au realizat proiectele. Intrebare la care arata cu degetul spre buget-finante. Iar directorul urla ca el a spus ca are bani disponibili insa nu i s-a aratat niciodata un plan coerent si convingator de cheltuire a lor.

Recapitulare: Teoria XY in varianta X (batul), management clasic, nu exista delegare (decat de responsabilitate, fara a fi insotita de autoritate si resurse), managementul prin obiective este o problema pur teoretica. Cultura organizationala se rezuma la celebrul ‚capul plecat sabia nu-l taie’

In ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul ca aceasta este in competutie cu sectorul privati in identificarea si mentinerea unui personal calificat, astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de neinsemnata, reducandu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor materiale in general.

Legislatia in domeniu abordeaza in primul rand drepturile functionarilor publici, ca si baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau in aplicarea Statutului functionarului public, dreptul de asociere sindicala, dreptul la greva, dreptul la salariu etc.

Constatand ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca lipsesc instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care sa asigure un trai decent, elementa ce conduc la cresterea numarului de cazuri de coruptie, la crearea unei imagini negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea si implementarea unui sistem unitar de salarizare.

Daca in materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare sau impuse de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati publici a fost rar adusa in discutie si mai rar pusa in aplicare. Din pacate, se constata ca unele functii publice nu isi justifica existenta.

Pe de alta parte, managerii din sectorul public asociaza cel mai frecvent motivarea cu recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale inadecvate.

Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin insa de cunostintele managerilor in domeniu, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a acestora pe baza abilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea in materie de motivare si o noua atitudine a managerilor fata de colaboratori.

Ce ii impiedica pe functionarii publici sa devina angajati motivati?

Raspunsurile cele mai frecvente sunt:

  • Sarcini repetitive;
  • Instructiuni neclare
  • Incoerenta decizionala
  • Viziune, misiune si valori organizationale neclare
  • Reguli inutile
  • Sedinte neproductive
  • Inechitatea
  • Lipsa de comunicare
  • Raspunsurile descurajatoare
  • Toleranta slabei performante
  • Supra-controlul
  • Nerecunoasterea realizarilor  

Ce ii motiveaza pe angajati?

Banii nu reprezinta solutia magica a motivarii. Exista multe alte modalitati de a motiva angajatii. Printre raspunsurile cel mai des intalnite in randul functionarilor publici mentionam:

  • sarcini competitive care le ofera un sentiment de implinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfactie si o perspectiva promitatoare de promovare;
  • eforturile pe care le depun sunt recunoscute si apreciate atat de conducere cat si de cetateni;
  • beneficiaza de increderea si intregul sprijin al sefilor;
  • pot sa duca singuri o sarcina la bun sfarsit;

Un Studiu de impact realizat de Institutu European din Romania in anul 2006, releva importanta factorilor motivatori la functionarii publici:


Tabel 6 Motivarea functionarilor publici


In mare

masura

Destul de mult

Moderat

Intr-o masura

nesemnificativa

Deloc

Salarizarea






Conditiile de munca






Perspectiva unei cariere






Recunoasterea muncii






Satisfactia de a face lucruri utile






Existenta unei competitii






Comunicarea in cadrul echipei






Libertatea de a avea initiative







Capitolul 4

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE DIN CADRUL DADR VASLUI


Motivarea personalului din institutii publice in executarea sarcinilor ce le revin constituie o importanta problema a politicii publice actuale, si in special a celor implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti.

Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati/constransi sa inteleaga rolul lor in cadrul sistemului.

4.1. Scopul cercetarii

4.2. Metodologia de cercetare

Tabelul 6. Structura respondentilor dupa natura postului ocupat


Tipuri de posturi

Numar



Manageri superiori




Manageri mijlocii si de prima linie




Nonmanageri




Total










Figura nr. 6 –Structura respondentilor dupa natura postului ocupat


Tabelul.7. Structura respondentilor dupa pregatirea profesionala si vechime

a) dupa pregatirea profesionala


Categorii



Studii superioare, din care:



Studii superioare in economie



Studii superioare in inginerie





Studii superioare in drept



Studii superioare in medicina veterinara



Studii superioare in management



Studii medii



Total












Figura nr. 7. – Structura respondentilor dupa pregatirea profesionala


b) dupa vechimea in organizatie



Categorii



Sub 2 ani



2-5 ani



5-10 ani



Peste 10



Total




Figura nr. 8 – Structura respondentilor dupa vechimea in organizatie


4.4. Realizarea efectiva a studiului

Directia pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Vaslui (DADR Vaslui) este serviciul public descentralizat al Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale la nivel judetean si este condusa de un director executiv.

Directia pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Vaslui reprezinta organul de specialitate al Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale in teritoriu care raspunde de realizarea strategiilor si politicilor agroalimentare si de dezvoltare rurala la nivel judetean, de aplicarea parghiilor si mecanismelor specifice economiei de piata, in vederea stimularii productiei agricole, in concordanta cu cerintele de aprovizionare ale populatiei si de export, precum si de implementarea programelor de dezvoltare rurala.

In cadrul D.A.D.R. Vaslui functioneaza Unitatea pentru Ameliorare si Reproductie in Zootehnie Vaslui si Unitatea Fitosanitara Vslui – unitati fara personalitate juridica, iar in subordine functioneaza Oficiul pentru Studii Pedologice si Agrochimice Vaslui – unitate cu personalitate juridica.

In conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, Agentia Nationala a Functionarilor Publici centralizeaza propunerile de instruire a functionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluarii performantelor profesionale individuale si colaboreaza cu Institutul National de Administratie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializata in administratia publica si de perfectionare a functionarilor publici, conlucreaza cu Institutul National de Administratie si cu centrele regionale de perfectionare pentru derularea programelor de formare si perfectionare a functionarilor publici; sprijina aceste institutii cu personal de predare.

De asemenea, in cadrul planului anual de ocupare a functiilor publice se stabileste numarul functiilor publice care vor fi rezervate absolventilor programelor de formare specializata in administratia publica, organizate de INA sau de institutii similare din strainatate.

Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare si perfectionare profesionala a functionarilor publici, organizate la initiativa sau in interesul autoritatii sau institutiei publice, precum si urmate la initiativa functionarului public, cu acordul autoritatii sau institutiei publice, acestea au obligatia sa prevada in bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.

4.6. Rezultatele obtinute si interpretarea lor

Gradul de motivare non-financiara


Se potriveste programul de formare al institutiei cu nevoile dumneavoastra ? Detaliati.

Cat de importanta este pentru dumneavoastra comunicarea cu colegii si superiorul ierarhic ?

  • Conditie absolut obligatorie pentru realizarea performanta a obiectivelor
  • Din pacate, munca in echipa sau de sincronizare a activitatilor colegilor nu e folosita la potentialul maxim
  • Stabilirea si realizarea obiectivelor institutiei se pot realiza numai printr-o comunicare eficienta in cadrul echipei
  • Sunt anumite probleme interdependente, de aceea sunt interesat intr-o colaborare fructuoasa
  • Delegarea catre fiecare salariat a unor sarcini precise precum si colaborarea dintre colegi pentru realizarea unor lucrari prioritare
  • Comunicarea cu colegii si superiorii ierarhici este foarte importanta in realizarea in timp si de buna calitate a lucrarilor, multe lucrari necesitand lucrul in colectiv
  • Comunicarea cu colegii si superiorii ierarhici este foarte importanta mai ales in realizarea lucrarilor de buna calitate
  • Cand lucrezi in colectiv, este necesara comunicarea, atat din punct de vedere profesional, cat si pentru a fi bine informat
  • Comunicand, se pot rezolva toate problemele
  1. Care credeti ca este cea mai buna recompensa pentru performanta ?

Din rezultatele obtinute se poate observa o eterogenitate a indivizilor in ceea ce priveste factorii de motivare, fiecare dintre elementele indicate aparand cel putin o data ca fiind prioritar (1 si /sau 2). In plus, exista elemente care pentru unii membrii ai grupului sunt considerate prioritare (1 si /sau 2) iar pentru altii, de cea mai redusa importanta in comparatie cu restul (6 si /sau 7).

4.6.2. Cultura organizationala si satisfactia resurselor umane

Cuvinte-cheie





motivare



respect



legalitate



perseverenta



corectitudine



organizare



comunicare



disciplina



colectivism



responsabilitate



climat de munca placut



Invatare continua



angajament



birocratie



traditie



Figura nr.10. Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii, redate de catre respondenti

Observam ca la organizatia analizata (Directia pt. Agricultura si Dezvoltare Rurala Vaslui) cele mai frecvente cuvinte cheie sunt: traditie, angajament, climat de munca placut, colectivism etc. ceea ce denota ca personalul acesteia pune accentul preponderent pe valorile mostenite, colectiv, corectitudine, relatiile dintre oameni etc., iar elemente precum performanta, satisfactia beneficiarilor, inovarea etc. nu sunt nominalizate. Acest lucru este caracteristic mai ales organizatiilor din serviciul public, cu personal a carui medie de varsta este ridicata.

Elemente precum respectul, organizarea, disciplina au valori de numire scazute desi insusi statutul functionarului public impune aceste valori prin lege.


Valorile organizatiei cele mai frecvent utilizate

Sursele de informatii si masura in care personalul DADR Vaslui cunoaste valorile firmei si consecintele respectarii lor.

Procent numire

Surse de informatii


Sedinte si instructaje periodice cu angajatii


Regulamente de ordine interioara


Adunari generale anuale


Website


Brosuri ale organizatiei si diverse materiale cu rol publicitar


Afise


Solicitarile angajatilor


Altele

Figura nr. 11 – Sursele de informatii cele mai utilizate

Concluzionam ca salariatii DADR Vaslui au ca principale surse de informatii sedintele si instructajele periodice. Conducerea DADR Vaalui pune un foarte mare accent pe aceste intalniri de lucru, intrucat considera ca intalnirile cu salariatii si expunerea principalelor tendinte care trebuie implementate sunt cele mai usor si bine de perceput. Prin aceste intruniri se poate observa si feedback-ul salariatilor, de exemplu, in situatia in care acestia intampina anumite dificultati in aplicarea noilor strategii ale unitatii sau prevederi legislative, acestea pot fi solutionate din timp. Este cea mai des folosita metoda de informare.

Ca o a doua sursa de informare sunt folosite brosuri editate la initiativa DADR Vaslui si diverse materiale cu rol publicitar, intrucat specificul activitatii DADR Vaslui presupune o mediatizare si diseminare a informatiilor pe intreg judetul Vaslui.

O a treia alternativa o constituie site-ul DADR Vaslui, care prin complexitatea lui, ofera aproape toate informatiile de care au nevoie atat salariatii unitatii cat si alte persoane interesate.


Ierarhia valorilor

Prezent Dorit



Orientarea spre inovare continua, spre imbunatatirea procedurilor si schimbarea organizationala



Buna dispozitie a angajatilor este esentiala pentru climatul de munca si performantele organizatiei



Comportament etic si integritate (la nivelul fiecarui salariat si al organizatiei)



Comunicatii deschise, sincere, atat intre colaboratori cat si intre subordonati si sefi



Executarea intocmai a dispozitiilor sefilor ierarhici



Evaluarea corecta a performantelor individuale si recunoasterea meritelor



Increderea reciproca intre colaboratori, dar si intre subordonati si sefi ierarhici



Asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii sau actiuni



Respectarea angajamentelor managerilor



Respectarea ordinii si a disciplinei



Respectarea procedurilor



Respectul fata de opiniile celorlalti, indiferent de functia lor si pozitia in organizatie



Sprijinul organizatiei pentru imbunatatirea continua a cunostintelor si abilitatilor personalului



Stimularea lucrului in echipa si a colaborarii intre angajati



Satisfactia angajatilor fata de postul ocupat (activitati, responsabilitati, relatii, recompense)



Securitate / siguranta (personala, a postului etc.)


Figura nr.12 – Comparatie: ierarhia valorilor existente – ierarhia valorilor dorite in 2-3 ani


Pe locul trei se situeaza valoarea referitoare la comunicatii deschise, sincere, atat intre colaboratori cat si intre subordonati si sefi ierarhici. Atat prin aplicarea chestionarelor cat si urmare a « interviului direct » am putut observa cu usurinta relatiile foarte bune si comunicare deschisa care exista intre salariati atat pe aceeasi linie ierarhica cat si intre niveluri ierarhice diferite, dar si intre conducere si subalterni. Practic aceasta colaborare si transparenta constituie unul dintre punctele forte caracteristice colectivului DADR Vaslui.

Cea mai mare distanta intre situatia existenta si cea dorita peste 2-3 ani este in ceea ce priveste urmatoarele valori:

Orientarea spre inovare continua, spre imbunatatirea procedurilor si schimbarea organizationala

- Respectul fata de opiniile celorlalti, indiferent de functia lor si pozitia in ierarhia organizatiei

Personalul DADR Vaslui considera ca propriile decizii sau actiuni ar trebui sa aiba consecinte directe asupra celui responsabil cu realizarea lor, adica responsabilitatea sa apartina fiecaruia, nu doar managerilor de varf.

Aceasta situatie mai poate fi evidentiata si prin urmatorul grafic:

Figura nr. 13 - Comparatie: ierarhia valorilor existente – ierarhia valorilor dorite in 2-3 ani


Tabel 8. Impactul unor posibile tendinte, ce se vor manifesta in urmatorii 5 ani, asupra performantelor organizationale


Tendinte


Masurarea si analiza proceselor organizationale


Imbunatatirea resurselor umane (recrutarea, perfectionarea si motivarea talentelor)


Dezvoltarea unor noi relatii intre salariati, bazate pe performanta si crestere personala


Costurile si reducerea duratei ciclurilor de fabricatie-comercializare


Globalizarea


Imbunatatirea canalelor globale de achizitie si distributie


Imbunatatirea cunostintelor de management si folosirea noilor tehnologii informationale


Dezvoltarea unei consistente culturi organizationale


Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice


Imbunatatirea executiei planurilor strategice ale companiei


Folosirea de personal cu contract part-time si temporar

Masurarea si analiza proceselor organizationale

- Imbunatatirea resurselor umane (recrutarea, perfectionarea si motivarea talentelor)

Tinand seama de faptul ca DADR Vaslui este o organizatie publica, impactul cel mai scazut asupra performantelor este considerat a-l avea tendintele:

- Folosirea de personal cu contract part-time si temporar

- Imbunatatirea executiei planurilor strategice ale companiei

Gradul de satisfactie fata de situatia existenta la DADR Vaslui

Figura nr. 16 – Importanta criteriilor de satisfactie a personalului DADR Vaslui

- 18. Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea performantelor

- 19. Sporuri la salarii (vechime, conditii de munca, confidentialitate, loialitate etc)

Calitatea colaborarii cu sefii directi (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a va asculta) (4.33)

Natura feedbackului din partea sefului direct (respectul cu care sunteti tratat, evintierea de catre sef in egala masura atat a succeselor pe care le obtineti cat si a deficientelor sau a nerealizarilor ) (4.33)

9. Accesibilitatea si disponibilitatea managerilor superiori de a va asculta punctele de vedere (4.13)

- 13. Calitatea colaborarii cu celelalte departamente in vederea indeplinirii activitatilor proprii (4.13)

Nota: Numerele de ordine atribuite criteriilor de satisfactie sunt reprezentate pe axa X a graficului nr.13.

Cele mai putin importante criterii de satisfactie nominalizate de angajatii DADR sunt in special cele referitoare la conditiile de lucru si la managementul carierei (grupa I si IV):

Accesul la apa de baut, filtru de cafea etc. (2.00)

- 6. Conditiile oferite pentru masa de pranz (preparatele oferite, igiena, preturi avantaj.) (2.00)

- 29. Reproiectari periodice ale posturilor in functie de cunostintele si abilitatile titularilor (2.13)

- 4 Spatiile de recreere in pauzele de lucru

Gradul de informare asupra orientarii strategice si a rezultatelor organizatiei

In ceea ce priveste siguranta postului, deoarece DADR este o institutie de stat, stabilitatea postului este un avantaj recunoscut. Iar referitor la sistemul de promovarea si oportunitati de dezvoltare a carierei acestea sunt posibilie in limita statului de functii si a organigramei stabilite cu aprobarea Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale.

In figura nr. 17 putem urmari gradul de satisfactie a personalului DADR Vaslui in functie de criteriile mentionate:

- Dotarea locului de munca cu mijloace IT (5.00). Daca am face o comparatie cu celelealte DADR- uri din tara, DADR Vaslui ocupa cu siguranta un loc fruntas din acest punct de vedere;

Accesibilitatea si disponibilitatea managerilor superiori de a asculta punctele de vedere (4.9)

- Sediul companiei (cai de transport, tinuta cladirii, curatenie)

Calitatea colaborarii cu celelalte departamente (4.5)

Sistemul de training periodic (4.1)

Figura nr. 18 - Situatie comparativa a criteriilor cu cel mai ridicat grad de satisfactie fata de cele cu cel scazut grad de satisfactie

Figura nr. 19. –Raportul importanta criteriilor – grad de satisfactie

Serie 1 - importanta criteriului Serie 2 - grad de satisfactie

-10. Calitatea colaborarii cu sefii directi (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a asculta);

Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea performantelor;

Sporuri la salarii (vechime, conditii de munca, confidentialitate, loialitate etc) ;

-11. Natura feedbackului din partea sefului direct;

-14. Climatul de lucru in cadrul grupului in care va desfasurati activitatea;

Eficienta sedintelor;

Timpul mediu de lucru si regimul de munca.

CONCLUZIILE CERCETARII

Motivarea personalului ramane o importanta problema a politicii publice actuale, si in special a celor implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti.

Desi se considera ca functionarii publici nu au un nivel de satisfactie in munca ridicat, cercetarea a demonstrat ca angajatii DADR Vaslui sunt nesatisfacuti doar in ceea ce priveste remunerarea si posibilitatile de promovare. Ceilalti factori au valori care ne dau dreptul sa afirmam ca satisfactia generala este ridicata.

S-a constatat ca elementul cel mai important in motivarea reasurselor umane este relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la angajat la angajat. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui angajat in parte tipul de satisfactie la care este sensibil.

Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata.

In cadrul DADR Vaslui s-au intalnit urmatoarele forme de motivare a angajatilor:
* Participarea angajatilor la adoptarea deciziilor si obiectivelor cu rol important in activitate;
S-a dovedit o forma ideala de motivare a personalului prin implicarea lui in stabilirea obiectivelor unitatii in care lucreaza. Atunci cand participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale.

Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este mult mai slaba.

* Acordarea de sporuri prevazute de legislatia in vigoare pentru functionarii publici

* Avantaje financiare prin acordarea de premii (premii lunare, premii anuale – al 13-lea salar, prime de vacanta). Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului.

In motivarea personalului, pe langa factori motivatori banesti exista si anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor.

Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul institutiei va fi scazut. Leadershipul, comunicarea si prestigiul organizatiei sunt toate parte a cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca.


In urma analizarii rezultatelor obtinute se poate spune ca:

Grupul chestionat prezinta particularitatea unui grup relativ omogen la nivel de nevoi (de formare, de recunoastere etc.) insa destul de omogen in ceea ce priveste reactia la parghiile motivationale specifice;

Valorile grupului sunt bine definite si in concordanta raportat la valorile individuale;

Exista un potential real de ameliorare a situatiei curente, reflectat in disponibilitatea pentru autoperfectionare si dorinta de echilibru la nivelul desfasurarii activitatilor. De asemenea se poate aprecia ca exista un grad ridicat de disponibilitate spre implicare activa si initiativa in vederea imbunatatirii situatiei actuale;

In ceea ce priveste procesul de formare continua, nu se poate spune ca acesta raspunde, per ansamblu, nevoilor reale ale persoanelor incadrate in cadrul DADR Vaslui;

Desi comunicarea – atat cea pe verticala cat si cea pe orizontala – este perceputa ca fiind importanta in special din punctul de vedere al calitatii rezultatelor finale si al potentialului motivational, ca tendinta generala s-a apreciat ca exista deficiente la nivelul acestui proces;

Exista manifestarea nevoii de modificare a organizarii muncii la nivelul institutiei


Pornind de la concluziile sus-mentionate, se recomanda:

Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati/constransi sa inteleaga rolul lor in cadrul sistemului.

S-a constatat ca la nivelul DADR, desi nivelurile salariale sunt stabilite prin hotarari de guvern, pot exista si alte alternative de motivare a personalului, ca de exeplu climatul de munca, colectivul, dotarile moderne cu mijloace IT, siguranta postului, comunicarea deschisa cu sefii, etc.











Document Info


Accesari: 10364
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )