SUGESTII PRIVIND CONDUCEREA UNUI PROCES DE DIAGNOZA ORGANIZATIONALA
Este important ca in cursul unui proces de diagnoza organizationala sa se tina seama de o serie de factori astfel incat informatiile care vor fi obtinute in urma acestui proces sa fie cat mai pertinente si sa permita elaborarea unor strategii valide de schimbare organizationala. Analizand literatura de specialitate (Weisboard, 1978; Porras, 1987; Beer & Bert, 1993; Harrison, 1994; Paul, 1996; Shirom & Harrison, 1996; Carrol & Walton, 1997; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Kreitner, Kincki & Buelens, 1999; Harrison & Shirom, 1999) am extras cateva concluzii si sugestii privind conducerea unui proces de diagnoza organizationala.
Un studiu de diagnoza organizationala nu este lipsit de valoare. De cel 656g61g e mai multe ori un demers de diagnoza se incepe in vederea initierii unui proces de schimbare organizationala menit sa conduca spre optimizarea functionarii organizatiei in cauza (atingerea unei stari ideale de functionare a organizatiei). Se porneste de la ceea ce organizatia este in realitate spre ceea ce ar trebui sa fie, de la modul real in care functioneaza si opereaza structurile organizationale spre modul ideal de functionare si organizare. Desigur intotdeauna va exista o diferenta intre modul in care organizatia functioneaza in realitate si modul ideal de functionare, scopul procesului de schimbare organizationala fiind reducerea cat mai mult posibil a acestor diferente. Fiecare diagnostician va aborda procesul de diagnoza organizationala in concordanta cu propriul sau sistem de valori si cunostintele teoretice pe care le detine. Este posibil ca eficienta demersului de diagnoza sa fie strict dependenta de calitatea cunostintelor si teoriilor pe care diagnosticianul le utilizeaza in demersul de diagnoza. Daca acesta opereaza preponderent cu cunostinte de simt comun si teorii personale (nefundamentate stiintific) privind personalitatea si modul de functionare al sistemelor sociale, exista sanse mari ca procesul de diagnoza intreprins sa fie un esec. Desigur ca fiecare dintre noi vom utiliza propriul sistem de asumptii teoretice, generalizari si cunostinte procedurale rezultate din propria experienta in demersul de diagnoza. Ancorarea acestor cunostinte in teorii stiintifice si modele teoretice adecvate influenteaza semnificativ eficienta procesului de diagnoza.
Organizatiile sunt sisteme dinamice care au cunoscut o evolutie (detin un trecut) spre o stare prezenta de lucruri si au proiecte de viitor. In conducerea unui proces de diagnoza organizationala este extrem de important sa se cunoasca evolutia temporara a organizatiei. Adesea consilierii organizationali ignora istoria organizatiei, din care se pot extrage de obicei informatii extrem de relevante despre normele si valorile la care se raporteaza membrii organizatiei.
Organizatiile interactioneaza cu mediul in care functioneaza. Starea de homeostazie este atinsa in conditiile in care se stabileste un echilibru intre sub-sistemele organizatiei si modificarile mediului extern al organizatiei. Mediul legislativ, regimul politic, dinamica pietei fortelor de munca, dinamica bursei de valori sunt factori externi care influenteaza functionarea organizatiei.
Organizatiile sunt create pentru a indeplini sarcini care sunt mult prea dificile pentru a fi indeplinite de indivizi. Scopurile organizatiilor sunt mai complexe si mai greu de atins decat scopurile individuale ale membrilor acestora. In literatura de specialitate (Churn, 1998) se recunosc doua revolutii industriale: prima intre 1790 si 1948, iar cea de-a doua incepand cu 1948. In urma celei de-a doua revolutii industriale s-a creat un context in care organizatiile sunt mult mai interdependente. In sistemele sociale se simte nevoia din ce in ce mai acuta de integrare a sub-sistemelor care le compun. Aceasta interdependenta a organizatiilor este relationata cu nevoia lor de supravietuire intr-un mediu social in care nevoia indivizilor de relationare este din ce in ce mai sporita si implicit gradul de independenta individuala este din ce in ce mai redus. Pe de alta parte pe masura ce populatia creste sporeste si dependenta de ceilalti. Implicit, la nivel organizational, pe masura ce complexitatea mediului social creste se sporeste si gradul de interdependenta al organizatiilor.
Organizatiile sunt creatii ale mintii umane, prin urmare ele sunt generatoare si purtatoare de valori. Membrii organizatiei ajung in timp sa se identifice in diferite grade cu aceste valori organizationale. Prin urmare membrii organizatiei nu vor adopta o atitudine neutra in legatura cu orice interventie a unui factor extern (cum este si diagnosticianul) in mediul organizational. Trebuie sa ne asteptam din partea lor la diferite forme de rezistenta la schimbare generate de sentimentul de disconfort relationat cu procesul de diagnoza. Uneori chiar cu cat este mai eficient procesul de diagnoza si cu cat sunt mai importante schimbarile organizationale propuse, cu atat este mai mare rezistenta la schimbare a membrilor organizatiei.
In etapa de culegere a informatiilor trebuie sa se tina seama de atitudinea membrilor organizatiei fata de procesul de diagnoza. Este deci extrem de important ca diagnosticianul sa creeze o imagine de competenta, confidentialitate si incredere privind culegerea de informatii despre organizatie. In ceea ce priveste interviurile, trebuie sa tinem seama de faptul ca cei intervievati isi vor exprima punctele de vedere, adesea subiective despre organizatie. Foarte putini se vor putea detasa de subiectivitate si vor prezenta un punct de vedere obiectiv , sistemic despre functionarea organizatiei. In etapele timpurii ale procesului de diagnoza este deci important sa se atinga un consens (atat formal cat si informal) referitor la oamenii cheie din organizatii care pot oferi puncte de vedere obiective despre aceasta. De obicei aceste persoane cheie sunt acele persoane integre orientate preponderent spre atingerea scopurilor organizationale si nu spre atingerea propriilor scopuri.
Procesele de diagnoza sunt strict dependente de contextul organizational. Se recurge de obicei la interventii la nivelul sub-sistelmelor. Este deci important ca inca de la debutul unui proces de diagnoza sa fie cat mai clar stabilita directia demersului de diagnoza, parametrii studiului si etapele de desfasurare a acestuia.
Problemele reale cu care se confrunta organizatia nu sunt intotdeauna evidente. Trebuie sa se faca in mod clar distinctia intre simptome si problemele reale ale organizatiei. Uneori simptomele pot sa apara la o distanta semnificativa de problemele reale. De obicei membrii organizatiei confunda simptomele organizationale cu problemele acesteia.
Un studiu de diagnoza trebuie sa se centreze asupra urmatoarelor trei aspecte:
a) Interfata dintre organizatie si mediu (Cat de stabil este mediul in care functioneaza organizatia? Care sunt fortele externe cu care interactioneaza organizatia?). Exista in fiecare organizatie unul sau mai multe sub-sisteme care mediaza intre organizatie si mediul sau extern. Modul in care aceste sub-sisteme preiau informatiile din mediu, le transforma si le transmit in mediul intern al organizatiei este important modul in care organizatia isi reprezinta, conceptualizeaza mediul extern. Un aspect asupra caruia trebuie sa fim atenti pe parcursul procesului de diagnoza este daca aceasta conceptualizarea mediului extern se reflecta in modul in care sunt organizate si functioneaza sub-sistemele organizatiei. Un alt aspect este reprezentat de gradul de adaptare a organizatiei la mediu (calitatea proceselor rezolutive si a actelor decizionale din cadrul unei organizatii).
b) Interactiunea dintre sub-sistemele organizatiei (modul in care sub-sistemele organizatiei interactioneaza in vederea indeplinirii scopurilor organizationale). Daca sub-sistemele nu se relationeaza si nu interactioneaza optim, atunci este posibil sa fie evidentiate urmatoarele aspecte: reiterarea unor strategii rezolutive sau decizionale eronate, decizii reactive, adaptare slaba la modificarile mediului extern, duplicarea politicilor si a procedurilor formale de norme informale, disfunctii de comunicare intre sub-sisteme, conflicte intergrupale, supraincarcarea pozitiilor administrative si de conducere ale sub-sistemelor.
c) Interactiunea dintre indivizi in cadrul grupurilor formale, precum si relatia dintre grupuri in sine si membrii acestora sunt cel de-al treilea aspect de care trebuie sa tinem seama pe parcursul unui demers de diagnoza organizationala. Este necesar sa fie evaluata relationarea dintre membrii grupurilor formale ale organizatiei. In acest sens este necesar sa raspundem la o serie de intrebari cum ar fi: Exista probleme evidente privind gradul de coeziune al grupurilor formale? Organizatia si grupurile formale recunosc meritele personale ale angajatilor? Scopurile centrale ale organizatiei sunt sau nu clar definite si cunoscute de membrii acesteia? Isi cunoaste fiecare dintre angajati rolul pe care il are in organizatie sau in grupul de apartenenta?
Pe tot parcursul procesului de diagnoza organizationala este esential sa ne reamintim principalele obiective ale oricarei organizatii. Primul este eficienta organizatiei si calitatea produselor sau a serviciilor pe care le ofera organizatia. Indicatori ai atingerii acestui obiectiv sunt in mod obisnuit: rata profitului, satisfactia clientilor, onorarea comenzilor. Cel de-al doilea obiectiv este satisfactia in munca a angajatilor. Acest obiectiv este in relatie cu statusul persoanei in organizatie, recunoasterea eforturilor personale si climatul din grupurile formale. Desigur ca acest al doilea obiectiv are un grad mai redus de generalitate. Nu chiar toate organizatiile sunt preocupate in mod real de satisfactia in munca a angajatilor. Datorita faptului ca satisfactia in munca este asa dupa cum au demonstrat multe cercetari stiintifice pozitiv relationata cu productivitatea muncii, indeplinirea celui de-al doilea obiectiv pare sa se impuna de la sine.
|
