Analiza necesarului de personal

Analiza necesarului de personal la locul de munca se face in functie de:

- legislatie;

- volumul activitatii economice;

- concurenta;

- structura organizatorica a unitatii;

- profil;

- structura pe grupe de varsta, sex.

Orice angajat cu contract de munca beneficiaza din partea organizatiei de toate drepturile ce decurg din lege privind:

Conduita corecta fata de toti salariatii,

Inlaturarea oricarei forme de discriminare si incalcare a drepturilor si demnitatii,

Asigurarea conditiilor tehnice si organizatorice privind normarea muncii si conditiile de munca,

Plata contributiilor si impozitelor,

Timpul de lucru,

Confidentialitatea datelor cu caracter personal,

Etc

Analiza necesarului de personal la locul de munca presupune urmatoarele etape:

Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal

Intocmirea unui inventar al RU la dispozitia organizatiei, ce scoate in evident gradul de calificare a fortei de munce; continand: varsta,numele, educatia, cursurile de perfectionare, talentele specifice, alte informatii pertinente pt specificul organizatiei

Analiza posturilor pt a obtine informatiii de evaluare si descriere a postului, referitoare la specificarea: obiectivelor muncii, tipului de munca, responsabilitatilor persoanei, calitatilor necesare, conditiilor de lucru, relatiilor ierarhice si functionale ale postului

Stabilirea nevoilor viitoare

Identificarea surselor de personal in viitor

Stabilirea planurilor pt : recrutare, incadrare, scolarizare, instruire, motivare, dezvoltarea fortei de munca

Un obiectiv important al managementului RU este a prevedea si a pregati evolutiile cantitative si calitative ce afecteaza RU pe termen lung si mediu, astfel incat acestea sa fie adaptate la nevoile firmei. Aceasta previzionare presupune:

Previzionarea numarului de personal

Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei

Intocmirea programului de pregatire (pt candidatii din interiorul firmei) si recrutare (pt candidatii din exterior)

Determinarea necesarului de personal la nivel de organizatie

Evaluarea RU ale firmei

Evaluarea necesitatilor viitoare in RU:
- nr de personal spre inlocuire: iesirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuatia medie a personalului
-nr de personal spre angajare: desciderea unei sectii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc

-nr de personae spre reducere

Calcularea numarului planificat de personal = nr efectiv ± necesar de personal

Inventarul RU reprezinta o descriere, din punct de vedere cantitativ, a Ru de care dispune organizatia. INDICATORII utilizati in activitatea de evidenta a resurselor umane:

l     Numarul total de salariati (N)- reprezinta nr de angajati ce figureaza in evidentele organizatiei, incadrati pe baza unui contract de munca, pe categorii de salariati, cuprinde: salariatii prezenti la lucru in ziua respectiva+ salariatii aflati in concedii (de odihna, de maternitate, medical, fara plata, etc) + salariatii aflati in delegatii+ salariatii care beneficiaza de cursuri de calificare/ formare trimisi de organizatia in care-si desfasoara activitatea

l     Structura personalului angajat in functie de tipul de contract de munca: pe perioada determinate si pe perioada nedeterminata, exprima ponderea salariatilor in functie de tipul de contract de munca cu care sunt incadrati in numarul total de personal angajat al organizatiei;
=nr angajati care beneficiaza de contract de munca
N

l     Structura personalului angajat in functie de vechimea in munca; exprima ponderea salariatilor cu o anumita vechime in munca in numarul total de personal angajat al organizatiei;
=nr angajati cu o anumita vechime in munca 

N

l     Structura personalului angajat pe categorii de personal; exprima procentul personalului dintr-o anumita categorie profesionala (personal de conducere sau de executie, personal direct productive sau indirect productiv) in numarul total de personal angajat al organizatiei;
=nr angajati dintr-o categorie profesionala 

N

l     Structura personalului angajat in functie de varsta; exprima ponderea salariatilor cu o anumita varsta in numarul total de personal angajat al organizatiei;
=nr angajati cu o anumita varsta

N

l     Numarul mediu lunar de salariati – calculat ca medie aritmetica intre efectivul de personal de la inceputul si de la sfarsitul lunii
=efectiv la inceputul lunii + efectiv la sfarsitul lunii
2

*In cazul muncitorilor se calculeaza dupa formula: Nmediu = total om – zile

numarul de zile lucratoare

l     Sporul absolut al numarului de salariati ( ΔN)reprezinta cresterea sau diminuarea numarului de salarati din perioada curenta comparative cu perioada anterioara

ΔN = N1-N0

unde:

N sporul absolut

N1 nr. de salariati in perioada curenta

N0 nr. se salariati in perioada anterioara

l     Indicele de evolutie a nr de salariati, exprima sporul procentual al nr de salariati in perioada curenta fat de perioada anterioara sau perioada baza de comparatie

IN = N1 x 100

N0

Buna gestiunea resurselor umane necesita:

I. Cunoasterea nevoilor si resurselor de personal in functie de volumul activitatii

II. Previziunea fluctuatiei personalului

I.        Cunoasterea nevoilor si resurselor de personal in functie de volumul activitatii. Cunoscand volumul productiei pt o anumita perioada de activitate se determina necesarul de personal pt perioada respectiva, pe baza analizei:
-personalulului din subordinea fiecarui manager (nr angajati, nr promovati, transferati, concediati, pensionati)
-situatiilor ce impugn crearea de noi posture si aprobarea lor
in general, structura personalului unei firme cu profil industrial cuprinde: muncitori: direct si indirect productive; functionary; personal de conducere.

Determinarea numarului de muncitori productivi se realizeaza prin 2 metode

Metoda calculului general: Nm = Q/W

Unde:

Q = volumul productiei ptr. o perioada de activitate, in expresie fizica

W = productivitatea muncii, in expresie fizica ,pe o persoana

Metoda calculului detaliat, dupa formula: Nm = ΣQi x nti/Btl x ki
ΣQi cantitatea programata de productie, in structura sortimentala i= 1,2,….n pt o perioada de activitate precizata

nti consumul normat de timp de munca necesar prelucrarii unei unitati de produs de tipul i

Btl  balanta timpului de munca, exprimata in ore pe persoana

ki coeficientul de implinire a normelor de timp

II. Previziunea fluctuatiei personalululului

Fluctuatia accentuate a personalului are efecte negative asupre activitatii organizatiei:

l        Personalul recrutat si specializat contribuie la bunul mers al activitatii, insa deplasarea lui catre o alta organizatie sau somaj creeaza dezechilibre si rezultate negative in plan general;

l        Plecarea/angajarea unui lucrator nou atrage timpi morti la anumite locuri de munca, generati de recrutare, selectie, acomodarea cu cerintele postului de munca;

Pt prevenirea fluctuatiei de personal, se apeleaza la:

l     Clauze contractuale;

l     Cunoasterea aprofundata a activitatii intreprinderii; a perioadelor de criza prin care trece organizatia;

l     Cunosterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor de conducere si prevenirea aparitiei conflictelor

in unele situatii cand, personalul este imbatranit si depasit de progresele in domeniul respectiv, cand este necesara reinoirea tehnologiei, se recruteaza personal tanar, cu pregatire profesionala adecvata

CONCURENTA este una dintre RU folosite adesea, fiind reprezentata de personalul organizatiilor concurente. Atragerea resurselor umane de la concurenti confera avantaje deosebite, asa incat, acest tip de piraterie devenind o practica. Printer avantaje amintim:

-persoana cunoaste activitatea

-concurenta a platit pt pregatirea persoanei

-organizatia concurenta este slabite prin pierderea persoanei ce urmeaza sa fie angajata

Persoana atrasa de la concurenta prezinta o sursa valoaroasa de informatii despre modul in care se concureaza cel mai bine cu organizatia de la care a plecat

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Varianta optima in realizarea unei structure organizatorice compatibile se aplica in mod experimentalpt urmarirea modului de functionare a structurii, determinarea punctelor critice si stabilirea masurilor corrective. Dupa aplicarea masurilor corrective, se redacteaza organigrama, care face parte din ROF al organizatiei (regulament de organizare si functionare). Asemanator se procedeaza si in cazul in care organizatie exista isi schimba strategia.

l       Cuprinde un set de compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe subcompartimente si persoane, si o retea de legaturi de comanda si raportare intre aceste elemente. Structura organizatorica reprezinta un factor major in asigurarea performantei organizatiei; daca o structura organizatorica nu garanteaza obtinerea rezultatelor dorite, o sructura prost conceputa distruge si eforturile bine dirijate.

l       Reprezinta rezultatul unui proces de cercetare astfel incat organizatia sa functioneze cat mai eficient;

Clasificarea structurilor organizatorice in raport cu numarul compartimentelor functionale si legaturile structurale:

I.       Structuri ierarhice

-Fiecare persoana este subordonata unui singur sef;

-Seful are dreptul sa-i dea dispozitii si sa-i controleze activitatea;

-Se adoptata de organizatii de dimensiuni mici

-Fiecare conducator de compartiment poseda cunostinte in domeniile :economic, tehnic, de personal, etc., adica in toate domeniile de activitate ale firmei

are numar redus de compartimente operationale

II. Structuri functionale;

-se intalneste rar in practica

-se constituie compartimente functionale specializate pe activitati: financiar, contabilitate, personal, tehnic, etc;

-Un executant primeste dispozitii din partea conducatorului sau ierarhic, dar si din partea conducatorilor unor compartimente functionale

-Conducatorii beneficiaza de experienta si asistenta compartimentelor functionale;

-Datorita dublei subordonari pot aparea dereglari in activitatea de conducere.(conflicte de autoritate)

III. Structuri ierarhic-functionale.

-Imbina caracteristicile celor doua tipuri de structuri anterioare;

-Sefii compartimentelor functionale nu au insa autoritate ierarhica asupra executantilor din alte compartimente;

-cuprinde compartimente functionale si operationale

-Intre compartimente se stabilesc relatii de cooperare prin furnizarea de informatii;

-Acest tip de structura permite respectarea unitatii de conducere (executantii primesc ordine si raspund numai in raport cu seful direct) cat si folosirea cunostintelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente functionale .

Organigramele structurilor organizatorice ale societatilor

Una din etapele cele mai importante in elaborarea structurii organizatorice este calcularea volumului de munca si de personal pe grupe de activitati omogene sip e functiuni. Pe baza lor se determina subdiviziunile functionale precum si cadrele de conducere necesare; se precizeaza autoritatea ierarhica si functionala a acestora. Pt fiecare subdiviziune se calculeaza si necesarul de personal in executie. Aceasta impune, pe de o parte, dimensionarea la strictul necesar a volumului de resurse umane in cadrul fiecarui compartiment, iar, pe de alta parte, constituirea unei structuri organizatorice care contine minimul de relatii organizatorice care sa reduca volumul de informatii.

Aria de control a managerilor

-reprezinta nr persoanelor din subordine; are o importanta deosebita ptactivitatea organizatiei, este considerata optima de teoreticieni daca se incadreaza intre 6 si 8 oameni (aria de control >8 managerul nu are timp sa stabileasca relatii cu fiecare in parte, iar < 6 duce la autoritate crescuta)

Aria de control variaza de la o situatie la alta, uneori fiind potrivita largirea ariei de control, alteori ingustarea acesteia.

Factorii care influenteaza aria de ctrl:

Complexitatea sarcinilor- pt activitati complexe, aria de control se diminueaza

Experienta si capacitatea celor condusi- angajatii cu experienta si capacitate reduse au nevoie mai mare de contacte directe cu managerul, cel putin pana la dezvoltarea acestora, motiv pt care aria de control initiala este redusa, putand fi extinsa pe parcurs

Filosofia conducerii organizatiei- o organizatie orientate spre centralizare are aria de control redusa, spre deosebire de organizatiile ce tind spre descantralizare, ale caror arii de control sunt extinse

Capacitatile si experienta conducerii- managerul care are experienta limitata sau redusa ori capacitate limitate, va avea o arie de control limitata. Este importanta ca nu toti managerii de la acelasi nivel ierarhic sa aiba aceeasi arie de control.

Cererea pt produsul/serviciul oferit –unele domnii au arie mai larga datorita cererii mai mari pt produsele/serviciile oferite de organizatie

Unele organizatii au putine nivele ierarhice, fiind relative plate, iar altele au multe nivele ierarhice, fiind puternic ierarhizate.  Diferentele dintere acestea:

In organizatiile puternic ierarhizate este foarte mare posibilitatea aparitiei blocajelor informationale. Managerii de pe nivelele inferioare isi cauta alte locuri de munca, din cauza imposibilitatii de a avansa intr-o functie superioara.

In organizatiile plate, managerii apeleaza la delegare, oferind mai multa autonomie subalternilor.

Afacerile moderne au tendinta de a trece la forme aplatizate, pt a imbunatati comunicarea, pt a creste responsabilitatea fiecarui angajat si pt a introduce practica delegarii.

Factorii care influenteaza proiectarea structurii organizatorice sunt:

l   Sarcinile individuale- determinate in urma analizarii functiilor necesare operarii afacerii. O sarcina este de obicei indeplinita de un singur individ, dar unele organizatii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. Sarinile individuale se impart dupa: functie, locatie, produs, consumator, etc

In organizatiile traditionale, sarcinile individuale sunt indeplinite de indivizi care formeaza: o echipa, o sectie, un department

l   Departamentele- pe masura ce o organizatie se dezvolta, sarcinile individuale sunt grupate in subunitati sau departamente. Departamentele se creeaza in functie de o dimensiune central (ex. Functie) si apoi se structureaza celelalte unitati dupa o alta dimensiune ( locatie, produs, consumator).

Idea centrala este ca structura create repartizeaza oamenii si sarcinile asa incat sa se asigure : comunicarea, cooperarea, indeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor, luarea deciziilor in modul cel mai eficace cu putinta.

Daca modul in care organizatia a fost proiectata nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevazute, vor fi create unitati sau mecanisme cu character temporar. Cel mai des utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini si comitetul.

Echipele dedicate unei sarcini reprezinta un nr de oameni carora li se atribuie indeplinirea unei sarcini pe o perioada te timp. In unele organizatii, aceste structuri cu caracter temporar devin o regula in structura afacerii. Este cazul organizarii pe proiecte; de exemplu pt activitati ca: proiectare si cercetare, constructii, consultant, etc. . Echipele de proiecte sunt constituite si functioneaza doar pe durata realizarii proiectului; experienta dobandita astfel conduce la utilizarea echipei si in alte proiecte similar.

Comitetul este creat pe o perioada mai lunga de timp pt a se ocupa de pb curente.

Imbogatirea posturilor presupune restructurarea sarcinilor individuale, astfel incat oamenii sa efectueze sarcini complete, nu parti dintr-o sarcina. Frederick Herzberg a sustinut ca oamenii sunt lipsiti de motivatie cand simt ca munca lor le ofera slabe sanse de autodepasire, putina recunoastere si un slab sentiment ca au o contributie importanta. Cresterea motivarii se realizeaza prin restructurarea sarcinilor de baza; acestea vor fi combinate a.i. oamenii au sentimental ca fac un lucru important si ca aduc o contributie reala la succesul organizatiei; au mai multa autonomie, varietate si le creste sansa contactelor interpersonale.

Largirea postului reprezinta extinderea acestuia, cresterea intinderii postului, marirea cantitatii de sarcini  de executat. Un post poate fi largit fara a fi si imbogatit.

Structura personalului pe grupe de varsta

Structura personalului pe grupe de varsta este  reprezentata grafic sub forma piramidei varstelor.acesta pune in evident echilibrul sau dezechilibrul efectivelor de RU si permite identificarea problemelor pe care organizatia trebuie sa le rezolve.

Caracteristici ale categoriilor de personal , dupa varsta

Piramida varstelor – forme:

1.Piramida inversata (imbatranirii)

Peste 55 ani

50-54 ani

45-50 ani

40-44 ani

35-39 ani

30-34 ani

25-29 ani

Sub 25 ani

Piramida tineretii (intineririi)

60 ani si peste

55-59 ani

50 -54 ani

45-49 ani

40- 44 ani

35-39 ani

30- 34 ani

25- 29 ani

Sub 25ani

3.Piramida sfarleaza

Peste 55 ani

50-54 ani

45-49 ani

40- 44 ani

35-39 ani

30- 34 ani

25-29 ani

Sub 25 ani

Structura personalului pe sexe este diferita de la o organizatie la si poate fi:

Preponderent masculina – pentru domeniile profesionale considerate masculine: constructii si lucrari publice,exploatari de resurse natural, explorarea spatiului cosmic,etc

Preponderent feminina – pentru domeniile profesionale considerate feminine:educatie, sanatate, asistenta sociala, industria textile, etc

Echilibrata – pentru domeniile care nu sunt influentate de diferentele de performanta intre femei si barbati.

Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariati (de regula intre 6-12) care se intalnesc pentru a analiza asigurarea calitatii unui anumit proiect si a comunica direct managementului solutiile lor la aceste probleme prin intermediul unor sedinte formale de prezentare.

Conceptul de “cerc de calitate” poate fi definit prin intermediul celor trei atribute ale sale:

forma a managementului participativ;

tehnica de dezvoltare a resursei umane;

tehnica de rezolvare a unor probleme.

Pornind de la aceste trei atribute ale conceptului se pot distinge, pe langa obiectivul major de imbunatatire a calitatii activitatii unei intreprinderi, alte patru obiective conexe ale cercurilor de calitate:

schimbarea atitudinii de la “nu-mi pasa” la “imi pasa” contribuind la ameliorarea calitatii muncii prin implicare emotionala.

dezvoltare personala respectiv dezvaluirea potentialului ascuns al salariatilor, dobandirea unor noi abilitati de catre lucratorii implicati.

dezvoltarea spiritului de echipa presupunand trecerea de la “eu nu pot” la “ noi putem” si eliminarea conflictelor interdepartamentale.

dezvoltarea culturii organizationale prin crearea unui climat de munca favorabil, implicarea totala a personalului, printr-un nivel inalt al motivatiei, prin stimularea managementului participativ.

Cercurile de calitate isi desfasoara activitatea sub conducerea unui comitet de indrumare compus din manageri superiori si reprezentanti de la toate compartimentele firmei, care asigura o planificare larga si evaluarea activitatii cercului.

De asemenea, fiecare cerc are un supervizor care coordoneaza activitatile cercului. Supervizorul indeplineste urmatoarele functii: inregistreaza cercul, stabileste legaturi cu managementul organizatiei si comitetul de indrumare, stabileste intalnirile grupului, organizeaza raportarile periodice.

Stimularea activitatii cercurilor, instruirea conducatorilor de cercuri si sprijinirea activitatii lor este asigurata de o persoana din partea conducerii, numita facilitator.

La nivelul fiecarui grup este ales, prin votul membrilor un leader (conducator). Rolul sau este de a conduce intalnirile regulate, de a modera aceste intalniri, de a mentine coeziunea grupului, de a asigura mentenanta echipei, de a preveni si remedia disfunctiunile aparute in cadrul grupului.

Nici un cerc de calitate nu poate functiona fara membrii. Acestia, din compartimente diferite, dupa niveluri ierarhice diferite, participa voluntar la intalnirile unui grup dupa ce au obtinut acordul prealabil al comitetului de indrumare si al coordonatorului(supervizorului).

CONCURÉNTA. Rivalitate comerciala, lupta dusa cu mijloace economice intre industriasi, comercianti, monopoluri, tari etc. pentru acapararea pietei, desfacerea unor produse, pentru clientela si pentru obtinerea unor castiguri cat mai mari.

Department= subdiviziune a unui minister

Proiecte= “intreprinderi” cu durata de actiune limitata care vizeaza realizarea unui produs sau serviciu cu character de unicat, presupun realizarea unor activitati de natura nestandardizata, si vizeaza incadrarea intr-un termen de executie, buget si specificatii de calitate stricta si prestabilite.

EVALUAREA LOCULUI DE MUNCA

Pozitia in structura organizatorica

In functie de pozitia in structura organizatorica, titularul unui post de munca detine:

autoritate formala, (competente), exprimata prin limetele de competente in vederea actionarii pentru realizarea obiectivelor individuale

competente profesionale: nivel de pregatire, experienta, prestigiu profesional

responsabilitate: materiala, disciplinara, penala

atributii si sarcini de indeplinit.

Functiile detinute de angajati:

functiii de conducere-coordonator al unui nr de salariati

functii de executie-transpune in practica deciziile titularului postului de conducere.

Angajatii sunt reunite sub acceasi autoritate ierarhica, cu atributii bine stabilite= compartimente de munca. Compartimentul de munca este subunitatea organizatorica alcatuita dintr-un numar de salariati uniti sub o autoriate unica pentru a executa in mod permanent anumite activitati bine precizate. In intreprinderi compartimentele pot fi organizate sub forma de sectii, sectoare birouri, servicii, laboratoare de cercetari, de proiectare, oficii de calcul . Acestea se clasifica dupa modul de participare la realizarea obiectivelor firmei in:

compartimente operationale – contribuie direct la realizarea obiectivelor generale si derivate ale firmei: sectii de productie, ateliere de service, depozite, serviciul commercial,etc ; in cadrul lor se exercita autoritatea ierarhica a conducatorilor

compartimente functionale stau la baza punerii in practica a strategiilor si politicii firmei ; participa la fundamentarea strategiilor si politicilor globale ale firmei: divizii, servicii, etc in domeniul commercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil; sunt in structura de management a firmei

 Relatiile organizatorice reprezinta relatiile structurale  ce se stabilesc intre diferitele verigi organizatorice datorita necesitatii unui schimb permanent de informatii.

A.din punct de vedere juridic exista :

- relatii formale (oficiale) stabilite prin regulamentul de organizare si functionare al intreprinderii;

- relatii informale ( neoficiale) se stabilesc datorita unor criterii obiective.

B.Dupa continutul informatiilor transmise, dar si modul de manifestare al competentelor si responsabilitatilor, relatiile ierarhice pot fi

a) relatii de autoritate , instituite prin reglementari oficiale, a caror manifestare este obligatorie; care pot fi la randul lor:

    - relatii ierarhice stabilite intre compartimentele subordonate ierarhic;(exprima raportul intre titularul unui post de conducere si titularul unui post de executie)

 - relatii functionale- apar intre compartimentele specializate, intre care exista autoritate functionala; emit indicatii metodologice, recomandari, studii, sugestii, reglementari, avize, date celorlalte compartimente in virtutea specializarii pe care o are compartimentul respectiv.etc

- de stat major- apar prin delegarea de autoritate, compartimentele care transmit informatii sau recomandari de specialitate altor compartimente;( se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme Aceste compartimente nu intervin in numele lor propriu ci in numele conducerii care le-a dat delegarea temporara respectiva.

b) relatii de cooperare nu sunt oficiale se manifesta intre compartimentele aflate pe acelasi nivel ierarhic;(se stabilesc intre titularii a 2 posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar apartinand unor compartimente diferite) . Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei ierarhice. Se realizeaza practic pe baza de relatii personale (prietenie) si in felul aceasta se ocoleste linia ierarhica oficiala. Astfel creste operativitatea in cadrul intreprinderii. Se nasc spontan si din necesitatea cooperarii pentru realizarea in comun a unor obiective.

c) relatii de control se stabilesc intre cei cu functii de conducere si subordonatii acestora pentru a verifica modul cum au fost realizate sarcinile de serviciu; se stabilesc atunci cand unii salariati investiti cu autoritatea necesara sunt insarcinati sa verifice cum sunt duse la indeplinire unele decizii ale conducerii, rezultatele activitatii unor compartimente, eficienta unor actiuni intreprinse etc. In aceasta situatie autoritatea de a controla nu presupune si autoritatea de conducere, deoarece deciziile impuse de rezultatele controlului urmeaza sa fie luate de conducatorul ierarhic al compartimentului respectiv.

d) relatii de reprezentare se stabilesc intre manageri si reprezentantii organizatiilor profesionale, sindicate, alte persoane din afara firmei.