Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































Modelul diagnozei prin sectiune

management












ALTE DOCUMENTE

Proiect-management
SUBIECTE SI REZOLVARI SEMESTRUL I LA MANAGEMENTUL PRODUCTIEI
Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit
Caiet de practica management financiar contabil
INTREPRINDERE - CICLUL FINANCIAR SI CICLUL DE EXPLOATARE
Proiectul de management pentru directorul coordonator adjunct financiar contabil
Disfunctii-paradoxuri ale sistemului de guvernare corporativa- dilema insiderilor
STUDIU DE CAZ AL REALIZARII INVESTITIILOR LA SOCIETATEA COMERCIALA DE CONSTRUCTII S.C. KOLOSS S.A.
Fluxul de numerar

MODELUL DIAGNOZEI PRIN SECTIUNE

Dupa parcurgerea acestui modul veti sti sa:

  1. Descrieti algoritmul diagnozei prin sectiune.
  2. Descrieti principiul diagnozei prin sectiune.
  3. Descrieti detaliat pasii diagnozei prin sectiune.
  4. Realizati un demers propriu de diagnoza organizationala.


Pentru a-i ajuta pe consilieri si pe manageri sa corecteze neajunsurile datorate utilizarii unui singur model teoretic in sprijinul demersului de diagnoza organizationala, Harrison si Shirom (1999) au propus o abordare pe care au denumit-o diagnoza prin sectiune. Adaptarea acestei strategii de diagnostic, permite practicianului sa treaca rapid de la observarea / identificarea datelor de baza ale problemei, la identificarea cauzelor acesteia. Permite de asemenea evaluarea necesitatii de schimbare organizationala, precum si a resurselor de care organizatia dispune pentru aceasta. In stadiul final, aceasta metoda permite colectarea unor metode eficiente in vederea implementarii schimbarii daca aceasta este necesara.

In figura numarul 1 prezentam secventialitatea demersului de diagnoza prin sectiune.

Text Box: Evaluarea rezultatelor si a eficientei strategiilor alese


In modelul diagnozei prin sectiune se propune utilizarea initiala a unor modele analitice mai largi, comprehensive (cum este abordarea organizatiei ca sistem deschis) si apoi pe masura ce se aduna date diverse din aceste abordari analitice, spatiul de cercetare se restrange si inainteaza spre structurile de adancime ale organizatiei. Aceasta strategie permite pe de o parte operarea cu o cantitate mare de informatii, iar pe de alta parte concentrarea datelor care vor fi comunicate agentilor decizionali ai organizatiei.


Pasul 1 Colectarea datelor in vederea obtinerii unei imagini de ansamblu a functionarii organizatiei

Elaborarea procedurilor de colectare a datelor pentru a obtine o imagine de ansamblu a problemelor cu care se confrunta organizatia, a surselor probabile a acestora. Metodele sunt alese astfel incat sa surprinda cauzele reale ale simptomelor organizationale disfunctionale si nu doar cele care sunt aparent relationate cu acestea. Cele mai eficiente strategii de alegere a metodelor sunt cele analitice propuse in modelul teoretic care conceptualizeaza organizatiile ca sisteme deschise. In aceste strategii se tine seama de specificul organizatiei, de trasaturile sale distinctive si de problemele care vor fui supuse studiului. Cadrul teoretic oferit de modelul organizatiilor ca sisteme deschise, propune o strategie de analiza denumita ROSA (resurse, oportunitati, slabiciuni si amenintari), care este o strategie prin excelenta instrumentala. Aceasta analiza se centreaza asupra particularitatilor organizationale, asupra mediului acesteia, precum si asupra interactiunii dintre aceste doua tinte specifice. Permite obtinerea unei imagini de ansamblu bogata in date, precum si identificarea relatiilor cauzale dintre problemele reale (cu statut de cauza) si simptome (cu statut de efect).

Pe parcursul acestui stadiu preliminar al diagnozei organizationale este necesar sa fie abordate urmatoarele aspecte: trasaturile caracteristice ale organizatiei tinta (in acest sens se poate utiliza strategia ROSA), caracteristicile mediului in care functioneaza organizatia respectiva si interactiunea dintre caracteristicile organizatiei si mediul acesteia. Analizand cele trei aspecte mentionate mai sus se pot colecta date care sa permita conturarea unei imagini cat mai acurate a trasaturilor si performantelor organizationale (Harrison, 1994; Shirom & Michael, 1995; Harrison & Shirom, 1999). In aceasta etapa a diagnozei organizationale se pot utiliza mai multe instrumente de colectare a datelor (interviurile, chestionarele, analiza documentelor).

Interviurile semistructurate

Interviurile cu diferite grade de structurare pot conduce si directiona ulterior strategiile de diagnoza. Se pot utiliza in special interviurile cu persoanele sistemice ale organizatiei (acele persoane care isi identifica propria existenta cu cea a organizatiei si care au cea mai mare pondere in modul in care organizatia functioneaza). In acest sens sunt preferate interviurile semistructurate. Nu se formuleaza intrebarile inainte, deoarece pe parcursul investigatiei pot sa apara probleme pe care diagnosticianul nu le-a intuit. Se foloseste un ghid de interviu in care sunt cuprinse chestiunile de interes major (de exemplu cele citate in modelul ROSA). Pe parcursul desfasurarii interviului, diagnosticianul va aprofunda acele probleme cu un grad mai ridicat de relevanta si va formula intrebari noi in conditiile in care descopera dimensiuni pe care nu le-a intuit in momentul in care a pregatit ghidul de interviu. Totusi o limita a acestui tip de interviuri este faptul ca abilitatile de lucru ale diagnosticianului influenteaza major demersul investigativ. Daca experienta diagnosticianului in lucrul cu acest tip de instrumente nestructurate este minor, datele obtinute in urma interviului pot contine distorsiuni si pot afecta negativ procesul de diagnoza organizationala.

Cu scop ilustrativ preluam modelul unui ghid de interviu prezentat de Harrison in lucrarea sa din 1994. Conform acestui autor, ghidul de interviu trebuie sa atinga urmatoarele aspecte:

Date referitoare la mediul extern al organizatiei (competitori, piata de desfacere, cotarea la bursa, climatul legislativ si cel politic, relatiile de colaborare cu alte organizatii);

Situatia strategica a organizatiei (disponibilitatea resurselor, strategiile de dezvoltare, avantajele strategice ale organizatiei);

Structura organizationala, identificarea persoanelor si a grupurilor cheie din organizatie;

Oportunitatile de dezvoltare ale organizatiei;

Probleme curente legate de managementul organizatiei;

Eficienta organizatiei (sursele de eficienta si ineficienta organizationala);

Posibilitati de optimizare a functionarii organizationale (modalitati de rezolvare a problemelor cu care se confrunta organizatia) (Harrison, 1994).

Modele de intrebari prin care se pot identifica simptomele organizationale disfunctionale, si care permit obtinerea de informatii pentru conturarea ulterioara a unor modele de chestionare sunt prezentate in anexa numarul 2 (pg.73).

Chestionarele si scalele de evaluare

In urma interviurilor se pot structura chestionare sau liste de caracteristici care sa aprofundeze aspectele identificate prin intermediul interviurilor. In ceea ce priveste chestionarele, ele cuprind serii de intrebari critice (care de obicei sunt extrase din analiza de continut a interviurilor) la care raspunsul subiectilor poate fi cuantificat. Unul dintre beneficiile utilizarii acestei metode este faptul ca datele obtinute de la aceste chestionare permit comparatii multiple intre diferitele unitati structurale ale organizatiei (intre departamentele sau grupurile formale ale organizatiei). Cele mai utilizate chestionare in diagnoza organizationala sunt: International Organizational Observatory (Clark, 1980), Organizational Assessment Inventory (Van de Ven & Ferry, 1980) si Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Cammann, Fichgman, Jenkins, & Seashore, 1983). In anexa numarul 1 prezentam un astfel de chestionar (Chestionarul de analiza organizationala). Chestionarul evalueaza printr-o serie de 40 de intrebari 8 dimensiuni ale functionarii organizationale. Raspunsurile se coteaza pe o scala likert cu 6 trepte (unde 1 este dezacord total, iar 6 acord total cu respectiva afirmatie). Dimensiunile evaluate de chestionar sunt: scopurile organizatiei, structura, sistemul de recompense, mecanismele de suport personal, conducerea, orientarea spre valorile familiale, relatiile interpersonale si atitudinea fata de schimbare. Cotarea chestionarului se realizeaza insumand cotele aferente itemilor de la fiecare scala si impartindu-le la 5 (se calculeaza scorul mediu la fiecare scala).




Analiza documentelor formale

O alta metoda de colectare a datelor este analizarea documentelor formale ale organizatiei si analizarea inregistrarilor disponibile pentru diferite evenimente organizationale (procese verbale, inregistrari audio sau video). Integrand rezultatele analizei documentelor formale ale organizatiei cu cele obtinute din interviuri si chestionare se pot identifica incongruente intre scopul declarat al organizatiei si actiunile sale reale, incongruente care se pot constitui intr-o sursa de ineficienta. Analiza inregistrarilor disponibile pentru diferite evenimente organizationale pot oferi date referitor la strategiile decizionale disfunctionale sau erori in procesarea informatiilor care sunt de asemenea surse de ineficienta organizationala.

Pasul 2 Organizarea datelor si identificarea relatiilor de determinare dintre simptomele organizationale disfunctionale si problemele reale ale organizatiei

In cea de-a doua etapa a diagnozei prin sectiune se organizeaza datele obtinute in prima etapa cu cele care descriu determinismul simptomelor organizationale. In aceasta etapa, consilierii se focalizeaza direct asupra simptomelor si asupra cauzelor acestora (se analizeaza indeaproape ceea ce ii nemultumeste cel mai mult pe membrii organizatiei). Se descrie si se argumenteaza relatia dintre simptomele organizationale disfunctionale si factorii care le determina. Rezolvarea acestor probleme va permite eficientizarea organizatiei. Un avantaj semnalat de cele mai multe surse bibliografice este acela ca sursele de ineficienta organizationala sunt mult mai usor de identificat decat sursele de eficienta a acesteia. De asemenea cauzele simptomelor organizationale disfunctionale si relatia dintre cauze si simptome sunt mult mai usor de descris, sunt mai lipsite de controverse, ceea ce le face mult mai usor de prezentat si de inteles pentru clienti. Prin urmare acordul in ceea ce priveste determinismul simptomelor organizationale disfunctionale se atinge mult mai rapid. Acest aspect poate fi insa si un defect. In special in organizatiile care au traversat perioade mai lungi de performante reduse exista tendinta de centrare asupra surselor de ineficienta. Studiile de specialitate arata ca o posibila cauza a subperformantelor cronice in aceste organizatii poate fi chiar centrarea excesiva asupra surselor de ineficienta ale organizatiei.(care dupa cum am amintiti sunt mult mai usor de identificat si de inteles) (Cameron, 1980; Meyer & Zucker, 1989; Harrison & Shirom, 1999). Concentrarea asupra problemelor organizatiei nu este o strategie specifica doar demersului de diagnoza prin sectiune. In modelul propus de Porras (1982), precum si in modelul managementului calitativ se utilizeaza aceasta strategie. In modelul managementului calitativ se recurge la identificarea surselor pentru costurile prea ridicate in cazul unor produse sau a calitatii prea slabe a acestora (Deming, 1986). Teoria constrangerilor se centreaza asupra identificarii si eliminarii piedicilor sau a fortelor care blocheaza eficienta organizatiei (Goldratt, 1990). Centrarea asupra provocarilor critice carora trebuie sa le faca fata organizatia si asupra resurselor de care dispune in acest sens, satisface si dorinta clientului. Sa nu uitam ca grijile acestora sunt in principal legate de aceste aspecte. De exemplu, care sunt conditiile externe de concurenta pe piata, sau care sunt conditiile interne referitoare la succesiunea la controlul organizatiei si care sunt resursele reale ale organizatiei de a le rezolva. Examinand legatura dintre simptomele organizationale si cauzele acestora se pot discerne si care sunt factorii cauzali principali care afecteaza si alte aspecte ale functionarii organizationale. Spre exemplu cauzele ce determina insatisfactia clientilor organizatiei precum si insatisfactia membrilor organizatiei pot in egala masura sa afecteze dinamica interna a resurselor si chiar supravietuirea pe termen lung a organizatiei (Ostroff, 1993; Savage, Niv, Whitetread & Blair, 1991).

Analiza comportamentelor disfunctionale din organizatii

Un caz particular al organizarii datelor rezultate, este analizarea comportamentelor disfunctionale din organizatie. Numim comportamente disfunctionale, acele comportamente motivate si intentionate ale angajatilor sau grupurilor formale din organizatie care au consecinte negative pentru indivizi, pentru grupurile formale sau pentru organizatie ca intreg (Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998). Prin urmare, criteriile care stau la baza categorizarii unui comportament ca unul disfunctional sunt: intentia realizarii respectivului comportament, motivatia comportamentului, contextul in care acesta este realizat si consecintele negative ale acestui comportament pentru organizatie ca intreg sau pentru parti ale organizatiei. Intentionalitatea este cel mai important criteriu de analiza. Pe baza acestui criteriu se pot distinge comportamentele disfunctionale de erorile umane. Si erorile pot avea consecinte negative pentru organizatie, dar le lipseste intentionalitatea si motivarea. Prin urmare pentru ca un act observabil si masurabil sa fie considerat un comportament disfunctional este nevoie ca acest act sa satisfaca criteriile enuntate mai sus (intentionalitate, motivare si consecinte negative pentru organizatie). Griffin si colaboratorii (1998) clasifica comportamentele disfunctionale in doua categorii. Prima categorie sunt acele comportamente care dauneaza bunastarii personale a membrilor organizatiei (atunci cand consecintele comportamentului ii vizeaza in primul rand pe membrii organizatiei si afecteaza doar secundar organizatia ca intreg), iar cea dea doua categorie este reprezentata de comportamente ce dauneaza organizatiei. Din prima categorie amintim comportamentele ce lezeaza alte persoane (agresivitate verbala sau fizica, hartuire sexuala, practici de munca periculoase) si comportamentele ce afecteaza propria persoana (consum de alcool si droguri, suicidul, practici de munca periculoase). Din categoria comportamentelor care afecteaza in primul rand organizatia, amintim: absenteismul, utilizarea inadecvata sau furtul din proprietatea organizatiei, distrugerea proprietatilor organizatiei, incalcarea normelor formale ale organizatiei, incalcarea confidentialitatii, performante profesionale scazute (Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998). Dupa cum am mentionat intr-o sectiune anterioara a lucrarii, centrarea procesului de diagnoza asupra surselor de ineficienta este o orientare fireasca, intrucat, pe de o parte, aceste surse de ineficienta sunt usor de identificat (exista chiar organizatii care se centreaza exclusiv asupra acestor surse), iar pe de alta parte ameliorarea acestor probleme este mai usor acceptata ca solutie de catre managerii organizatiei (Cameron, 1980; Cameron, 1984; Meyer & Zucker, 1989;  Harrison & Shirom, 1999). O astfel de sursa de ineficienta sunt comportamentele organizationale disfunctionale. Pentru analiza comportamentului organizational s-a extins modelul clasic ABC (antecedents, behaviors, consequeces). Pentru comportamentul organizational, antecedentele pot fi identificate atat la nivel individual (etica, valorile si conceptiile individuale, caracteristicile patologice individuale) cat si la nivel organizational (sistemul de recompense, normele grupului, cultura, sistemul de control). Aceste antecedente pot ridica sau reduce probabilitatea de aparitie a unui comportament organizational disfunctional. Antecedentele genereaza practic multimea de alternative comportamentale pe care individul sau grupul le are in relatie cu mediul organizational. Intentia comportamentala se va concretiza in comportament organizational prin medierea acestor antecedente. Daca pe de o parte sistemul normativ-valoric al individului este precar sau mai mult individul prezinta o serie de caracteristici patologice (ex. Tulburari de personalitate), iar pe de alta parte normele grupului sunt slab definite, iar sistemul de control al organizatiei este ineficient, probabilitatea aparitiei unui comportament disfunctional (absenteism, agresivitate, furt, distrugerea proprietatii organizatiei) creste considerabil probabilitatea unui comportament organizational disfunctional. Daca insa factorii organizationali, prin normele, cultura si sistemul de control al organizatiei dezaproba si sanctioneaza aceste comportamente, probabilitatea de manifestare a unui comportament organizational disfunctional se reduce simtitor. Consecintele individuale, de grup si cele organizationale, au rolul de a mentine sau de a reduce probabilitatea de aparitie a acestor comportamente. In concluzie, antecedentele (individuale si cele organizationale) au un rol de determinare pentru intentiile comportamentale (functionale si disfunctionale), iar consecintele (individuale si cele organizationale) au un rol de mentinere pentru aceste comportamente. Controlul comportamentelor organizationale se poate prin urmare realiza pe doua cai. Fie prin modificarea antecedentelor fie prin modificarea consecintelor comportamentale. Structurarea adecvata a sistemului normativ, elaborarea minutioasa a unui sistem de control organizational, adecvarea recompenselor la efortul si performanta individuala, precum si o selectie riguroasa a angajatilor, sunt masuri (modificari atat la nivelul antecedentelor cat si la al consecintelor comportamentale) care pot reduce probabilitatea de aparitie a comportamentelor organizationale disfunctionale. In figura numarul 4 este prezentata intr-o forma schematica dinamica si determinarea comportamentelor organizationale.




Pasul 3 Dezvoltarea modelului teoretic integrativ al procesului de diagnoza

In cel de-al treilea pas al diagnozei prin sectiune se integreaza rezultatele obtinute la pasul doi intr-un model general. Acest model trebuie sa integreze factori care determina simptomele majore (incapacitatea de a oferi servicii sau produse care sa-i satisfaca pe clienti, esecul organizatiei in ceea ce priveste obtinerea unor avantaje in fata companiilor concurente) cu factori care doar potenteaza aparitia simptomelor. Modelul trebuie sa se concentreze asupra fortelor care au cel mai mare impact si cele mai grave urmari pentru organizatie, precum si asupra modalitatilor eficiente de abordare a acestora si a resurselor de care dispune organizatia pentru aceasta. Modelele de conceptualizare trebuie insa utilizate cu precautie, deoarece dupa cum am afirmat anterior, relatiile de determinare a simptomelor au un puternic caracter contextual in organizatii. Cel mai indicat este conceptualizarea cazului pornind de la analiza directa a organizatiei. O metoda de identificare a cauzelor simptomatologiei este sa se stabileasca relatii intre fiecare simptom evident si sub-sistemele sau sub-componentele organizatiei. Este util chiar sa se realizeze harti ale acestor relatii. Nu exista un sistem codificat de cunostinte si nici studii practice vizand etiologia problemelor organizationale care sa permita identificarea printr-un proces standardizat a surselor de ineficienta in organizatii. Deci consilierii organizationali nu pot relationa simptomele printr-un procedeu standard de cauzele etiologice asa cum este posibil pentru medici sau clinicieni. Complexitatea organizationala si determinismul multiplu al celor mai multe simptome fac imposibila dezvoltarea unor metode standard de diagnoza.

In acest sens, daca diagnosticianul nu poate identifica nici un model teoretic in literatura de specialitate (si acest lucru se intampla de cele mai multe ori), se poate recurge la construirea unui model specific pentru organizatia in cauza. Legaturile identificate sa punctul anterior, intre problemele reale si simptomele organizationale se pot reprezenta intr-o forma grafica. Prezentarea rezultatelor intr-o forma grafica are pe de o parte avantajul ca permite identificarea si localizarea usoara a problemelor organizationale, iar pe de alta parte, face conceptualizarea cazului mai usor de inteles si de acceptat de catre manageri. Intr-o astfel de reprezentare grafica se pot expune gradul de congruenta si compatibilitate dintre componentele organizatiei (privita ca sistem social), se pot identifica discrepantele dintre starea actuala a organizatiei si starea sa dezirabila, iar apoi se pot identifica relatiile de interdependenta dintre elementele sistemului social (organizatia). O congruenta ridicata si o compatibilitate adecvata intre componentele organizatiei (mediul organizatonal, tehnologie, structura, comportamentele organizationale si cultura organizationala) se citeste in dezvoltarea si relationarea lor optima.

Pasul 4 Prezentarea modelului de schimbare organizationala si obtinerea feed-back-ului referitor la implementarea lui in organizatie

In ultimul pas al procesului de diagnoza, consilierul ofera un feed-back clientului prezentandu-i si explicandu-i modelul (conceptualizarea cazului) realizat la punctul 3. Acest feed-back trebuie sa contina si solutii pentru ameliorarea sau eliminarea simptomelor si implicit sa propuna metode de sporire a eficientei organizatiei. (chiar daca consilierul nu face recomandari explicite de actiune). Adesea este util ca in acest punct al diagnozei sa se utilizeze harti sau schite.

Scopul feed-backului este oferirea unor informatii detaliate agentilor decizionali ai organizatiei, pe baza carora sa se poata ameliora problemele cu care aceasta se confrunta. Este bine ca raspunderea asupra deciziilor de schimbare sa fie luata de manageri (sau de agentii decizionali ai organizatiei client), totusi la solicitarea acestora, consilierul isi poate asuma o serie de interventii care sa usureze implementarea deciziilor de schimbare. In principiu durata diagnozei este de cateva saptamani, dar in situatii limita se poate dezvolta un model diagnostic in cateva ore.

Rezumatul modulului 3

Modelul diagnozei prin sectiune propune o analiza comprehensiva a organizatiei, pornind de la abordarea organizatiilor ca sisteme sociale (cadrul general al sistemelor deschise). In acest model se porneste de la o abordare analitica mai larga, demersul de analiza ingustandu-se in proximitatea problemelor organizationale reale. Primul pas al demersului de diagnoza este colectarea datelor referitoare la functionarea organizatiei. Pentru colectarea datelor se pot utiliza ca metode interviul semistructurat, chestionarele si analiza documentelor formale ale organizatiei. In cel de-al doilea pas al demersului de diagnoza se identifica relatiile de determinare cauzala dintre problemele organizationale reale si simptomele organizationale disfuctionale. Pe parcursul celui de-al treilea pas se integreaza rezultatele analizei intr-un model comprehensiv (preferabil este ca aceasta conceptualizare a cazului sa se realizeze intr-o forma grafica). In ultima parte a demersului de diagnoza se prezinta rezultatele analizei si se fac propunerile de schimbare si dezvoltare organizationala.

Exercitiu aplicativ

Aplicati chestionarul de analiza organizationala (anexa 1) la 10 subiecti dintr-o organizatie cunoscuta si interpretati rezultatele utilizand ca baza teoretica textul prezentat anterior



loading...











Document Info


Accesari: 2108
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )