MODELUL DIAGNOZEI PRIN SECTIUNE
Dupa parcurgerea acestui modul veti sti sa:
Pentru a-i ajuta pe consilieri si pe manageri sa corecteze neajunsurile datorate utilizarii unui singur model teoretic in sprijinul demersului de diagnoza organizationala, Harrison si Shirom (1999) au propus o abordare pe care au denumit-o diagnoza prin sectiune. Adaptarea acestei strategii de diagnostic, permite practicianului sa treaca rapid de la observarea / identificarea datelor de baza ale problemei, la identificarea cauzelor acesteia. Permite de asemenea evaluarea necesitatii de schimbare organizationala, precum si a resurselor de care organizatia dispune pentru aceasta. In stadiul final, aceasta metoda permite colectarea unor metode eficiente in vederea implementarii schimbarii daca aceasta este necesara.
In figura numarul 1 prezentam secventialitatea demersului de diagnoza prin sectiune.
In modelul diagnozei prin sectiune se propune utilizarea initiala a unor modele analitice mai largi, comprehensive (cum este abordarea organizatiei ca sistem deschis) si apoi pe masura ce se aduna date diverse din aceste abordari analitice, spatiul de cercetare se restrange si inainteaza spre structurile de adancime ale organizatiei. Aceasta strategie permite pe de o parte operarea cu o cantitate mare de informatii, iar pe de alta parte concentrarea datelor care vor fi comunicate agentilor decizionali ai organizatiei.
Diagnoza prin sectiune este precedata de doi pasi care apar in cele mai multe modele de diagnoza organizationala. Pe parcursul primului pas, potentialul client si consultantul analizeaza expectantele pentru proiectul de diagnoza organizationala. Clientul prezinta problemele cu care se confrunta organizatia (de cele mai multe ori se prezinta de fapt sim 151i85b ptomele organizationale disfunctionale), iar consilierul incearca sa clarifice natura acestor neajunsuri si analizeaza succint slabiciunile si resursele organizatiei. Pe parcursul acestui pas, consilierul va incerca pe de o parte sa vada daca membrii organizatiei vor coopera in etapa de colectare a datelor, iar pe de alta parte va testa receptivitatea acestora la un posibil feedback. In acest scop se pot utiliza chestionare scurte (de forma celui prezentat in anexa 1) si pe langa analiza acestor chestionare se va evalua si atitudinea membrilor testati fata de aceasta evaluare.
Daca rezultatele acestei etape sunt satisfacatoare, clientul si consilierul trec in etapa contractuala pe parcursul careia, acestia negociaza si stabilesc un acord in ceea ce priveste scopurile si metodele de diagnoza care vor fi utilizate, dar si rezultatele reale scontate. In aceasta etapa se specifica de obicei perioada pe parcursul careia se va desfasura diagnoza, resursele organizationale care vor fi implicate in procesul de diagnoza, modul de remunerare, precum si forma de evaluare a rezultatelor. Neintelegerile ulterioare pot fi evitate daca in aceasta etapa a diagnozei organizationale se contureaza clar scopurile diagnozei, metodele care vor fi utilizate in acest demers, criteriile pe baza carora se va evalua eficienta diagnozei. De asemenea este important ca in aceasta etapa de inceput sa se discute organizarea interventiei care va urma procesului de diagnoza si modul in care aceasta va fi implementata (inclusiv modul in care vor fi implicati membrii organizatiei si modul in care vor fi ulterior utilizate datele diagnozei).
Odata incheiata etapa contractuala, consilierul poate incepe aplicarea modelului diagnozei prin sectiune. Reprezentarea schematica a acestui proces este redata in figura numarul.
Pasul 1 – Colectarea datelor in vederea obtinerii unei imagini de ansamblu a functionarii organizatiei
Elaborarea procedurilor de colectare a datelor pentru a obtine o imagine de ansamblu a problemelor cu care se confrunta organizatia, a surselor probabile a acestora. Metodele sunt alese astfel incat sa surprinda cauzele reale ale simptomelor organizationale disfunctionale si nu doar cele care sunt aparent relationate cu acestea. Cele mai eficiente strategii de alegere a metodelor sunt cele analitice propuse in modelul teoretic care conceptualizeaza organizatiile ca sisteme deschise. In aceste strategii se tine seama de specificul organizatiei, de trasaturile sale distinctive si de problemele care vor fui supuse studiului. Cadrul teoretic oferit de modelul organizatiilor ca sisteme deschise, propune o strategie de analiza denumita ROSA (resurse, oportunitati, slabiciuni si amenintari), care este o strategie prin excelenta instrumentala. Aceasta analiza se centreaza asupra particularitatilor organizationale, asupra mediului acesteia, precum si asupra interactiunii dintre aceste doua tinte specifice. Permite obtinerea unei imagini de ansamblu bogata in date, precum si identificarea relatiilor cauzale dintre problemele reale (cu statut de cauza) si simptome (cu statut de efect).
Pe parcursul acestui stadiu preliminar al diagnozei organizationale este necesar sa fie abordate urmatoarele aspecte: trasaturile caracteristice ale organizatiei tinta (in acest sens se poate utiliza strategia ROSA), caracteristicile mediului in care functioneaza organizatia respectiva si interactiunea dintre caracteristicile organizatiei si mediul acesteia. Analizand cele trei aspecte mentionate mai sus se pot colecta date care sa permita conturarea unei imagini cat mai acurate a trasaturilor si performantelor organizationale (Harrison, 1994; Shirom & Michael, 1995; Harrison & Shirom, 1999). In aceasta etapa a diagnozei organizationale se pot utiliza mai multe instrumente de colectare a datelor (interviurile, chestionarele, analiza documentelor).
Interviurile semistructurate
Interviurile cu diferite grade de structurare pot conduce si directiona ulterior strategiile de diagnoza. Se pot utiliza in special interviurile cu persoanele sistemice ale organizatiei (acele persoane care isi identifica propria existenta cu cea a organizatiei si care au cea mai mare pondere in modul in care organizatia functioneaza). In acest sens sunt preferate interviurile semistructurate. Nu se formuleaza intrebarile inainte, deoarece pe parcursul investigatiei pot sa apara probleme pe care diagnosticianul nu le-a intuit. Se foloseste un ghid de interviu in care sunt cuprinse chestiunile de interes major (de exemplu cele citate in modelul ROSA). Pe parcursul desfasurarii interviului, diagnosticianul va aprofunda acele probleme cu un grad mai ridicat de relevanta si va formula intrebari noi in conditiile in care descopera dimensiuni pe care nu le-a intuit in momentul in care a pregatit ghidul de interviu. Totusi o limita a acestui tip de interviuri este faptul ca abilitatile de lucru ale diagnosticianului influenteaza major demersul investigativ. Daca experienta diagnosticianului in lucrul cu acest tip de instrumente nestructurate este minor, datele obtinute in urma interviului pot contine distorsiuni si pot afecta negativ procesul de diagnoza organizationala.
Cu scop ilustrativ preluam modelul unui ghid de interviu prezentat de Harrison in lucrarea sa din 1994. Conform acestui autor, ghidul de interviu trebuie sa atinga urmatoarele aspecte:
Date referitoare la mediul extern al organizatiei (competitori, piata de desfacere, cotarea la bursa, climatul legislativ si cel politic, relatiile de colaborare cu alte organizatii);
Situatia strategica a organizatiei (disponibilitatea resurselor, strategiile de dezvoltare, avantajele strategice ale organizatiei);
Structura organizationala, identificarea persoanelor si a grupurilor cheie din organizatie;
Oportunitatile de dezvoltare ale organizatiei;
Probleme curente legate de managementul organizatiei;
Eficienta organizatiei (sursele de eficienta si ineficienta organizationala);
Posibilitati de optimizare a functionarii organizationale (modalitati de rezolvare a problemelor cu care se confrunta organizatia) (Harrison, 1994).
Modele de intrebari prin care se pot identifica simptomele organizationale disfunctionale, si care permit obtinerea de informatii pentru conturarea ulterioara a unor modele de chestionare sunt prezentate in anexa numarul 2 (pg.73).
Chestionarele si scalele de evaluare
In urma interviurilor se pot structura chestionare sau liste de caracteristici care sa aprofundeze aspectele identificate prin intermediul interviurilor. In ceea ce priveste chestionarele, ele cuprind serii de intrebari critice (care de obicei sunt extrase din analiza de continut a interviurilor) la care raspunsul subiectilor poate fi cuantificat. Unul dintre beneficiile utilizarii acestei metode este faptul ca datele obtinute de la aceste chestionare permit comparatii multiple intre diferitele unitati structurale ale organizatiei (intre departamentele sau grupurile formale ale organizatiei). Cele mai utilizate chestionare in diagnoza organizationala sunt: International Organizational Observatory (Clark, 1980), Organizational Assessment Inventory (Van de Ven & Ferry, 1980) si Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Cammann, Fichgman, Jenkins, & Seashore, 1983). In anexa numarul 1 prezentam un astfel de chestionar (Chestionarul de analiza organizationala). Chestionarul evalueaza printr-o serie de 40 de intrebari 8 dimensiuni ale functionarii organizationale. Raspunsurile se coteaza pe o scala likert cu 6 trepte (unde 1 este dezacord total, iar 6 acord total cu respectiva afirmatie). Dimensiunile evaluate de chestionar sunt: scopurile organizatiei, structura, sistemul de recompense, mecanismele de suport personal, conducerea, orientarea spre valorile familiale, relatiile interpersonale si atitudinea fata de schimbare. Cotarea chestionarului se realizeaza insumand cotele aferente itemilor de la fiecare scala si impartindu-le la 5 (se calculeaza scorul mediu la fiecare scala).
Rezumatul modulului 3
Modelul diagnozei prin sectiune propune o analiza comprehensiva a organizatiei, pornind de la abordarea organizatiilor ca sisteme sociale (cadrul general al sistemelor deschise). In acest model se porneste de la o abordare analitica mai larga, demersul de analiza ingustandu-se in proximitatea problemelor organizationale reale. Primul pas al demersului de diagnoza este colectarea datelor referitoare la functionarea organizatiei. Pentru colectarea datelor se pot utiliza ca metode interviul semistructurat, chestionarele si analiza documentelor formale ale organizatiei. In cel de-al doilea pas al demersului de diagnoza se identifica relatiile de determinare cauzala dintre problemele organizationale reale si simptomele organizationale disfuctionale. Pe parcursul celui de-al treilea pas se integreaza rezultatele analizei intr-un model comprehensiv (preferabil este ca aceasta conceptualizare a cazului sa se realizeze intr-o forma grafica). In ultima parte a demersului de diagnoza se prezinta rezultatele analizei si se fac propunerile de schimbare si dezvoltare organizationala.
Exercitiu aplicativ
Aplicati chestionarul de analiza organizationala (anexa 1) la 10 subiecti dintr-o organizatie cunoscuta si interpretati rezultatele utilizand ca baza teoretica textul prezentat anterior
|
