Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

Finante




UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE JURNALISM SI STIINTELE COMUNICARII




GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

TUTORATUL NR.1

Comunicarea de criza

Frank W. Wylie, membru PRSA si fost presedinte PRSA arata ca "atunci când apare o criza rezultatele cercetarii trebuie sa fie la îndemâna. faptele trebuie sa fie clare . iar comunicatorii sa fie gata sa actioneze. Practicianul de relatii publice din zilele noastre trebuie sa stie sa faca cercetare pe orice subiect, sa o faca repede si sa extraga esentialul bine si concis."   (apud D. Newsom, si altii, 2003, pag.623).

Falimentul unor fonduri sau jocuri (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas), falimente sau crize de lichiditati ale unor banci (Dacia Felix, Bancorex, Banca Internationala a Religiilor, CreditBanc, Banca Turco-Româna) prabusiri de avioane (cele ale companiei Tarom la Balotesti si la Baia Mare, cele ale aviatiei militare române, în diferite zone ale tarii), inundatii catastrofale si repetate, incendii (în mediul forestier, în întreprinderi sau zone locuite), poluari ale unor ape (Somes, Siret, Oltul, Jiu), greve si manifestatii (cu forme violente), atacuri si asasinate asupra unor personalitati, epidemiile succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee, etc, etc, etc. Iata numai câteva exemple, dintre sute de cazuri traite de societatea româna, care arata ca aceasta perioada este una zguduita de numeroase crize. În zilele noastre criza (economiei, culturii, valorilor, învatamântului, societatii, etc) a devenit o stare cotidiana, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg. Prezenta aproape continua a crizelor, plasate în cele mai diferite institutii, precum si nevoia de a le întelege, anticipa sau controla, au facut ca tot mai multi lideri politici, conducatori de întreprinderi, specialisti în management si practicieni ai relatiilor publice sa se preocupe de "gestiunea crizelor", "managementul crizelor", "comunicarea de criza", etc; totusi, experienta de zi cu zi din România ne arata ca foarte putini sunt aceia care detin competentele, experienta si logistica necesare preîntâmpinarii si controlarii eficiente a unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, în masura sa puna în pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura într-o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite sau nu pot fi anticipate în mod corect. Experienta a aratat ca, în ciuda tuturor precautiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ, etc) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de sub control si lua amploare; în aceste conditii criza poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare în timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa împiedice, reactiile negative ale publicului.

În general se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De obicei imaginea de marca se construieste în perioadele de normalitate, când se contureaza ansamblul de valori si reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva. În timpul crizei se impun alte reprezentari si "simboluri" si se fixeaza anumite "clisee", care vor ramâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea conducerea organizatiei, împreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se întemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapânirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.

Definitii si tipologii ale crizei

Definitii

A defini termenul de criza este o problema pe care toti autorii de specialitate au avut-o în vedere. La fiecare dintre ei sunt întâlnite formule care, desi desemneaza acelasi substantiv, pun într-o lumina noua conceptul de "criza".

Din punctul de 424e44e vedere al lui Patrick Lagadec exista o discutie a teoreticienilor asupra termenului. De aceea acesta trebuie utilizat numai în anumite cazuri. Pentru a sublinia importanta definirii corecte a unei situatii care poate fi desemnata drept criza, P. Lagadec citeaza autori din domenii variate.

În primul rând, trebuie evidentiate originile si dezvoltarea notiunii de criza. André Béjin si Edgar Morin au realizat o incursiune temporala.

Plecând de la Grecia Antica, autorii au descoperit mai multe acceptiuni ale termenului denumit "Krisis". În limba religioasa semnifica "interpretare (a zborului pasarilor, a cântecelor), alegere (a victimelor sacrificate)". În acceptiunea juridica "exprima ideea unei judecati, a unei decizii care nu rezulta în mod mecanic din probe". Raportat la cumulul de termeni pe care îi înglobeaza semnificatia tragediei grecesti, "cuvântul desemneaza un eveniment care, transant si rational, implica atât întregul trecut, cât si întregul viitor al actiunii al carei curs îl marca". În ceea ce priveste acceptiunea hipocratica medicala, termenul "denota o schimbare brusca a starii unui bolnav, schimbare reperata în timp si în spatiu".

Facând un salt direct în secolul al XVII-lea si analizând perioada care a urmat mai ales secolului al XVIII-lea, teoreticienii au observat ca notiunea de criza a fost utilizata în domeniul medical pentru analiza societatii. Accentul era pus pe observatiile referitoare la bolile organismului.

În economia politica a secolului al XIX-lea, cuvântul criza intrase într-o paradigma evolutionista comuna, punând în valoare aspectul ciclic al fenomenelor economice.

Aceasta incursiune în evolutia termenului i-a fost foarte utila lui P. Lagadec Odata cu secolul al XX-lea, notiunea a fost utilizata în analizele marilor transformari culturale, cum ar fi "criza valorilor", "criza civilizatiei", "criza spirituala", etc. "În plus, ea a constituit un instrument teoretic fructuos în sânul disciplinelor în dezvoltare rapida în momentul în care reorganizarile anumitor matrice (medicina, stiinte economice) contribuiau la modificarea considerabila a acceptiunilor notiunii de criza." (A. Béjin si E. Morin, 1976, p. 1-2 apud P. Lagadec,1991, p. 46)

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de învatamânt si cultura, etc). În consecinta, ele au suscitat interesul economistilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor si, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice.

Dupa Simon A. Booth (1993, p. 91-104) cercetarile consacrate crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva psihologica (interesata de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politica (preocupata de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor si de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) si perspectiva sociologica (dominata de cercetarile consacrate reactiilor colective în situatii de dezastru).

Din punctul de 424e44e vedere al economistilor criza este sinonima cu o întrerupere a ritmului de crestere economica, fie în raport cu cresterea anterioara, fie în raport cu cresterea estimata (J. Attali, 1976, D. Arnold, 1989).

Specialistii în stiintele politice împart crizele în trei mari categorii (crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor si crize de confruntare internationala); ei considera ca orice criza se defineste prin combinarea dintre "o amenintare puternica, în masura sa afecteze scopurile de baza ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte ca situatia sa evolueze într-un mod nedorit de acestia si efectul de surpriza" (C.F. Herman, 1993, p. 206; vezi J. Lagroye, 1993, p. 406-408, G. Evans, J. Newham, 1990, p. 72-73)

In "Dictionarul de sociologie" coordonat de Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu, criza este definita ca "o perioada, în dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila functionarea sa normala, declansându-se puternice presiuni spre schimbare" (C. Zamfir, L. Vlasceanu, 1993, p. 145).

Un alt dictionar, coordonat de Raymond Boudon, prezinta criza ca acel moment în care mecanismele de control si identitatea unui grup "sunt supuse unei încercari, în general neprevazute, considerata tranzitorie, periculoasa si cu rezolvare nesigura" (R. Boudon si colab., 1996, pag.73). In "Lexicul stiintelor sociale", Madelaine Grawitz defineste criza ca o "situatie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între generatii sau între grupuri sociale..." (M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectiva psihologica, crizele pot sa fie momente ale vietii care "se înscriu în evolutia normala a fiintei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale genetice", sau momente "legate de evenimente sociale putin sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea si sa ceara un efort de reconstructie adesea imposibil" (J. Barus-Michel si colab., 1998, p. 12; vezi si A. Muchielli, 1993)

Medical, A. Bolzinger precizeaza: ".termenul clinic de criza desemneaza momentul crucial în care boala ajunge la termenul sau, la rezolutia sa, înspre bine ori înspre ceea ce e mai rau (.). Criza este un paroxism de incertitudine si de angoasa în care totul este în suspans (.) în asteptarea unei rezolutii viitoare a bolii." (A. Bolzinger, 1982, p. 475-480 apud P. Lagadec, 1991, p. 46). A. Bolzinger evidentiaza si conceptul de criza ca patologie: "(.) Criza nu anunta nici o întoarcere la sanatate. Ea nu este salvatoare, ea este patologica." (ibidem, p. 476 apud Patrick Lagadec, 1991, p. 47)

În lucrarile consacrate managementului crizei se considera ca aceasta apare atunci cînd "întregul sistem este afectat, în asa fel încât existenta sa fizica este amenintata; în plus, valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate într-o asemenea masura, încât indivizii sunt obligati, fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare împotriva acestor valori" (T.C. Pauchant, I.I. Mitroff, 1992, p. 12). Cei doi autori disting între incidente (afecteaza fizic numai un subsistem al organizatiei), accidente (afecteaza fizic întreaga organizatie), conflicte (afecteaza simbolic un subsistem) si crize (afecteaza simbolic întreaga organizatie). Din aceasta perspectiva manageriala, criza este rezultatul "amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei; ea apare atunci când amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei" (W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor publice situatiile de criza sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de întrerupere a functionarii normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de proasta organizare a schimbului de informatii dintre organizatie si publicul ei, intern sau extern). Crizele apar, în consecinta, ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atât în planul pierderilor materiale, cât si în acela al prestigiului social, prin stricarea imaginii (reputatiei) publice. Dupa M.W. Allen, R.H. Caillouet (1994, p. 44-45), programele de raspuns la criza, gândite si aplicate de departamentele de relatii publice, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în masura sa influenteze publicul si sa schimbe modul în care acesta interpreteaza acea criza. In consecinta, pentru specialistii în relatiile publice, criza reprezinta un teren predilect pentru conceptualizarea si aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.

Intr-o lucrare de referinta în bibliografia de relatii publice, criza este definita ca "un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizatia în ansamblul ei, sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, starea financiara si reputatia acesteia" (L. Barton, 1993, p. 2). K. Fearn- Banks, o autoare consacrata în acest domeniu, sustine ca o criza este "o situatie cu consecinte potential negative, care afecteaza o organizatie, o companie sau o întreprindere, precum si publicurile, produsele, serviciile, sau renumele acestora" (1996, p. 1). Dupa David W. Wragg "criza este un eveniment care afecteaza în mod grav operatiile unei organizatii, eveniment considerat ca nedorit de catre membrii acelei organizatii" (1992, p. 265).

Allan Center si Patrik Jackson evidentiaza criza, punând accentul pe efectele ei, ca pe o situatie conflictuala ce poate avea repercursiuni grave pentru organizatie, urmare a unor pagube financiare sau pierderi de vieti umane. Autorii considera ca aceste doua aspecte inerente în cazul crizei-conflict sunt cele mai grave, afectând post-criza imaginea institutiei.

Ei definesc criza astfel: "o lupta sau un conflict foarte stresante cu un mediu adversativ. Ea este marcata de un potential pagubitor punct de rasturnare a situatiei care poate aparea în situatii de dezastre financiare sau mortale si dupa care lucrurile nu vor mai fi niciodata ca înainte."(A. Center, P. Jackson, 1995, p. 434).

Alex Mucchielli defineste criza în functie de:

1. Situatii generatoare de criza: restructurare, surplus de personal, structura relatiei logica ierarhica-logica afectiva (prietenie- ierarhie);

2. Elemente fundamentale ce caracterizeaza situatiile de criza:

a)      destabilizarea functiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenta, motivatie;

b)      aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, stare marcata de fenomene psihologice: reactii de aparare, demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.

Pentru el criza este un moment dificil care duce la întreruperea activitatilor normale ale unei organizatii si pierderea punctelor ei de reper. O astfel de situatie implica si stari psihologice specifice ca plânsul.

Un element nou este întâlnit la A. Mucchielli si care îl diferentiaza de ceilalti teoreticieni. Citându-i pe R. Thom si pe J. Freund, Alex Mucchielli evidentiaza cauzele aparitiei unei crize ca fiind înradacinate în fiinta umana: "Criza presupune întodeauna existenta unui element subiectiv, ea nu poate sa apara decât la o fiinta înarmata cu constiinta." (R. Thom, "Crise et catastrophe", revista "Communication", nr. 25, 1976, p. 35 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23) si "Fundamental, ea este mai degraba în spirite decât în faptele materiale." (J. Freund, "Sociologie du conflit", PUF, 1983, p. 314 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23).

c)      destabilizarea functiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenta, motivatie;

d)      aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, stare marcata de fenomene psihologice: reactii de aparare, demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.

Definitia oferita de Dennis Wilcox, Phillip Ault si Warren Agee reprezinta o sinteza a unor elemente continute în enunturile altor teoreticieni precum A. Center si P. Jackson (efectele financiare, sanatatea oamenilor), A. Mucchielli (starea socio-organizationala) sau U. Rosenthal (normele sistemului social). El mentioneaza produsul ca prim element afectat de criza, punând accentul pe efectele aparitiei fenomenului. Autorul preia definitia de la "Pacific Telesis", compania-mama a "Pacific Bell": ".un extraordinar eveniment sau serie de evenimente care în mod ostil afecteaza integritatea produsului, reputatia sau stabilitatea financiara a organizatiei, sanatatea ori bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului în general." (D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee, 1995, p. 222)

Pentru Patrick D'Humieres "o criza poate fi definita ca o anumita situatie neasteptata, care pune în discutie responsabilitatea întreprinderii în fata marelui public si care ameninta capacitatea ei de a-si continua în mod normal activitatea" (1993, pag. 272). Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o ruptura, ca o situatie nedorita, care întrerupe functionarea obisnuita a unei organizatii si care afecteaza imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar sa existe o strategie globala de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialisti bine antrenati (celula de criza) si o politica de comunicare adecvata (comunicarea de criza).

Trasaturi generale ale crizelor

La o analiza atenta a lucrarilor de specialitate constatam ca, dincolo de deosebirile conjuncturale, în orice criza sunt implicate mai multe elemente constante:

a)       caracterul de "ruptura", de diferenta evidenta fata de starea premergatoare: "criza este conceptul global care desemneaza o discontinuitate mai mult sau mai putin brusca într-un proces de crestere..." (J. Attali, 1976, pag. 87); "fenomen de ruptura în evolutia unei societati" (Dictionnaire de politique, 1979, pag. 89); " O întrerupere serioasa a modului normal de viata al unui individ sau grup, datorata aparitiei unei situatii neasteptate..." (G.A. Theodorson, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); "Notiunea de criza este legata de alterarile si rupturile pe care le poate provoca schimbarea (...) Din punct de vedere sociologic, criza este o situatie colectiva caracterizata prin contradictii si rupturi, tensiuni si diferente..." (J. Freund, 1976, pag. 103);

b)       caracterul greu predictibil al crizei: "Criza este un eveniment major impredictibil, care poate genera efecte negative" (L. Barton, 1993, pag. 2); "Crizele sunt produse de evenimente cu o mica probabilitate de a se produce, dar care generaza efecte majore..." (K.E. Weick, apud. W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);



c)       necesitatea schimbarii: criza produce mai întâi un efect negativ (din perspectiva functionarii uzuale a sistemului) si impune modificari care, pe termen lung, pot fi pozitive: "Crizele sunt evenimente majore, cu un potential negativ, care afecteaza atât organizatia, compania sau ramura industriala, cât si publicul, produsele, serviciile si renumele acestora." (K. Fearn-Banks, 1996, pag. 1); "aceste situatii altereaza profund mediul organizatei, relatiile sale cu clientii, partenerii, personalul sau si o parte din populatie, sau chiar produc pagube importante, care pun sub semnul întrebarii (...) imaginea, stabilitatea sau supravietuirea întreprinderii" (B. Fournier, 1993, pag. 86); "O situatie sociala importanta, în care cursul evenimentelor atinge un punct în care schimbarea, în bine sau rau, în raport cu bunastarea unui grup sau a unei comunitati, este iminenta" (H.P. Fairchild, 1984, pag. 280); "Criza este o stare de lucruri sau o perioada instabile, care solicita o decizie de schimbare, care poate produce, fie un rezultat în cel mai înalt grad nedorit, fie un rezultat în cel mai înalt grad dorit si pozitiv" (S. Fink, 1986, pag. 5);

d)       lipsa de informatii sigure referitoare la cauzele si desfasurarea crizei: "In mod special atunci când mediul organizatiei este complex si nesigur, managerii au dificultati în a obtine suficiente informatii referitoare la factorii de mediu si în a anticipa evolutiile acestuia" (O. Lerbinger, 1997, pag. 8);

e)       lipsa de timp pentru luarea deciziilor: "Caracterul neasteptat al crizei, împreuna cu nesiguranta, agraveaza dificultatile de decizie prin faptul ca este nevoie sa se ia hotarâri rapide pentru ca situatia sa nu se deterioreze si mai rau" (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)

f)        lipsa unor cadre (teoretice si procedurale) eficiente de evaluare a crizei: "Prabusirea definitiilor de rutina referitoare la situatiile cu care sunt confruntati protagonistii crizei conduce la o inhibare a activitatii tactice" (M. Dobry, 1986, pag. 150); "Criza pune sub semnul îndoielii cadrele de referinta ale unei organizatii, conducând la o prabusire a ceea ce ofera, în organizatie, stabilitate si coerenta în modurile de previziune si de evaluare a mediului si actiunilor" (C. Roux-Dufort, 1998, pag. 167); "Criza nu este o îndepartare de la norme, de la o situatie de referinta, de la obiectivele fixate sau de la moduri de comportament. Criza este în mod fundamental o punere sub semnul întrebarii a acestui univers de referinta..."(E. Plottu, 1998, pag. 146); "starea de criza se prezinta ca o dezintegrare a identitatii sociale a organizatiei, care acuza pierderea factorilor ce garanteaza aceasta identitate..."(M.N. Sicard, 1998, pag. 17);

g)       caracterul nesigur al solutiei si al deciziei care ar trebui luata pentru rezolvarea acestei stari: crizele "fac ca indivizii si grupurile sa devina ezitanti în ceea ce priveste linia de conduita pe care trebuie s-o adopte..." (J. Freund, pag. 103); "Astazi criza înseamna indecizie" (Ed. Morin, 1976, pag. 149); "Criza apare atunci când organizatia pierde controlul asupra operatiilor ei si suporta efectele negative ale acestui fapt" (R. Heath, 1997, pag. 294); în timpul crizei indivizii sau grupurile descopera ca "nu sunt pregatiti si ca raspunsurile uzuale nu sunt adecvate problemelor ridicate" (G.A. Theodorsen, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); "O situatie cu care se confrunta indivizii, grupurile sau organizatiile, pe care nu pot sa o stapâneasca prin procedurile normale, de rutina... " (S. Booth, 1993, pag. 86); "Situatia de criza se caracterizeaza printr-o schimbare brusca a ordinii existente, prin imposibilitatea unei riposte bazate pe mijloacele existente. Criza bulverseaza procesele obisnuite de decizie, impunându-le o rapiditate nedorita, ea însasi sursa de noi conflicte. Situatia de criza se defineste printr-un exces de complexitate, generat de o multiplicare a schimburilor politice, economice si sociale; datorita acestui exces de complexitate, institutiile sociale sunt incapabile sa opreasca criza." (J. Stafford, 1984, pag.101); "Ea este intrarea brutala în universul riscului; cresterea complexitatii are drept corolar cresterea incertitudinii" (M.N. Sicard, 1998, pag. 15).

h)       crearea unei situatii de stress: în timpul crizei apare o "stare socio-emotionala a colectivitatii, marcata prin fenomene psihologice - reactii de auto-aparare, demoralizare, disociere, zvonuri" (Alex Mucchielli, 1993, pag. 23)

În esenta, orice criza presupune: "un punct de bifurcare într-o serie de evenimente si actiuni, care creeaza o situatie: în care nevoia unei actiuni este resimtita acut de toti participantii; care ameninta scopurile si obiectivele organizatiei; ale carei consecinte asupra viitorului participantilor sunt decisive; care face nesigure evaluarile si formularile reactiilor la aceasta situatie; care reduce controlul asupra evenimentelor si efectelor acestora; care amplifica sentimentul de urgenta, fapt care genereaza stari de stress si neliniste; în care informatia disponibila este, de obicei, inadecvata; care mareste presiunea timpului asupra participantilor; care modifica relatiile dintre participanti" (J.A. Robinson, 1968, pag. 510-514).

Tipologia crizelor

In lucrarile consacrate managementului crizei o atentie aparte este acordata tipologizarii crizelor, descompunerii lor în etape specifice si, pe aceasta baza, identificarii unor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P. Lagadec, 1993, B. Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) dupa:

a)       cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediati ori structurali);

b)      derularea în timp (bruste sau lente);

c)       amploare (superficiale sau profunde);

d)      nivelul la care actioneaza (operationale - afecteaza activitatea curenta; strategice - afecteaza elaborarea strategiilor; identitare - afecteaza identitatea organizatiei),

e)       consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica, etc)

Din aceasta perspectiva o criza cum a fost cea generata de accidentul ecologic de la Baia Mare a avut cauze interne (defectiuni în asigurarea rezistentei bazinului cu reziduri) si externe (topirea rapida a zapezii si cresterea brusca a nivelului apelor); aceste cauze sunt si structurale, dar si conjuncturale; criza a avut o derulare lenta si a fost de mare amploare; ea a actionat la nivel operational (a dus la oprirea productiei), strategic (a fortat schimbarea programelor de exploatare) si de identitate (a compromis firma româno-australiana si a creat o erodare masiva a imaginii statului român); ea a avut consecinte asupra clientilor si partenerilor companiei, în primul rând, dar si asupra opiniei publice generale. Prabusirea avionului companiei Tarom la Balotesti a fost o criza de mare amploare, care a avut cauze interne si conjuncturale, s-a derulat brusc, a actionat negativ mai ales asupra identitatii firmei (în plan operational efectele au fost minore, zborurile reluându-se foarte repede) si a afectat o vasta paleta de publicuri interne si externe.

Propunând o alta tipologie D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk considera ca, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi împartite în trei subgrupe:

create de natura,

rezultate în urma unei actiuni intentionate,

rezultate în urma unor acte neintentionate.

Astfel cutremurele, incendiile declansate de fulgere, furtunile, etc, sunt crize violente, produse de natura; epidemiile, invaziile de insecte, seceta, etc sunt crize non-violente produse de natura. Actele teroriste ori intoxicatiile generate de falsificarea unor produse reprezinta crize violente, create prin actiuni intentionate; amenintarile cu atentate ori raspândirea de zvonuri creatoare de panica reprezinta crize non-violente rezultate în urma unor actiuni intentionate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezinta crize violente, aparute în urma unor actiuni neintentionate; esecurile în afaceri, blocarea productiei, preluarile fortate de companii constituie crize non-violente neintentionate (D. Newsom si colab, 1993, p. 538-539). Autorii citati ilustreaza fiecare dintre cele sase tipologii. Pentru a arata persistenta crizelor, acestia reexamineaza doua cazuri importante: Bhopal, o criza intentionata violenta pentru Union Carbide, India si Cernobâl, o criza neintentionata violenta pentru Ucraina.

Crizele violente provocate de natura au dominat stirile în 1998, iar cele mai multe au fost atribuite fenomenului denumit El Nino. Aceasta anomalie atmosferica periodica schimba temperaturile apei oceanului si produce schimbari de clima considerabile. El Nino a fost considerat cauza inundatiilor violente care au dus la alunecari de teren si case prabusite de pe versantii muntilor în mare, în California, si la seceta în zone ca Mexic si America Centala. Seceta s-au încadrat în categoria crize nonviolente provocate de natura pâna în vara lui 1998 când fermierii care dadeau foc la câmpurile lor au pierdut controlul focului, iar fumul si ceata s-au mutat catre nordul Statelor Unite, producând scaderea vizibilitatii la doua mile (3 km) în anumite zone din nordul Texasului, în timpul crizei. Acestea au plasat situatia în categoria crizelor violente neintentionate, deoarece au fost pierdute vieti si proprietati în focul pierdut de sub control. O ilustrare mai clara a categoriei crizelor violente provocate de natura au fost alunecarile de noroi din 1997 din Peru care au îngropat vechile sate Cocha si Pumaranra, luând 300 de vieti.

În categoria crize nonviolente provocate de natura, un eveniment semnificativ a fost raspândirea gripei pasarilor, care i-a obligat pe oficiali sa distruga milioane de gaini, de rate si de gâste în Hong Kong, într-o încercare a controla situatia. O crestere a îngrijorarii legate de boala vacii nebune a avut de asemenea ca rezultat distrugerea de turme întregi de vaci în Marea Britanie. În Statele Unite ale Americii, cresterea numarului de decese cauzate de bacteria Escherichia coli (E-coli) a avut ca rezultat aprobarea guvernului pentru iradierea produselor din carne. Totusi, dintre epidemii, SIDA a continuat sa domine atentia lumii întregi. Crizele intentionate, violente, sunt dominate în continuare de droguri si de traficul de droguri. Raportul mondial despre stupefiante, din 1997, a estimat cifra de afaceri anuala pentru droguri la 400 de miliarde de dolari, sau aproape 8 procente din comertul international total. Natiunea cu cea mai mare rata a consumului de droguri ramâne SUA. În categoria crizelor intentionate, neviolente, Japonia a preluat conducerea când procurorii de acolo i-au acuzat pe directorii principalelor firme de brokeraj si ai altor corporatii importante ca au platit sume mari gangsterilor pentru a le cumpara tacerea la întâlnirile actionarilor. Gangsterii cumparasera un numar mare de actiuni si amenintasera ca vor tulbura întâlnirile actionarilor prin dezvaluirea unor informatii de corporatie care puteau produce pagube, daca nu le erau cumparate actiunile înapoi. Scandalul unor legaturi de aceast gen între companiile mari si crima organizata din Japonia a produs probleme importante industriei financiare a tarii. În categoria crizelor neintentionate, violente, accidentul care a atras cel mai tare atentia în 1997 a fost cel din Paris, Franta, în care si-au pierdut viata Diana, Printesa de Wales, (Diana Frances Spencer) si însotitorul ei, Dodi Fayed, fiul proprietarului magazinului general Harrod din Londra si a Hotelului Ritz din Paris. Tragedia a avut un impact international si o influenta marcanta asupra modului în care familia regala îsi vede proprii membrii. În aprilie 1997, în Mina, cel putin 300 de musulmani care faceau pelerinajul anual la Mecca au murit într-un cort, într-un incendiu. Mai mult de 1.300 au fost raniti în încercarea de a iesi din zona. Un tub de gaz folosit pentru gatit a explodat si a produs incendiul. În categoria crizelor neintentionate, nonviolente, cel mai semnificativ eveniment în 1998 a fost caderea bursei asiatice, care a produs unde de soc în întreaga economie internationala.

P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o alta tipologie, în care distinge crizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprima solicitari referitoare la conditiile de lucru, salarii, securitatea locului de munca, ameliorarea pregatirii profesionale, restrucurarea, etc), fie un caracter destructiv (erori umane care duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente, etc); la rândul lor crizele externe pot fi datorate unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). În acelasi timp, dupa J. Demont (1996, p. 208-209) crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin interventia omului: poluari industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara, sanatatea, siguranta locului de munca), situatia economiei (greve, falimente, preluari), viata sociala (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc), viata politica (prabusiri de guverne, conflicte internationale, schimbari legislative).

Timothy Coombs (1995, p. 454-455) foloseste o grila de clasificare bazata pe doua axe: intern - extern si intentionat - neintentionat. El detemina astfel 4 tipuri de crize, care se exclud reciproc:

a)      accidentele, care sunt neintentionate si apar în cadrul activitatilor organizatiei (defectiuni ale instalatiilor, accidentari ale lucratorilor, dezastre naturale); spre exemplu accidentul aviatic de la Balotesti, inundatiile, incendiile din padurile montane, etc;

b)      greselile, care sunt actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agent extern încearca sa le transforme într-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitari); spre exemplu declaratiile neatente ale liderilor politici sau neglijentele din institutiile spitalcesti, militare, universitare, etc.

c)      transgresiunile, care sunt actiuni intentionate, comise de organizatii care în mod constient încalca reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informatii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre exemplu scandalurile SAFI si FNI, sau cel al diplomelor false;

d)      terorismul, care se refera la actiuni intentionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anume organizatie (prin afectarea angajatilor sau a clientilor) sau în mod indirect (prin reducera vânzarilor, tulburarea procesului de productie); spre exemplu asasinarea liderului sindical de la Tepro Iasi.

Într-o clasificare propusa de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei categorii:

- "crize din lumea fizica: natura si tehnologie" - în aceasta categorie intra toate acele crize declansate de dezastre naturale (cutremure, tornade, alunecari de teren inundatii etc.) si acelea provocate de defectiunea unor utilaje tehnice, defectiuni care survin din doua mari cauze: complexitatea si amploarea sistemelor tehnice si strânsa legatura dintre ele, fapt care creaza reactia în lant;

"crize din climatul uman: confruntare si reavointa" - în acest caz este vorba despre presiunea facuta de anumite grupuri sociale asupra organizatiilor, presiune nascuta din dorinta oamenilor de a fi bine informati si care scoate la suprafata toate greselile institutiilor; de asemenea, tot în aceasta grupa intra si actele rau intentionate îndreptate împotriva guvernelor, grupurilor sau indivizior;

"crize cauzate de o eroare manageriala: valori denaturate, înselatorie si proasta administrare" - aici intra acele cazuri în care încalcarea de catre manageri a politicilor de conducere si comportament pe piata afacerilor duce la situatii precum scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidari de fonduri, preluari fortate etc. (Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Gerald Meyers este de parere ca în lumea afacerilor exista noua tipuri distincte de crize, clasificate dupa nivelul la care actioneaza:

criza de opinie;

ruptura de piata;

criza produsului;



criza de succesiune;

criza de trezorerie: criza sociala;

criza politica (eveniment international);

reglare - dereglare.

Teoreticianul subliniaza ca, desi fiecare prezinta propriile simptome si caracteristici, fiind diferite între ele, toate au câteva caracteristici comune. (Gerald C. Meyers, John Holusha, 1986, p. 9 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

Pentru a sustine tipologia lui G. Meyers, poate fi analizata criza companiei ROCAR Bucuresti. Manageriatul, pe fondul insuficientei financiare, a încheiat un contract cu Primaria Capitalei sperând sa iasa din impas. Contractul prevedea constructia unui lot de masini pentru RATB Bucuresti. Pentru a realiza întelegerea, firma a obtinut un împrumut. Lotul de masini nu a fost însa gata la data-limita stipulata în contract. Ca urmare, Primaria a refuzat a mai prelua comanda la o data ulterioara. Rezultatul: Rocar detinea un lot de produse pe care nu mai avea cui sa-l vânda, avea o datorie mare la banca, salarii neplatite si probleme financiare mai vechi. Toate acestea au declansat o serie de proteste si de greve. Mii de angajati se plângeau ca nu mai pot trai fara salarii, ca nu mai au siguranta unui loc de munca. Implicatiile sociale au fost foarte mari. Inclusiv Premierul României a intervenit în disputa sindicate-conducere.

În aceste conditii criza cu care s-a confruntat Rocar poate fi încadrata în categoria crizelor de trezorerie: crize sociale.

Ian Mitroff si Thierry Pauchant clasifica crizele construind doua axe care se intersecteaza. Pe axa orizontala pozitioneaza în stânga crizele cu caracter intern si în dreapta pe cele cu caracter extern. Axa verticala gazduieste în partea de sus crizele cu dimensiune tehnica/economica si în partea de jos crizele cu dimensiune umana/sociala/organizationala. Vizualizarea graficului astfel obtinut ofera o tipologizare extrem de interesanta, matematica si aproape de tehnicile combinatorii ale algebrei:

Crize interne tehnice/economice: defecte ale produsului/serviciului; accidente provocate de instalatii; pana informatica; informatie gresita, ascunsa; faliment.

Crize interne umane/sociale/organizationale: esecul adaptarii/ schimbarii; greseala organizationala; comunicare defectuasa; sabotaj; alterarea produsului în fabrica; zvonuri, defaimari; activitati ilegale; hartuire sexuala; boli cauzate de munca.

Crize externe tehnice/economice: distrugere majora a mediului, accidente; defectiuni ale sistemului la scara larga; catastrofe naturale; criza guvernamentala; criza internationala.

Crize externe umane/sociale/organizationale: lansare simbolica; sabotaj; terorism; rapire a conducerii; alterarea produsului în afara fabricii; imitatie frauduloasa; zvonuri, defaimari; greve; boicoturi. (Ian Mitroff, Terry C. Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

O criza interna tehnica este cea cu care s-a confruntat compania "Philips Petroleum Company". si aceasta deoarece accidentul a fost provocat de o problema la nivelul instalatiilor fabricii. Pe 23 octombrie 1989, la ora 1:05, la complexul chimic din Houston al firmei un vapor de hidrocarbon s-a degajat în instalatia de polietilena Numarul 5, Pasadena, Texas. Urmarea a fost cel mai mare foc si cea mai mare explozie din istoria companiei si unul din cele mai grave accidente ale ultimilor ani din industria petrochimica. În urma accidentului au murit 23 de muncitori, iar alti 35 au fost internati în spital. Explozia a fost auzita pe o raza de 25 de mile. Cercetatorii de la Rice University au echivalat-o cu 3,5 grade pe scare Richter. Pe o lungime de trei mile ferestrele au fost sparte si câteva sute de masini avariate. Instalatiile de polietilena - cele mai mari de acel tip din lume - au fost distruse. (caz prezentat de Jerry A. Hendrix, 1992, p. 434-451).

Pastrând clasificarea Mitroff-Pauchant, poate fi caracterizata drept o criza interna cu dimensiune umana/sociala/organizationala cea suferita de filiala din Bhopal, India, a "Union Carbide Corporation". Pe 2 decembrie 1984, o spartura a fost descoperita la una din valvele fabricii. Dupa putin timp aceasta a explodat, degajând în atmosfera un pesticid mortal. Accidentul s-a soldat cu un numar de victime cuprins între 1.700 si 4.000, 3.500 de persoane au fost spitalizate si 75.000 tratate pentru afectiunile suferite.

Faptele care au creat elementul declansator al accidentului demonstreaza posibilitatea încadrarii în aceasta clasificare. În primul rând, constructia fabricii chimice a "Union Carbide Corporation" în Bhopal si planurile tehnice au fost aprobate de guvernul indian. Însa, cum scopul partii indiene era ca fabrica sa reprezinte un laborator care crea cât mai multe locuri de munca, nu a fost instalat sistemul computerizat utilizat în fabrica din Statele Unite pentru monitorizarea operatiunilor. În plus, în momentul izbucnirii crizei, operatiunile fabricii erau conduse doar de indieni care permisesera o serie de ilegalitati la nivel intern. Acestea au fost considerate generatoarele crizei: existau multe caderi ale echipamentului de siguranta, caderi care erau superficial reparate ori sistemele nefunctionale erau închise. La aceste doua violari ale politicii UCC s-au mai adaugat: o unitate de racorire fusese închisa cu multe luni înainte de incident, desi ea trebuia sa fie functionala pentru a preveni o supraîncalzire; un turn cu flacari, creat pentru a lumina brusc scaparile de gaze, era scos din functiune de sase zile; un aparat folosit pentru a îndeparta impuritatile din gaze si care trebuia sa mearga în permananta era stricat de doua luni; sistemul de avertizare era neadecvat pentru sarcinile pe care le îndeplinea fabrica (nu existau alarme), publicul nu era educat în legatura cu riscurile implicate etc. Cu alte cuvinte, o greseala organizationala a dus la defectarea sistemului de instalatii, iar activitatea ilegala din interiorul fabricii a cauzat moarte si boli. (caz prezentat de H.Center si P. Jackson, 1995, p. 435-440).

O distrugere majora a mediului s-a înregistrat pe 24 martie 1989. Criza este foarte cunoscuta sub numele de cazul Exxon-Valdez si poate fi considerata o criza externa tehnica/economica. Accidentul provocat la miezul noptii a avut repercursiuni majore. Aproximativ 11 milioane de tone de petrol s-au raspândit pe o arie de 1.100 de mile de apa în portul Valdez si în mare. Foarte multi pesti au murit, industria piscicola din Alaska a fost grav afectata, mai mult de 30.000 de pasari si peste 1.000 de vidre au murit. Totul a fost cauzat de actiunea ilegala a capitanului Joseph J. Hazelwood de a naviga în ape unde nu avea acces. În încercarea de întoarcere pentru a urma cursul normal, vaporul s-a lovit de Reciful Bligh, rocile provocând opt gauri pe fundul vasului. (caz prezentat de Wilcox et colab., 1995, p. 227-230 si de A. Center si P. Jackson, 1995, p. 440-446).

În ultima categorie identificata de cei doi teoreticieni, criza externa cu dimensiune umana, se încadreaza criza berii Corona Extra. Actul declansator a fost zvonul ca cea mai populara bere din Statele Unite în 1987, importata din Mexic, era contaminata cu urina. Actorul sabotajului a fost identificat în persoana unui distribuitor care importa Heineken si care fusese concurat dintr-odata de Corona, o marca intrata pe piata americana cu doar sase ani înainte de incident. Zvonul s-a raspândit cu rapiditate în zonele de sud si de nord-vest înainte ca firma importatoare a berii Corona, Barton Beers din Chicago, sa-l poata opri. Imaginea Corona si încredera în produs puteau fi grav afectate. (caz prezentat de A. Center si P. Jackson, 1995, p.427-429)

Uriel Rosenthal traseaza alt tipar al clasificarii crizelor. Dorinta sa declarata a fost aceea de a nu urma linia clasica a tipologizarii, ci de a propune ceva cu totul nou, plecând de la perceperea crizei în functie de modul de aparitie. Iata reperele sale:

criza "inimaginabila", care impune un proces rational complex pentru identificarea acelui eveniment de neimaginat (nu este o criza foarte frecventa);

criza "omisa";

criza "cvasi-invizibila", în ciuda faptului ca a existat o activitate de prevenire;

criza "de examinare" care ia nastere din cauza unui fel de incapacitate congenitala de a realiza o buna gestionare (exista o implicare în aceasta activitate de asa natura încât izbucneste criza)

criza dorita, cautata de anumiti actori (nu este vorba doar de teroristi, ci chiar si unii responsabili putându-se integra în aceasta categorie);

criza dorita cu ardoare de catre toate partile implicate.

În prima categorie ar putea intra criza cu care s-a confruntat spitalul Bronson Methodist, atunci când o serie de tornade au devastat Kalamazoo. Criza a surprins prin pagubele facute, dar nu a surprins spitalul nepregatit. si aceasta deoarece de-a lungul unei însemnate perioade de timp echipa de relatii publice a Bronson Methodist Hospital, condusa de Paul T. Clark, a planuit cele mai inimaginabile situatii de criza cu care se poate confrunta institutia sa. A creat planuri de gestiune a crizelor si a educat personalul. Desi planuise un astfel de caz, zona fiind obisnuita cu tornadele, el nu se astepta ca cea mai grava situatie sa devina realitate. Eforturile echipelor de medici au fost sustinute de o buna organizare zonala a camerelor, a împartirii lor pentru fiecare categorie de victime si de faptul ca fiecare stia ce are de facut. Tocmai de aceea putem numi aceasta situatie: "criza inimaginabila". (caz prezentat de N. R. Nager si T. H. Allen, 1984, p.341-344)

Firma Coors s-a confruntat cu o "criza omisa". Actele savârsite de oameni au diferite scopuri si sunt realizate prin diferite mijloace. În unele cazuri firmele învata din proprie experienta ca sintagma lui Machiavelli, "scopul scuza mijloacele", este des folosita în contextul în care a fost scrisa. Mijloacele nu au nimic în comun cu onestitatea, iar managerii trebuie sa ia în calcul toate posibilitatile, oricât de irealizabile par. Neglijenta poate aduce daune reale si chiar foarte mari.

Producatorii berii Coors nu au luat în calcul niciodata scenariul în care ei vor fi santajati, iar produsul va risca sa-si piarda credibilitatea si, deci, cumparatorii. Dar, în iulie 1988, James Harvey, un somer din Jacksonville, Florida, fost muncitor în constructii s-a gândit sa se razbune. Suparat fiind pe firma din cauza unui accident cu un camion de bere Coors, a telefonat la linia speciala a companiei si a declarat ca a gasit un soarice în cutia de bere. Harvey a refuzat oferta firmei de a accepta 1.500 de dolari în schimbul cutiei în cauza. El a cerut mai întâi suma de 35.000 de dolari, apoi suma de 50.000 de dolari. Coors a refuzat. Drept urmare, acuzatorul a vândut stirea, aparând la televizor alaturi de soaricele extras din cutie. Filmul cu acest episod a fost difuzat de 72 de ori numai în Jacksonville unde Coors avea vânzari de 250.000 de dolari. Riscul pierderii credibilitatii era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat ca soaricele a fost introdus în mod expre de Harvey. El a fost arestat si închis. Aceasta nu a reprezentat o consolare pentru companie. Raul fusese facut, cu toate ca gestionarea crizei putea fi catalogata drept corecta. (caz prezentat de Fraser Seitel, 1992, p. 538)

Cu o criza "de examinare" s-a confruntat Compania "Consumers Power" din Jakson, Michigan. Conducerea, preocupata de o problema de extindere a companiei, a ignorat consecintele concentrarii planurilor de management asupra uneui singur obiectiv. Background-ul care a declansat criza este urmatorul: în 1967, Consumers Power si-a anuntat planul de a construi centrala de energie nucleara de la Midland, centrala destinata producerii de electricitate si procesarii aburului pentru o fabrica vecina apartinând companiei Dow Chemical. Timp de aproximativ doua decenii managerii Consumers Power s-au concentrat asupra solutionarii unor multiple probleme legate de proiect. Solutia finala nu a putut fi alta decât anularea constructiei. În urma acestei decizii conducerea companiei s-a concentrat asupra luptei cu Dow Chemical, încercând sa elimine orice vina care îi era imputata pentru esecul proiectului. Pierderile financiare au fost mari: 270 de milioane de dolari în 1985, bugetele alocate au fost anulate, angajatii concediati, valoarea actiunilor la Bursa a scazut, dividentele nu au mai fost platite.

Compania ar fi putut evita amenintarea falimentului, daca în anii în care singura preocupare fusese noua fabrica ar fi pus în aplicare un plan de comunicare. Ar fi putut sa prevada o astfel de problema si sa încerce a o evita. Unele dintre solutiile de comunicare eficiente ar fi fost: constientizarea publicului asupra importantei companiei pentru Michigan si pentru crestera economica în viitor, atragerea sprijinului media, a politicului si a societatii civile prin liderii de opinie. Aceste erau solutii aplicabile si realizabile, deoarece compania avea capacitatea si resursele profesionale pentru o astfel de campanie de comunicare. Dar, echipa de manageri - prinsa în programul de constructie a fabricii nucleare -nu s-a ocupat de altceva si nu a putut sa anticipeze situatia de criza. Lucrurile au scapat de sub control, întrucât unele decizii ale conducerii nu au fost corecte. Serviciului Public din Michigan s-a opus, impunând în schimb o scadere a cotei cu 2,3 procente. Repercursiunile situatiei s-au observat la nivelul locurilor de munca, acestea fiind reduse cu 500. (caz prezentat de A. Center si P. Jackson, 1995, p. 448-454)

Uriel Rosenthal intorduce un tip de criza pe care o identifica sub numele de "criza dorita". În ceea ce priveste implicatiile teroriste în astfel de crize, situatiile sunt frecvente si cu urmari adesea tragice. Cel mai bun exemplu în acest sens în reprezinta atacul din 11 septembrie din Statele Unite ale Americii. Mai rare sunt însa situatiile provocate de persoane responsabile ale organizatiei, care doresc sa atinga un obiectiv, singura cale reprezentând-o declansarea unei crize.

Un astfel de caz îl reprezinta planul american de boicotare a Olompiadei de la Moscova. Desi ramasa la nivel intern unde si-a atins obiectivele, criza putea avea grave repercursiuni internationale.

În 1980, presedintele Statelor Unite, Jimmy Carter si-a anuntat intentia de a boicota Olimpiada de la Moscova. Presedintele credea ca boicotul este "elementul central al politicii sale externe". În plus, nemultumirea rezida si în lipsa unui mecanism economic al Comitetului Olimpic american si lipsa reprezentarii acestuia în Comitetul Olompic International. La acestea se adaugau obiectivele declarate ale administratiei Carter de a influenta Rusia sa-si retraga trupele din Afganistan si de a împiedica intentia acesteia de a interveni militar în blocul de est. Presedintele era sustinut de atleti, de 70 la suta din populatie si de oamenii de afaceri. Consiliul Comitetului Olimpic american a reusit sa obtina suport financiar guvernamental si privat. Asadar, "criza dorita" a fost stopata, atingându-si o parte importanta a obiectivelor pentru care a fost declansata. În 1984 America a organizat Olimpiada, iar celelalte obiective au ramas în stadiul de ".si daca s-ar fi îndeplinit?" Nimeni nu a dorit sa estimeze posibilele repercursiuni la nivel international. (criza prezentata de N. Nager, T.H. Allen, 1984, p. 313-315)

Etapele evolutiei unei crize

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape; în bibliografia de specialitate este frecvent evocata clasificarea propusa de Steven Fink (1986, pag. 20-28):

a)      Pregatirea crizei ("prodromal period"): prima etapa este si una de "avertizare", în care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În cazul crizei nucleare de la Three Mile Island un asemenea avertisment a fost constituit de nota transmisa conducerii, sub semnatura mai multor specialisti, cu 13 luni înainte de accident. În acela al dezastrului navetei Challenger, el a intervenit odata cu descoperirea unor probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia navei. Dupa ce avertismentele au trecut si nu au existat actiuni de oprire a crizei sau aceste actiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criza acuta.

b)      Criza acuta ("acute crisis"): acesta este momentul care identifica o criza (cea de la Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a explodat la 71 de secunde de la lansare). Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anume control asupra momentului si modului în care criza va erupe; în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca sa controleze când si cum vor fi distribuite informatiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece începând din acest moment publicul si presa devin constiente de existenta crizei si tin organizatia sub o stricta supraveghere.

c)Faza cronica a crizei ("chronic crisis"); a treia perioada poate lua mai mult sau mai putin timp; ea poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare si încercari de recâstigare a încrederii opiniei publice. Este o etapa de reactie, în care au loc auto-analize si eforturi de refacere a organizatiei si a imaginii ei publice S. Fink sustine ca în 1986 (momentul aparitiei cartii sale) criza de la Three Mile Island nu se încheiase înca, deoarece se lucra la curatirea reactorului avariat, investigatia guvernamentala era în plina derulare, abia începusera cercetarile în cazul celor peste 280 de plângeri depuse împotriva corporatiei, numeroasele dezbateri si proteste împotriva industriei nucleare nu încetasera, iar Three Mile Island fusese monitorizata de 60 de ori cu depasiri ale limitelor de radiatii admise.

d)Terminarea crizei ("crisis resolution"): scopul actiunilor de gestiune a crizei trebuie sa fie atingerea cât mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire a crizei este bine exploatata, atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede în faza de terminare a crizei. În alte situatii acest lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la "normalitate" este mai dureroasa si costisitoare. S. Fink avertizeaza ca, datorita caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sa devina etapa de pregatire a unei noi crize. De aceea, în aceste momente este important ca liderii organizatiei sa evalueze comportamentul din timpul crizei, sa traga toate învatamintele necesare si sa pregateasca planuri de management al crizei.

Într-o lucrare de sinteza, W. Timothy Coombs (1999, p. 13-16) propune urmatorul sistem de periodizare:

a)      Etapa de pre-criza "pre-crisis): în aceasta etapa exista mai multe perioade:



detectarea semanalelor crizei ("signal detection"): majoritatea crizelor îsi semnaleaza, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialistii în managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem de detectare si identificare a acestor semnale, apoi sa colecteze informatii în legatura cu semnalele respective si sa analizeze aceste informatii;

prevenirea crizei ("prevention"): dupa autorul amintit masurile de prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul problemelor ("issue management"): acest tip de actiune are ca scop controlarea unei probleme si evitarea transformarii ei într-o criza; evitarea riscurilor ("risk aversion"): aceste actiuni se refera la masurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea relatiilor ("relationship building"): aceste activitati vizeaza implicarea mai multor unitati ale organizatiei, în special a departamentului de relatii publice, în crearea de relatii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului în acesta operatie este comunicarea deschisa, sincera, prin schimburile de informatii si opinii, prin efortul comun de a cauta solutii pentru rezolvarea crizei.

pregatirea crizei ("crisis preparation"): în aceasta faza este necesar sa fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, sa fie creata celula de criza, sa fie ales un purtator de cuvânt, sa se elaboreze un Plan de Management al Crizei, sa fie structurat un Plan de Comunicare de Criza, etc;

b)      Etapa de criza ("crisis event"): aceasta etapa începe atunci când un eveniment-declansator marcheaza începutul crizei; în aceasta etapa specialistii în managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei si în special cele de comunicare de criza cu publicurile implicate; dupa W.T. Coombs, aceasta etapa implica trei trepte:

recunoasterea crizei ("crisis recognition"): în aceste momente membrii organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu o criza si sa adopte un comportament adecvat; recunoasterea crizei implica analiza modului în care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentata publicului intern si publicului extern) si colectarea informatiilor legate de criza;

stapânirea crizei ("crisis containment"): aceasta perioada este dominata de masurile luate pentru a se raspunde crizei; în planul comunicarii este deosebit de important ca aceste raspunsuri (în special cele initiale) sa fie bine explicate diverselor categorii de public;

reluarea afacerilor ("business resumption"): aceasta perioada implica actiunile prin care organizatia arata ca a depasit criza si îsi reîncepe viata în ritmul normal de activitate;

c)      Etapa de post-criza ("post-crisis"): actiunile din aceasta etapa permit verificarea faptului ca, în mod real, criza a luat sfârsit, verificarea modului în care publicurile implicate au perceput criza si comportamentul organizatiei în timpul crizei, pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte crize; în aceste momente se evaluaeza managementul crizei, se trag concluziile, se continua comunicarea cu publicurile implicate si se efectueaza monitorizarea actiunilor de post-criza.

Un exemplu de criza violenta neintentionata care a fost analizata de multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este cazul Cernobil care a fost analizat si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.666-668), dupa cum urmeaza:

Dezastrul nuclear de la Cernobâl, care a avut loc pe 27 aprilie 1986, în Ucraina, a revenit ca stire în 1990, atunci când Sovietul Suprem al Uniunii Sovietice a votat un ajutor financiar aditional pentru parti din Bielorusia care au fost afectate de accident. Regiunea (care acum este un stat independent), a anuntat planuri suplimentare de criza pentru a evacua mai mult de 100.000 de oameni din doua provinci unde fusesera înregistrate niveluri mari de Cesius 137, la câtiva ani dupa accident. Au fost raportate cresteri ale nasterilor de animale diforme în ferme, iar studii ale vietii plantelor si animalelor au aratat alte diformitati; au fost raportate si cazuri de cancer la oameni, în special la nivelul glandei tiroide si al buzelor.

Cernobâl a revenit ca stire în 1993, dupa ce Banca Mondiala a ajuns la concluzia ca Ucraina îsi putea permite sa închida unitatile care înca mai functionau. Dar, pentru ca Bielorusia nu si-a reînnoit propriul sistem de producere a puterii nucleare (pe care îl abandonase în 1988), Ucraina a decis ca nu va închide uzina, asa cum a fost planificat. Decizia a dus la avertismente din partea Comunitatii Europene si din partea Agentiei Internationale pentru Energia Atomica, care este îngrijorata în legatura cu siguranta reactoarelor de la Cernobâl.

În 1995, centrala a revenit ca stire, pentru ca echipe de inspectori au examinat reactorul nuclear îngropat, care avea fisuri si permitea prafului sa se împrastie. Ucraina încerca sa gasesca fonduri de la comunitatea internationala sa poata închide centrala în întregime pâna în 1999 si sa faca o curatare finala. Totusi, oamenii de stiinta si reprezentantii guvernamentali cred ca la Cernobâl se va desfasura actiunea de curatare în scopuri ecologice care va fi cea mai lunga, cea mai costisitoare si care va folosi cel mai mult ultimele tehnologii. Poate costa miliarde si poate dura si 100 de ani. Planurile cer o carcasa cu doua straturi, înalta, probabil, cât 25 de etaje, pentru a forma o capsula în jurul reactorului. Înauntru, o echipa de roboti vor sparge sarcofagul care exista acum si vor îndeparta resturile, într-un mediu foarte radioactiv. Nu s-a decis înca unde vor fi puse resturile. Acesta este reactorul numarul 4. Reactoarele 1 si 3 înca functioneaza. Reactorul 2 s-a stricat si este închis. Întreaga centrala ar putea fi victima unui dezastru natural sau chiar a unui accident, cum ar fi prabusirea unui turn lânga reactorul 4, ceea ce ar avea ca rezultat închiderea sistemului de racire al reactorului 3, care s-ar topi, repetând evenimentul din 1986.

Lumea întreaga a aflat de criza nucleara luni, 28 aprilie 1986. Primele indicii ale dezastrului de la Cernobâl aparusera totusi cu o zi înainte, când statiile de monitorizare suedeze au început sa înregistreze niveluri mari ale radiatiilor. Pe la 10 seara, duminica, aparatele unei statii de monitorizare suedeze de la granita cu Finlanda au început sa înregistreze cresteri ale radiatiilor, de la o ora la alta. Dar aceste înregistrari nu au fost citite pâna a doua zi. Pâna luni, la 8 dimineata, centrala nucleara suedeza Forsmark, pe coasta de est a Suediei, ajunsese sa arate niveluri neobisnuit de mari ale radiatiilor. În treizeci de minute, suedezi au lansat un semnal de alarma si au început sa evacueze în jur de 1.000 de angajati neesentiali din centrala lor. Se temeau ca propria centrala are o scurgere pe undeva.

La patru ore de la evacuare, Comitetul suedez de Inspectie pentru Energia Nucleara a fost informat ca a fost declarata stare de alarma la uzina Forsmark. Dupa alte patru ore, presa primea informatiile de la agentia suedeza de presa Tidningarnas Telegrambyra. Doua ore mai târziu, un reporter Associated Press afla de la un reprezentant al guvernului regional suedez ca radioactivitatea nu avea ca sursa Forsmark, ci venea de la est de Suedia si Finlanda. El a adaugat: "Daca stiti ce vreau sa spun."

La zece minute de la acea declaratie pentru AP, toate organizatiile de presa din Suedia aflau aceste informatii de la Ministrul suedez al Energiei, Birgitta Dahl, care facuse o conferinta de presa pentru a spune ca radiatiile nu veneau de la centrala suedeza, asa cum se temusera autoritatile la început, ci din alta parte. Sursa era înca subiect de investigatie, a spus ea, adaugând: "Vom cere informatii complete daca vor exista dovezi care indica o anumita tara." Era luni, 6 seara, în Suedia.

Trecusera 26 de ore de la primele înregistrari ale unor niveluri crescute ale radiatiilor de catre statiile de monitorizare automate din Suedia. Nu se auzise nimic din alte surse, în afara de cele suedeze. Abia luni, la 9 seara, la trei ore de la conferinta de presa suedeza, Uniunea Sovietica a facut primul anunt public. Agentia de stiri Tass din Moscova a anuntat ca "un accident s-a petrecut la centrala de producere a energiei atomice Cernobâl, iar unul dintre reactoarele atomice a fost afectat." Radio Moscova, sursa oficiala pentru URSS, a numit accidentul un "dezastru":

A fost alcatuita o comisie guvernamentala pentru a investiga cauzele accidentului de la centrala nucleara Cernobâl din Ucraina, unde un reactor a fost afectat, iar acum se fac eforturi pentru a elimina consecintele accidentului si pentru a ajuta victimele. Acesta este primul dezastru la o centrala nucleara sovietica în mai bine de treizeci de ani. Folosirea energiei nucleare în scopuri pasnice este o necesitate vitala pentru umanitate din cauza disparitiei gradate a combustibililor conventionali. Sunt luate masuri drastice pentru a garanta fiabilitatea si siguranta reactorului nuclear.

Anuntul a fost transmis de Radio Moscova marti, la 4 dupa-amiaza, în Ucraina, si a fost auzit miercuri dimineata devreme în Europa. Victimele dezastrului de la Cernobâl au continuat sa apara în anii '90, mai ales pentru ca oamenilor din împrejurimi (inclusiv celor care au mers sa dea o mâna de ajutor) nu li s-a spus care erau riscurile.

Comportamentul autoritatilor sovietice nu s-a îmbunatatit în timpul crizei care a continuat dupa accident. În final, accidentul de la Cernobâl a avut ca rezultat distrugerea totala a unui reactor si împrastierea radiatiilor pe o portiune considerabila de pe glob. În primele câteva luni, 31 de oameni au murit si 300 au fost internati în spital cu boli cronice provocate de expunerea la radiatii. Alti 18.000 au fost spitalizati cu simptome mai putin grave, si alti 100.000 sunt sub observatie medicala pe termen lung.

Un alt exemplu de data aceasta de criza violenta intentionata, care a fost analizata de multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este cazul cunoscut sub numele de Bhopal Aceasta criza a fost analizata si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.664-666), dupa cum urmeaza:

La primele rapoarte despre un nod de gaz letal care pleca de la fabrica Union Carbide din Bhopla, India, pe 3 decembrie 1984, oamenii nu aveau nici un indiciu despre marimea distrugerilor. Scurgerile de gaz au avut în cele din urma ca victime 2.300 de oameni si îmbolnavirea a altor câteva mii. Evenimentul, etichetat initial ca "accident", a atras atentia asupra securitatii fabricilor chimice din întreaga lume.

Desi Union Carbide a atribuit dezastrul din Bhopal unui sabotaj al angajatilor (un act violent, intentionat) multi oameni au dat vina pe o defectiune a sistemului de securitate a fabricii, care fusese ultima oara inspectat cu 31 de luni înainte de accident. Un raport de securitate din 1984 trasese un semnal de alarma în legatura cu problemele din fabrica. Unul dintre publicurile cele mai afectate a fost un public "nimbus": persoanele care îsi contruisera ilegat case chiar lânga fabrica.

A fost cel mai mare dezastru industrial din istoria lumii. Gazul care a scapat de la fabrica de pesticide a Unuion Carbide India din provincia Madhya Pradesh a produs, conform datelor guvernamentale, 1.600 de decese imediat dupa accident si 700 de decese de la efectele ulterioare. (Unele rapoarte estimau chiar si 100.000 de oameni afectati.) Multi dintre locuitorii Bhopal înca au boli legate de expunerea lor la gaz. Multi copii au ramas orfani.

Substanta chimica care a produs pagubele a fost gazul izocianat de metil, folosit în pesticide. Evenimentul a atras foarte mult atentia presei în timpul primei saptamâni a tragediei, din mai multe motive: (1) numarul în sine al persoanelor decedate, pe moarte sau cu afectiuni incurabile; (2) implicarea unei companii americane, desi Union Cardibe USA detinea numai 50,9 din compania afiliata indiana, fabrica era condusa în întregime de filiala, iar conducerea era formata din indieni; (3) existenta unei fabrici "gemene" în Statele Unite, în Institute, West Virginia.

Wall Street Journal l-a laudat pe Warren M. Anderson, presedintele Union Carbide, pentru ca a zburat pâna în India cu o echipa tehnica de experti. Desi i s-a impus domiciliu fortat, la fel ca si directorului fabricii indiene si ca si presedintelui Union Carbide India, el a fost eliberat pe cautiune si a fost dus imediat la aeroport. Nu a ajuns sa vorbeasca cu oamenii din Bhopal. Directorii indieni au fost închisi pentru zece zile, lasând astfel Union Carbide India fara conducere. Desi Union Carbide USA primea toate informatiile din presa si nu putea sa ia legatura cu una dintre cele doua linii telefonice din Bhopal, compania a decis sa fie transparenta prin toate formele de comunicare.

Eforturile companiei americane Union Carbide si ale voluntarilor indieni de a ajuta victimele au fost zadarnicite de catre activisti si de actiunea sau de inactiunea guvernului. Union Carbide USA s-a oferit sa construiasca un spital si un orfelinat si a fost refuzata. Primise deja aprobarea pentru construirea de locuinte, dar aprobarea a fost retrasa. Iar un centru de reabilitare în afara Bhopalului, administrat de Universitatea Statului Arizona, a fost închis dupa ce s-a aflat ca Union Carbid daduse universitatii 2 milioane de dolari pentru centru. Union Carbide s-a oferit si sa transforme fabrica într-o unitate care produce baterii, dar fabrica a fost închisa. Atunci Union Carbide a oferit guvernului unitatea si împrejurimile sale, plus o casa de oaspeti din apropiere si unitatea de cercetare, pentru a fi folosite ca unitate medicala, centru de antrenament si parc. si aceasta oferta a fost refuzata.

Guvernul indian a dat în judecata Union Carbide pentru 3 miliarde de dolari. Desi s-au facut multe eforturi pentru a se ajunge la o întelegere, nici unul nu a avut succes. Cazul a fost mai întâi judecat în tribunalele din America, iar apoi a fost mutat în India. O parte din vina s-ar putea sa o fi avut avocatii americani, care s-au grabit sa ajunga în India pentru a-i ajuta pe oameni sa intenteze procese împotriva companiei. Sperantele de întelegeri cu sume uriase de bani au crescut. Statul si guvernele nationale indiene au respins orice ajutor al United Carbide pentru ca s-au gândit ca acceptarea lor ar fi putut altera rezultatul procesului. Totusi, aproximativ 5 milioane de dolari pentru Crucea Rosie americana, pentru eforturile de ajutor din Bhopal, pe care Union Carbide a primit ordin sa le plateasca, au fost acceptate. Numai o parte din aceasta suma a fost folosita de catre Crucea Rosie din India. Programul guvernului indian de acordare de ajutor nu a fost pus în practica. Crucea Rosie, care s-a oferit sa preia de la guvern întregul sistem de îngrijire a copiilor pe propriile cheltuieli, a fost de asemenea refuzata.

Lungimea crizei si frustrarile repetate pe care compania le-a încercat, în efortul de a ajuta victimele, care au fost lasate, drept urmare, sa sufere fara sa primeasca nici un ajutor, au produs o deteriorare a transparentei initiale, exemplara pentru modul în care managementul se confrunta cu criza. Suferinta continua a victimelor i-a facut pe tot mai multi indieni sa se ridice împotriva companiei. Asa cum spunea un profesor: "Am crezut ca Union Carbide este un vecin bun, pâna la Bhopal."

Conducerea companiei Union Carbide a trebuit sa se confrunte cu mai multe crize. Când situatia din Bhopal era înca în perioada imediat urmatoare punctului culminat, în fabrica din West Virginia a avut loc o criza minora. Dar aceasta nu a fost nimic pe lânga încercarea de preluare ostila care a aparut când incidentul din Bhopal a produs a scadere dramatica a cotei Union Carbide la bursa. Pentru a împiedica o preluare, compania s-a restructurat, fapt care a produs o alta criza de management.

Însarcinatul cu afaceri publice al companiei de la acea vreme, Ronald S. Wishart, a spus ca Union Carbide înca plateste pretul unei decizii din martie 1985, când:

.nevoia pe termen scurt de a satisface dorinta incontrolabila a presei pentru vinovati a depasit marea nostra retinere de a sugera orice critica la adresa companiei afiliate din India. Am luat decizia în mod constient, deoarece acest lucru era sugerat de faptele pe care le cunosteam. Dar acum stim, dupa înca doi ani de studii intense, ca tragedia a fost rezultatul unui act de sabotaj al unui angajat nemultumit, iar acel act pune în umbra toate celelalte motive.

Probele au aratat ca angajatul a conectat un furtun de apa la un tanc si a adaugat câteva sute de galoane de apa. Wishart, care acum a iesit la pensie, spune ca angajatul probabil nu a anticipat consecintele. Ceea ce intentiona probabil sa faca era sa altereze o sarja de produs si sa discrediteze un supervizor.

Wishart s-a considerat "sef de stat major" pentru Anderson, presedintele de atunci, si a considerat ca rolul sau era

sa identific care trebuiau sa fie obiectivele noastre, sa le aleg pe cele mai importante în fiecare moment, în fiecare situatie cu care ne confruntam, sa adun resursele potrivite pentru comunitatea juridica, pentru cea financiara, tehnica, comerciala, industriala, guvernamentala si de consultanti, si sa coodonez acele resurse pentru a atinge rezultatele dorite. Ce spuneam, si cum o spuneam, trebuia sa se adapteze la jocurile care se jucau si la mizele fiecarui joc.(D)ar mi-e teama ca echilibristica noasta între obiective ne-a împiedicat câteodata din adunarea punctelor pe care ni le-am fi dorit, pe termen scurt.

Atentia neîntrerupta a presei are ca rezultat, din vreme în vreme, titluri de ziar, asa cum se întâmpla de obicei în cazul crizelor majore. În 1992, guvernul indian a cerut ca fostul presedinte Anderson sa fie extradat în India pentru a aparea într-un proces pentru crima. Un material din 1993 din editia saptamânala nationala a Washington Post avea titlul: "În Bhopal, un nor implacabil de disperare: la noua ani dupa scaparile de gaze ucigase, coruptia si ineficienta întârzie ajutorarea victimelor". Union Carbide a pus capat eforturilor de acordare de ajutor în 1989, când a platit guvernului indian 470 de milioane de dolari, pentru a fi împartiti victimelor si familiilor acestora. Aranjamentul nu a multumit pe multi dintre cei care facusera plângere, iar faptul ca plângerile în procesele din India au fost rezolvate abia în 1992, la opt ani dupa dezastru, nu a linistit nemultumirile. Oricine ar fi vinovatul, numele Union Carbide este înca asociat cu toate aceste probleme.

Asa cum era de asteptat, comemorarea a zece ani de la eveniment, care a avut loc în 1994, a atras atentia presei, si a avut de ce. Mii de demonstranti mâniosi care denuntau implicarea Indiei alaturi de companiile straine s-au napustit asupra portilor închise ale fabricii iar unii s-au întins pe jos, înfasurati în giulgiu, amintind astfel de cei care au murit în timpul crizei. Acel eveniment a schimbat Union Carbide, care nu mai produce pesticide, si a afectat întreaga industrie chimica.

Criza a revenit în prim plan din nou în 1995, când India a cerut justitiei sa continue cercetarea cazului pentru a putea cere extradarea lui Anderson, care iesise la pensie. Dar guvernul indian nu ceruse guvernului american sa-l extradeze pe Anderson. Jumatate de milion de oameni afectati de dezastru înca asteapta o compensatie.

Tema tutorat 1

Prezentati 3 situatii de criza.

Identificati pentru fiecare caz tipul de criza si etapele de evolutie.










Document Info


Accesari: 9388
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )