Instruirea si evaluarea performantelor angajatilor
Evaluarea performantelor angajatilor Drujescu Antonela Mihaela, Sociologie anul 3, grupa 1)
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Cel mai simplu process de evaluare poate fi descries sub forma diagramei prezentate mai jos:
Analiza
salariu
Orice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Aceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un interviu, in care managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei. Interviul se finalizeaza printr-o decizie de actiune concreta, pe care urmeaza s-o execute angajatul fie de unul singur, fie impreuna cu managerul sau. In general, aceasta actiune se materializeaza sub forma unui plan de imbun 929q1615j atatire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salariala, de exemplu.
FACTORII care influenteaza evaluarea performantelor sunt:
Interviu dominat
de manager
Interviul se imparte pe
rand intre manager si
subaltern
abordarea "SPUNE" se poate dovedi contraproductiva. Opiniile critice exercita un impact negativ asupra realizarilor ulterioare. Totusi, acest tip de abordare ofera posibilitatea angajatului sa-si faca o idee in legatura cu evolutia sa.
metoda "SPUNE si CONVINGE", cu exceptia cazului in care managerul este o persoana foarte convingatoare, exista putine sanse ca angajatul sa accepte versiunea acestuia in legatura cu ceea ce trebuie facut ulterior.
metoda "SPUNE si ASCULTA" are realul avantaj de a-i prezenta angajatului modul in care evolueaza , pentru ca apoi sa-l implice in procesul de decizie cu privire la masurile ce se impun , ceea ce determina o reactie pozitiva.
metoda "IMPLICA" este considerata o baza ideala de evaluare, datorita abordarii de tip "solutionarea problemei", in cadrul careia managerul si subalternii sai colaboreaza mai mult sau mai putin pe picior de egalitate. Aceasta abordare se apropie de mentorat.
Standardele variabile de la un salariu la altul - managerul trebuie sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare.
Evaluarea de moment - in aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. De regula, evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala, ele avand un impact mai puternic.
Subiectivismul evaluatorului datorat sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Varsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul si altele pot fi cauze ale unor evaluari deformate.
Severitatea evaluatorului - erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea salariatilor.
Efectul de halou - acest efect apare atunci cand managerul isi coteaza un subordonat ca fiind bun sau necorespunzator prin luarea in considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorandu-le pe toate celelalte. Exemplu: un muncitor care nu are absente poate fi bine cotat in toate domeniile, inclusiv in ceea ce priveste cantitatea si calitatea productiei.
Eroarea de contrast - evaluarea se face pe baza unor standarde stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta. Persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizrea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.
Bibliografie:
Cole, G. A. , Managementul personalului, Bucuresti, Editura Codecs, 2000
Mathis, R.L & Panaite, C. Nica & Rusu, Costache Managementul resurselor
Umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997
|
