Sau – exista anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii si altele specifice celorlalte firme? Raspunsurile nu sunt deloc transante, de tipul “da – nu”.

Exista diferente, dar acestea nu sunt fundamentale.

Nici n-ar putea fi în economia moderna, aceea în care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie sa fie însotit de servicii, iar serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult sustinute de echipamente sau alte servicii.

Exista scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, asa cum exista scheme specifice firmelor care produc 12112v2121m echipamente industriale – dar acest lucru este firesc.

Altceva merita însa subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie sa fim convinsi ca, de fapt, nu exista scheme universal valabile! Exista, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare firma poate fi considerata un unicat în materie de organizare.

Dar ce este, în esenta, organizarea?

Organizarea este procesul de dezvoltare si de administrare a unei organizatii - indiferent de tip, misiune si obiective - pentru asigurarea efectiva a functionarii sale

Organizarea este direct raspunzatoare de:

structura organizatiei;

mijloacele si tehnicile prin care organizatia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor sai inclusi în aceasta structura.

Obiectivul esential al organizarii: ridicarea eficacitatii organizatiei în toate domeniile (atingerea cu succes a tintelor propuse prin realizarea unei concordante între acestea si angajati, actionari, consumatori, comunitate).

Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:

ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, functia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, relatiile);

ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisa postului).

2. ORGANIZAREA – COMPONENTELE

Componentele structurii organizatorice sunt urmatoarele:

postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor, cunostintelor si atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat si permanent, la un anumit loc de munca;

functia – totalitatea posturilor ce prezinta caracteristici principale asemanatoare; managerial exista doua mari categorii de functii: de conducere si de executie;

compartimentul totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regula în acelasi loc de munca, realizând obiective comune si fiind subordonati aceleiasi persoane;

departamentul are structura asemanatoare compartimentului, dar difera prin marime si gradul de autonomie fata de structura centrala de conducere;

nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi “distanta” ierarhica fata de structura centrala de conducere;

ponderea ierarhica încarcarea pe scara ierarhica (numarul de subordonati la un conducator);

relatii organizatorice relatiile prin care se realizeaza legaturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementari oficiale:

relatii de autoritate;

relatii de cooperare;

relatii de control.

Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni si anume:

managerial nu exista decât doua functii – de conducere, respectiv de executie; sintagma “functie de conducere si executie” este un nonsens; managerul trebuie sa conduca – pentru aceasta a fost investit si nu pentru a lucra “cot la cot” cu ceilalti; pe manager îl judecam dupa cum stie sa-si motiveze si sa-si coordoneze echipa astfel încât sa realizeze obiectivele pe care le-a primit, si nu dupa cât de multe norme a realizat si el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrator modul în care se executa o operatiune si chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci când situatia o impune – dar acestea sunt exceptiile si nu regula!

organigrama trebuie astfel gândita încât sa permita atât o circulatie rapida si coerenta a informatiei, cât si o încarcare optima pe fiecare manager (daca îl supraîncarcam – oricât de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune si inevitabil va gresi; daca îl lasam “mai liber” – atunci sigur o parte din salariu o dam degeaba, mai ales ca este greu de crezut ca timpul ce-i prisoseste va fi folosit doar în folosul firmei …);

posturile trebuie astfel constituite încât sa corespunda obiectivelor firmei si nu personalului pe care, momentan, îl avem; esecul succesiv al mai multor persoane pe acelasi post trebuie sa duca la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, 1995],

fisa postului ca document operational, trebuie sa prezinte în detaliu toate atributiile postului (denumire, obiective, sarcini, relatii de autoritate, responsabilitati, relatii cu alte posturi, aptitudinile si cunostintele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea înseamna:

grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în functii, compartimente si pe scari ierarhice diferite, pe baza unor afinitati care nu prea au mare legatura cu locul de munca);

norma de conduita si relatiile informale (normele morale si de comportament din cadrul grupului; telurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui în adevarate “cârtite” care macina, din interior, stabilitatea edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a înlocui un sef incomod cu unul de paie, controlat de grup);

liderul informal (cel ce conduce cu adevarat grupul si este acceptat sau macar tolerat de toti membrii; doar uneori poate fi usor identificat; de obicei nu are o pozitie oficiala de conducere, nici macar în cadrul sindicatului …);

În orice organizatie, indiferent de marime, exista grupuri informale. Ce facem, în calitate de conducatori? Încercam sa le combatem? Ne prefacem ca nu stim nimic? Ambele atitudini sunt gresite. Nu vom reusi niciodata sa spargem un astfel de grup; oricum, daca dispare unul, apare un altul. Nu facem decât sa pierdem timp si bani. si multi nervi. Iar daca noi ne prefacem ca ceva nu exista, oricum realitatea ne va contrazice, cât de curând …

Probabil ca cea mai buna atitudine este aceea de a sti cât se poate de bine cât mai multe despre grupurile informale si de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei. În definitiv grupurile îsi pot cheltui energia si unul împotriva altuia. Atunci le-am controla foarte usor.

Ar mai trebui sa-l citim pe Machiavelli din când în când …

3. SISTEME DE ORGANIZARE

Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, functional, ierarhic-functional) sau moderne (organizare pe baza functiilor întreprinderii, organizare orientata pe produs sau linie tehnologica, organizare pe principiul teritorial, organizare orientata pe consumator, organizare orientata pe piata, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, unitati strategice de afaceri etc).

Fiecare sistem prezinta avantaje si dezavantaje; functionarea sa este puternic influentata de fluctuatiile mediului economic si social.

3.1. Sisteme clasice de organizare

Pentru a întelege cum ar trebui sa construim o structura organizatorica, este necesar sa analizam succint structurile (sistemele) de baza de la care s-a pornit.

a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian (Henry Fayol – inginer de mine – 1841-1925)

Fig. 2.1. Sistemul de organizare “liniar (ierarhic)”

Caracteristicile principale ale sistemului:

organizare în functie de specializarea diferitelor compartimente constituite pe principiul activitatii de productie (sectii/linii de productie);

caracter puternic centralizat (decizia si controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare sef se considera “principalul” la nivelul lui de competenta);

în aceasta structura, ca si la nivelul compartimentelor, de tip “ierarhic”, autoritatea este delegata asupra persoanelor;

simplitate si claritate în organizare – fiecare stie exact unde îi este locul în ierarhie, cine îi este sef si cine subordonat;

rigiditate în adoptarea rapida a unor solutii reclamate de evolutiile rapide de pe piata, datorita procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii – aceasta trebuie sa treaca (si sa fie aprobata) de fiecare sef în parte; structura ierarhica nu este “orientata pe piata”;

fiecare “linie de productie” are toate compartimentele necesare desfasurarii activitatii; acest lucru duce la numeroase paralelisme si la încarcarea inutila a schemei;

accentul este pus pe sarcinile si competentele fiecarui salariat;

structura permite o buna circulatie a informatiei interne, pe canale sigure, fara distorsiuni;

duce la supraîncarcarea managerilor (cei care conduc liniile/sectiile trebuie sa stie de toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman);

se aplica la unitati mici sau la unitati productive si de servicii cu grad redus de complexitate.

b. Sistemul functional / taylorian (Frederick W. Taylor – inginer – 1856-1915)

pentru realizarea activitatilor care nu sunt de productie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finante, contabilitate, relatii publice etc.) se înfiinteaza compartimente specializate numite compartimente functionale

acestea asigura serviciile interne si legaturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere si structura de productie);

Fig. 2.2. Sistemul de organizare “functional”

- compartimentele functionale au multipla subordonare fata de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifesta asupra activitatilor si nu asupra oamenilor.

Alte caracteristici ale sistemului functional:

este o structura flexibila (mai ales în raport cu semnalele de pe piata; structura permite adaptarea rapida a firmei la schimbarile din mediul extern);

competenta în decizii pentru managerii din sistem; fiecare da solutii în domeniul sau de competenta;

traseele informatiei nu sunt destul de clare; exista posibilitatea distorsiunii;

exista însa pericolul real al unor decizii contradictorii la nivelul compartimentelor functionale (“încalecarea deciziilor”), din cauza subordonarii multiple a acestora;

în acelasi timp se constata o slaba colaborare între compartimentele functionale, desi acest lucru ar trebui sa fie o caracteristica esentiala, care sa mareasca eficienta organizatiei;

structura – cu adaptarile de rigoare, cerute de particularitatile fiecarei piete - este mult mai potrivita pentru firmele dinamice, pentru cele care realizeaza o gama impresionanta de produse sau servicii sau pentru cele care-si desfasoara activitatea pe mari arii geografice.

c. Sistemul ierarhic-functional (“în linie cu stat major”)

sistemul preia avantajele celorlalte sisteme si corecteaza o parte din neajunsuri;

de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhica, deoarece aceasta asigura o mai mare disciplina a productiei si a muncii, claritate în stabilirea obiectivelor generale si sectoriale si a sarcinilor concrete ale fiecarui om, fie el manager sau simplu lucrator; în acelasi timp se considera, pe buna dreptate, ca structura permite o circulatie mult mai sigura si rapida a informatiei;

Fig. 2.3. Sistemul de organizare “ierarhic-functional”

de la cea de-a doua structura sunt preluate compartimentele functionale (pentru eficienta lor deosebita, inclusiv în gasirea si aplicarea rapida a unor solutii care sa valorifice ocaziile favorabile de pe piata);

compartimentele functionale nu mai au însa subordonare multipla, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere;

pentru a depasi însa inconvenientele legate de aceasta “arondare”, pentru a realiza efectiv colaborarea între compartimentele de pe aceeasi treapta ierarhica, pentru a asigura competenta în decizie si, mai ales, gasirea compromisului rezonabil între cerintele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se înfiinteaza grupe / departamente de consilieri care pregatesc solutiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice;

grupele de consilieri (“statele majore” din structura militara) nu au competente în a transmite deciziile la nivelele de executie si a urmari realizarea lor; aceste sarcini revin managerilor;

grupele de consilieri nu numai ca usureaza munca managerilor, ci o fac mult mai eficienta;

la nivelele inferioare structura este organizata pe principiul activitatii de productie;

multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhic-functional.

3.2. Structuri organizatorice moderne

O structura organizatorica de baza, mai ales în unitati economice din domeniul industrial, este cea constituita pe principiul functiilor întreprinderii

Fig. 2.4. Organizare pe baza functiilor întreprinderii

Compartimentele posibile [nespecificate în schema anterioara] pot fi:

Avantajele structurii

reflecta logic functiile întreprinderii,

urmareste principiul “specializarii profesionale”, permitând astfel realizarea unei eficiente sporite în utilizarea fortei de munca;

mentine puterea la nivelele de “vârf” ale companiei;

prestigiul companiei este aparat, în primul rând, la nivelele superioare;

simplifica activitatile de perfectionare a personalului;

numeroase mijloace de control la îndemâna conducerii.

Dezavantajele structurii bazate pe functiile întreprinderii:

Document Info

Accesari: 3997
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul:
in pagina web a site-ului tau.

eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare