Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























MANAGEMENT DECIZIA

management


















MANAGEMENT



III. Decizia








Prof. univ. dr.

Niculaie Antonoaie

Universitatea "Transilvania"

Brasov










Management. Decizia



Cuprins



Decizia - certitudine, risc, incertitudine 59

1.1. Informatie - decizie - actiune 59

1.2. Teoria normativa a deciziei 62

1.3. Teoria comportamentala a deciziei 75

1.4. Pasi în decizia efectiva 78

BIBLIOGRAFIE 80


















1. DECIZIA - CERTITUDINE, RISC, INCERTITUDINE



1.1. Informatie - decizie - actiune


De multe ori, în fata unei anumite situatii, ne punem întrebarea: "Cum este mai bine - sa luam o hotarâre sau sa lasam lucrurile sa treaca, asteptând? Sa intervenim sau nu?"

Lasând la o parte faptul ca si neinterventia este, de fapt, tot o decizie, trebuie sa remarcam, totusi, un lucru: daca nu intervenim asupra unui fenomen (economic sau social), evolutia acestuia va fi influentata de altii, dupa vointa lor (evident - într-o anumita masura). Influenta celorlalti ar putea determina desfasurari care sa nu ne convina în nici un fel; daca, ulterior, vom dori "sa reintram în circuit" ne va fi extrem de greu sa ne gasim locul sau sa orientam fenomenul spre granitele pe care le cunoastem si care ne favorizeaza.

Sigur, se poate pune problema si altfel: s-ar putea ca, din dorinta de a nu sta deoparte, sa intervenim cu o decizie care se poate dovedi gresita.

Este mai bine asa decât sa nu intervenim deloc? Credem ca este mai bine.

Pentru ca o decizie gresita poate fi corectata - noi am gresit si tot noi putem gasi, rapid, eroarea. În plus, chiar gresind, am îndreptat evenimentele spre un anumit curs.

Este mult mai usor sa reorientam actiunile pe care le controlam, chiar partial, decât cele pe care le controleaza altii.

Pentru a lua o decizie, oriunde si oricând, informatia este vitala.

Sistemele naturale sau cele economice si sociale nu pot exista n afara informatiei. Schimbul de informatii - intern ( ntre componentele sistemului) sau extern ( ntre diferitele sisteme) - este (si a fost ntotdeauna) un suport al existentei si o premisa a atât de necesarei schimbari.

O clasificare a deciziilor tine cont at t de importanta acestora, c t si de continut sau de frecventa lor n procesul de conducere:

dupa continut, deciziile pot fi: de prognoza; de organizare interna; de comanda/coordonare; de control;

dupa frecventa de utilizare si ritmicitate: decizii cu frecventa mare (ex.: programarea productiei, gestiunea stocurilor, promovarea v nzarilor, conducerea activitatilor specifice programului zilnic al institutiei); decizii cu frecventa mica, dar cu mare regularitate (ex.: directiile cercetarii, diversificarea productiei, nlocuirea sau modernizarea capitalului fix, aprovizionarea majora a unitatii, înlocuirea unor echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodica a personalului); decizii exceptionale sau structurale (ex.: investitii, restructurarea organizatorica sau tehnologica, alte schimbari majore în functionarea institutiei);

dupa importanta: decizii strategice (toate cele ce implica schimbari fundamentale n politica unitatii economice sau a institutiei: investitii majore, schimbari structurale, marirea efectivelor, oprirea unor capacitati, asocieri, actiuni speciale); decizii tactice (deciziile activitatii curente).

Postulatul fundamental al teoriei deciziei l constituie optimizarea. Aceasta implica luarea n considerare a tuturor factorilor care influenteaza evolutia unui fenomen economic sau social sau, daca acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a variantei, luarea n considerare cel putin a factorilor esentiali, at t a celor favorabili, c t si a celor perturbatori sau moderatori.

- variantele deciziei privind o investitie

v1 - linie tehnologica noua

v2 - modernizarea liniei existente

v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic actual


ej - criteriile de evaluare

e1 - costuri totale

e2 - costuri marginale

e3 - raport cost/profit

e4 - fonduri imobilizate n primul an de executie


nk - starile exterioare (ex. 1. nivelul si dinamica dob nzilor pe piata):

n1 - curs descendent

n2 - curs relativ stationar

Text Box:  "Pentru a întelege cât de repede poate sa se schimbe viata noastra, sa ne amintim de lumea din anii '70 ... Cea mai populara masina importata în Statele Unite era Volkswagen Beetle ["Broscuta"]. Masinile japoneze nu începusera înca sa fie vândute în tara. Computerul personal era doar o idee care nu se nascuse înca. Comunicatiile în afaceri se faceau prin telefon sau posta. Federal Express si fax-ul erau necunoscute. Cuptoarele cu microunde erau utilizate doar în restaurante, nu si acasa. Nu existau nici video-casete, nici »video-recordere» pentru toata lumea, nici magazine de specialitate în domeniu...

Oamenii de afaceri trebuie sa dea cel mai bun raspuns la întrebarea: Cu ce ma voi ocupa mâine?

Pentru a supravietui în lumea viitorului, managerii, lucratorii, specialistii cu diploma de licenta trebuie sa-si fixeze scopurile si sa produca idei. Iar scopurile si ideile trebuie sa fie bazate pe cele mai bune previziuni despre lumea ce vine. Cum am putea oare sa facem astfel de previziuni? Ne trebuie o privire inteligenta asupra tendintelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuie rapid schimbate si, mai ales, e necesar sa încercam sa ne imaginam cum vom face toate acestea...

Trebuie sa încercam sa examinam serios sase domenii, extrem de importante, care vor afecta afacerile de mâine:

tendintele în dezvoltarea sociala si demografica din zona noastra

tehnologiile

competitia globala

serviciile pentru afaceri

micile afaceri

etica si responsabilitatea sociala."

Laurence J. Gitman si Carl McDaniel - The world of business. South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1992]


n complexa problema a managementului deciziei sunt identificate doua teorii de baza ale pregatirii deciziei [Duncan, W.J., 1983]:


a.        teoria normativa sau prescriptiva

si propune sa prezinte metodele si tehnicile necesare atingerii scopurilor; indica, n esenta, cum trebuie sa luam deciziile ( n ce ordine);

b. teoria descriptiva sau comportamentala

descrie si explica, n detaliu, cum trebuie realizate deciziile; se ocupa direct de comportamentul managerial.



1.2. Teoria normativa a deciziei


n conformitate cu cele prezentate anterior vom retine faptul ca scopul teoriei normative este acela de a nzestra decidentul (managerul) cu un set de metode si tehnici care sa-i permita, n deplina cunostinta de cauza a variantelor posibile si a costurilor asociate acestor variante sa maximizeze "iesirile din sistem (rezultatele)".


Instrumentul de baza n teoria normativa este matricea deciziei. Componentele sale sunt:

vi - elementele controlabile sau variantele actiunii, dependente de decident

ej - mediul extern incontrolabil (ex.: conditiile economice generale, inflatia, depresia, starea particulara a pietei, politica fiscala, politica sociala a guvernului, politica bugetara, alte constrângeri legale);

rij - rezultatele obtinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej )

Matricea deciziei are urmatoarea forma:




Factorii externi



e1

e2

e3


ej

Variantele

v1

r11

r12

r13


r1j

actiunii

v2

r21

r22

r23


r2j

proprii

v3

r31

r32

r33


r3j









vi

ri1

ri2

ri3


rij


n conditii de (relativa) certitudine,

n conditii de risc sau

n conditii de incertitudine.


În conditii de (relativa) certitudine este posibila actiunea unui singur factor extern.

Situatia este simpla si favorabila decidentului. Se nt lneste rar n practica. Solutia optima se adopta usor.

n matricea deciziei exista o singura coloana a rezultatelor, corespunzatoare actiunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi).

Exemplu: pentru retehnologizarea liniei principale de productie din bucataria restaurantului, unitatea beneficiara organizeaza un concurs pentru furnizorii de utilaje din domeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertantii sunt obligati:

sa livreze utilajele n cinci luni de la data c stigarii licitatiei, n linie completa;

utilajele sa fie noi, din modelele lansate n fabricatie cu cel mult doi ani n urma;

sa asigure asistenta tehnica la montaj, probe tehnologice si un an dupa intrarea completa n functiune;

sa garanteze fiabilitatea utilajelor.


Este clar ca singurul criteriu "extern" unitatii (e) care va fi luat n considerare la achizitionarea liniei tehnologice va fi PREŢUL pe care-l reclama fiecare din cei "i" furnizori.

Celelalte patru conditii sunt obligatoriu de ndeplinit de toti ofertantii si nu prezinta importanta pentru beneficiar daca un furnizor aduce utilajele n doua luni, iar altul ofera o linie de fabricatie omologata n acest an; deci - singurul criteriu - pretul!

Alegerea este, evident, simpla.


În conditii de risc (situatie reala, frecventa si complicata) problemele se pun altfel.

n acest caz este posibila influenta mai multor factori externi.

Se pot cunoaste, cu aproximatii acceptabile, intensitatea si sensul de actiune al fiecarui factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratata printr-un prim exemplu:

Presupunem ca managerul V se afla n competitie cu un singur concurent puternic E (detin, mpreuna, majoritatea pietelor dintr-o zona si deci ei influenteaza volumul vânzarilor si preturile n domeniu; ceilalti concurenti conteaza prea putin n momentul de fata).

Orice decizie de a ridica sau cobor pretul serviciilor proprii (cu implicatie directa asupra volumului v nzarilor) va fi n mare masura influentata de ceea ce managerul companiei V presupune ca va face concurentul E.

ncerc nd sa dezvolte o strategie proprie a preturilor serviciilor sale pe piata (reclamata de anumite schimbari negative n starea generala economica) managerul V are n fata sa trei optiuni (variante):

o          v1 - ridica preturile si spera, pe aceasta cale, sa-si creasca profiturile (costurile de productie ram n nd relativ constante);

o          v2 - scade preturile p na la nivelul minim posibil si spera într-o crestere a volumului v nzarilor; daca aceasta crestere este moderata, profitul, n valoare absoluta, va scadea, dar oricum, diferenta dintre venituri si costuri va fi pozitiva; daca se va nregistra o crestere spectaculoasa a v nzarilor, peste un anumit prag, profitul total obtinut va putea fi chiar mai mare dec t cel actual;

o          v3 pastreaza preturile la acelasi nivel si asteapta reactia pietei (si, n special, a concurentei).

n acelasi timp concurentul E are probleme similare si trebuie sa decida daca:

e1 - va ridica preturile serviciilor sale (35%);

e2, e3 - va scadea preturile; variante:

e2 - scaderea va fi moderata (25%);

e3 - scaderea va fi semnificativa, p na la nivelul minim posibil (15%);

e4 - va pastra preturile neschimbate (25%).


Obs. Procentele trecute n paranteze exprima estimarile managerului V privind probabilitatea de adoptare a unei strategii sau a alteia de catre concurentul E; estimarile nu sunt simple presupuneri ci se bazeaza pe un studiu serios al pietei si al conduitei principalilor parteneri sau concurenti n varii situatii ( ndeosebi n cele limita, de criza); fara o asemenea cunoastere orice estimare nu este dec t un joc de-a ghicitul.


Vom construi matricea deciziei.

Valorile rij din matrice corespund rezultatelor pe care le va obtine compania V n fiecare din cele trei variante de decizie (v1, v2, v3), rezultate calculate ( n mil. unitati monetare, spre ex.) n functie de costurile de productie si desfacere, ponderea pe piata, preturile de v nzare actuale (ale companiei V si ale concurentei E) si strategiile adoptate de E (e1, e2, e3, e4).


Matricea deciziei (pj - probabilitatile)



p1 = 0,35

p2 = 0,25

p3 = 0,15

p4 = 0,25




e1

e2

e3

e4

v1





v2





v3






Se calculeaza valoarea asteptata ca suma a rezultatelor posibile pentru fiecare din actiuni, ponderate cu probabilitatea producerii.

valoarea asteptata pentru v1 (ridicarea preturilor)

VA1 = 200 p1 + (-250) p2 + (-400) p3 + (-600) p4 =


A2 = 550 p1 + (-70) p2 + (-150) p3 + 110 p4 =


= 180 [mil. u.m.]

valoarea asteptata pentru v3 (pastrarea actualelor preturi)

VA3 = 600 p1 + (-180) p2 + (-300) p3 + 90 p4 =


Compania ESTIVAL 2000 planifica modernizarea celor doua restaurante, modernizare ce va conduce la cresterea capacitatii si implicit la o productie suplimentara anuala de 10000 unitati (meniuri de baza). Costurile implicate de modernizare se ridica la 300 milioane u.m. Studiile de marketing prognozeaza urmatoarele situatii posibile:

daca pe piata conditiile ramân aceleasi (ca în momentul de fata), se vor putea vinde suplimentar, în prima faza, 20000 unitati

daca situatia pietei se îmbunatateste, ca rezultat al unei evolutii general pozitive a economiei, compania va putea vinde întreaga productie suplimentara

daca se înrautatesc conditiile economice si piata se restrânge, compania se poate astepta sa vânda cu 40000 unitati mai putin fata de momentul prezent.

Vânzarile prevazute pot fi influentate, în plus, si de:

sporirea eforturilor proprii în promovarea vânzarilor (luând în considerare costurile suplimentare necesare)

comportarea principalului concurent (se stie ca o crestere a capacitatii sale de productie va afecta vânzarile si decide sa faca aceasta schimbare).

Deci ce solutie se adopta? Se dezvolta sau nu capacitatea de productie

Problema se prezinta astfel:

Fig. 3.2. Arborele de decizie


Situatia va fi analizata secventa cu secventa, din stadiul S2 în stadiul S0.

a.        Secventa: S2 - EA2 - S1

Decizia companiei:

D - dezvoltarea capacitatii

R - ramânerea la situatia existenta

Decizia principalului concurent:

CD - dezvoltarea capacitatii

CR - stagnare

b.        Secventa: S1 - EA1

Decizia companiei:

V - cresterea efortului de vânzare

N - ramânerea la acelasi nivel

c.        Secventa: EA1 - S0

Conditiile pietei:

I - aceleasi

P - mult mai proaste.

Cu toate ca din punctul de vedere al concurentului decizia sa nu este un eveniment aleatoriu, trebuie sa evaluam probabilitatea asociata cu fiecare din posibilele sale decizii. Deci, din punctul nostru de vedere, deciziile sale pot fi evaluate ca un eveniment aleatoriu.

În cazul în care concurentul nu-si va mari capacitatea, noi nu vom spori efortul de vânzare, deci nu trebuie luata nici o decizie pentru a pastra starea actuala.

Actualmente aceasta decizie trebuie luata "înainte" si nu va trebui inclusa în problema analizata: arborele deciziei, evident, este structurat astfel încât sa contina aceasta consideratie.

Trecerea de la evenimentul aleatoriu EA1 la ultimul stadiu (S0) reprezinta conditiile pietei (v. explicatiile anterioare).

Schimbarile în vânzare (ultima coloana) sunt estimate (pe un an) pentru conditiile date si reprezinta drumul în arbore de la nodul de start (S2) si pâna la starea S0.

Este de asteptat ca decizia concurentului de a-si mari capacitatea sa fie afectata de propria noastra decizie de dezvoltare.

CONCURENŢA

Probabilitatea [%]

dezvoltare

nedezvoltare

COMPANIA "ESTIVAL"

dezvoltare



nedezvoltare




Costul maririi efortului de vânzare este estimat la 80 milioane u.m./an.

Venitul net este de 100000 u.m.

Putem începe evaluarea (construirea) arborelui deciziei.

La început trebuie sa calculam valoarea asteptata pentru fiecare nod al elementelor aleatorii în stadiul final.

Fiecare linie din tabel este pentru un stadiu final (identificat prin col. 1 - 4 din tabel).

col.5 = schimbarile în vânzari (si, evident, schimbarile în venituri)

col.7 = col.5 col.6

col.8 = suma valorilor din col. 7

"ESTIVAL"

CONCURENŢA

EFORT

DE VÂNZARE

CONDIŢIILE    PIEŢEI (1)


SCHIMBĂRI

ÎN VENIT


CONDIŢIILE PIEŢEI (2)

VENIT    PROBABIL

VALOARE AsTEPTATĂ





[mil. u.m.]


[mil. u.m.]

[mil. u.m.]













D


CD



V

B






I




P





N

B






I




P





CR


N

B






I




P










R


CD



V

B






I




P





N

B






I




P





CR


N

B






I




P





Daca ajungem în stadiul S1 luând decizia (D) de a mari capacitatea de productie si concurentul, de asemeni se dezvolta, valoarea asteptata a deciziei de a creste efortul de promovare a vânzarilor este valoarea asteptata a evenimentului aleatoriu (212 mil. u.m.) minus costul necesitat de actiunile de promovare a vânzarilor (80 mil. u.m.) deci 132 mil. u.m.

Daca efortul de vânzare ramâne acelasi, valoarea asteptata este zero.

Deci decizia de a creste efortul de vânzare maximizeaza valoarea asteptata în acest punct.

Datorita deciziei din start de a nu creste efortul de vânzare, daca cei din concurenta nu-si maresc capacitatea de productie, valoarea asteptata în stadiul S1 (când noi ne-am marit productia, iar concurentul nu) este tocmai valoarea calculata a evenimentului aleatoriu (225 mil. u.m.).


"Miscându-ne" înapoi vom putea gasi valoarea asteptata a evenimentului aleatoriu si aceasta urmând decizia de a dezvolta capacitatea noastra de productie.


Efectul/rezultatul evenimentului întâmplator

Probabilitatea rezultatului


Valoarea

[mil. u.m.]

CD



CR



Total



Facând calculul final obtinem:

valoarea asteptata: 169,2 mil. u.m.

presupunem ca profitul pentru banii investiti, daca i-am folosi altfel, ar fi de 25%, deci:

300 mil. u.m. 0,25 = 75 mil. u.m.

Valoarea generala obtinuta:

169,2 mil. u.m. - 75 mil. u.m. = mil. u.m.


Calculul pentru ramura ce pleaca din decizia R (nu dezvoltam capacitatea de productie):




Ramura

Venit


[mil. u.m.]

Costuri suplimentare    de vânzare

[mil. u.m.]

Venit net


[mil. u.m.]

Probab. de dezv. a concurentei

(maxim)

Valoarea totala

[mil. u.m.]







R - CD - V






R - CD - N






R - CR - N






Total




În consecinta se vor obtine:

valoarea asteptata: -127,5 mil. u.m.

venitul alternativ (v. pc. 1): + 75 mil. u.m.


Valoarea generala: mil. u.m.

Comparând cu situatia dinainte, este evident ca decizia pe care o vom lua este: dezvoltarea capacitatii de productie.


În conditii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai complicate, dar si mai realiste [Duncan, 1983]. n acest caz se presupune ca decidentul stie ca factori externi pot influenta decizia, dar nu poate estima probabilitatea actiunii acestora.

Metoda aplicata pentru rezolvarea problemei va depinde de modul n care decidentul este dispus sa-si asume riscul "demontarii" nedeterminarii!

Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situatii de acest tip, n care variantele de actiune ale decidentului V si ale principalului concurent E sunt:


v1, e1 - perfectioneaza serviciul existent, cu implicatii minore asupra pretului actual de v nzare

v2, e2 - promoveaza pe piata un nou serviciu n acest an

v3, e3 - am na introducerea noului serviciu pentru anul viitor.


Calcul nd implicatiile posibile ale actiunilor respective, rezultatele obtinute de decidentul/managerul V (exprimate n mil. u.m.) sunt prezentate n matricea R:



e1

e2

e3

v1




v2




v3





Diferenta fata de situatia deciziei n conditii de risc: nu sunt cunoscute (si nu pot fi estimate n limite acceptabile) probabilitatile de producere a posibilelor actiuni ale concurentei!


Cum se poate actiona?

Depinde, n ultima instanta, de nclinatiile managerului V.


daca este un optimist, sigur de intuitiile si reactiile sale, si deci este convins ca cele mai favorabile evenimente (pentru compania sa) au sanse apreciabile sa se produca, atunci va alege, ca mod de actiune, criteriul optimist (criteriul HURWICZ; v. Radulescu, 1992). Va cauta cel mai bun rezultat din fiecare varianta:

daca alege pentru el varianta v1 (perfectioneaza actualul serviciu, ridica foarte putin pretul si mareste volumul productiei si al v nzarilor), spera ca va c stiga ori 5500 mil. u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeasi politica (si este cu un "pas calitativ" n urma sa), ori 650 mil. u.m. (concurentul va am na pentru anul viitor lansarea unui nou serviciu)

daca alege varianta v2 (lanseaza acum un nou serviciu pe piata) spera ntr-un c stig maxim de 12500 mil. u.m. (concurentul am na lansarea) sau cel putin un c stig de 5000 mil. u.m. (concurentul lanseaza si el noul serviciu pe piata); varianta n care concurentul perfectioneaza serviciul existent (si n care caz ar pierde 2000 mil. u.m.) o exclude

daca alege varianta v3 (am na un an lansarea) spera ntr-un c stig de 7600 mil. u.m. corespunzator unei actiuni similare a concurentului; exclude alte actiuni ale acestuia, actiuni ce i-ar aduce importante pierderi.

Concluzion nd - optimist! - decidentul V va alege varianta v2, va introduce imediat noul serviciu pe piata si va spera la un c stig maxim de 12500 mil. u.m..

Criteriul optimist este cunoscut si sub denumirea de criteriul maximax ntruc t decidentul selecteaza maximul din valorile maxime posibile.


daca managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD), cunoscut si sub denumirea de criteriul maximin.

Decidentul va analiza cele trei variante de optiune si va examina n ce conditii se pot produce cele mai rele situatii posibile.

La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.

Cu varianta v2 pierderea creste la 2000 mil. u.m.

Cea mai dezastruoasa situatie este la v3 c nd pierderea poate urca de la 4300 mil. u.m. (e1) la 12800 mil. u.m. (e2)

n consecinta va selecta pentru actiunea sa varianta v1 (perfectioneaza serviciul existent), caz n care poate c stiga (pentru situatiile e1 sau e3), iar daca pierde (e2), pierde cea mai mica suma.

Daca va c stiga, va fi o suma mai mica dec t n cazul n care ar fi ales v2 sau v3, dar decidentul a urmarit nu maximizarea c stigului ci minimizarea pierderilor, "risc nd" doar n acest sens (nu trebuie nteles de aici ca un "pesimist" este un prost manager; sunt nenumarate situatiile n care o asemenea atitudine este oportuna si duce la cele mai bune rezultate).


pentru spiritele (si n sens economic!) echilibrate, cel mai utilizat este criteriul echilibrului sau al mediei (BAYES - LAPLACE). Consider nd ca toate efectele exterioare (ej) sunt de egala importanta (egale fiind si probabilitatile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care atinge maximul valorii medii, deci:

pentru varianta v1   Rmed1= 1850 [mil. u.m.]

pentru varianta v2   Rmed1= 5167 [mil. u.m.]

pentru varianta v3   Rmed1= - 3167 [mil. u.m.]

Decidentul va alege varianta v2, promov nd pe piata un nou produs n acest an. Decizia coincide cu cea obtinuta utiliz nd criteriul optimist.

alta metoda este cea a regretului (SAVAGE) care urmareste minimizarea regretului maxim de a nu fi luat o alta decizie dec t cea adoptata [Radulescu, 1992]. Relatia de calcul:


mini maxj

unde:

aij = maxi - rij




Etapele succesive de calcul:

se noteaza cu B = matricea ale carei elemente sunt:


bj = maxi


Pentru exemplul considerat aceasta matrice este:


B = [ 5500 5000 12500 ]


Se calculeaza (tinându-se cont de semne) elementele matricei A = cu expresia:


aij = bj - rij








A















Matricea [A] este numita "matricea regretelor"

Se determina elementele matricei C = cu relatia:


ci = maxj


Matricea [C] este "matricea regretelor maxime":


C











Decidentul va alege asadar varianta v2 pentru care "regretul" de a nu fi ales una din celelalte variante este minim:


mini = 7500 mil. u.m.

Pentru o situatie ipotetica (dar care ar fi de dorit sa se materializeze) prezentam, în cele ce urmeaza, înca un exemplu de arbore de decizie.

Precizam faptul ca toate calculele care se fac în cadrul metodelor pe care le-am amintit (ca si în cazul metodei comportamentale ce va fi analizata în acest capitol) se bazeaza pe instrumentele matematicii si ale statisticii si au serioase fundamente teoretice si practice.


Exemplificare (problema rezolvata prin metoda arborilor de decizie):


O unitate turistica din Muntii Apuseni ia în considerare posibilitatea de a-si extinde activitatea si a-si mari corespunzator cifra de afaceri prin construirea unei instalatii de tip telescaun; instalatia, care va avea punctul de plecare în fata unei cabane a firmei, va transporta turistii spre pesterile carstice din zona si spre pârtia de schi.

Se cere sa se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei arborelui decizional, cunoscându-se urmatoarele:

costul proiectarii: 2 mil. u.m. (în cazul în care se hotaraste vinderea proiectului se prevede un câstig de 3 mil. u.m.)

costul constructiei instalatiei este de 100 mil. u.m.

costul cercetarii pietei este de 0,5 mil. u.m., în cazul în care se prevede realizarea acesteia.

Situatiilor posibile li se asociaza, pe baza experientei anterioare urmatoarele probabilitati:



Fara cercetarea pietei

Cercetare favorabila

Cercetare nefavorabila


SUCCES









EsEC










Se considera de asemenea ca cercetarea pietei are 60% sanse de a se dovedi favorabila.

Rezolvarea este prezentata în fig. 3.3.





























"Deciziile . nu trebuie luate prin aclamatii. Deciziile sunt bine luate numai daca se bazeaza pe ciocnirea de vederi conflictuale, pe dialogul între diferite puncte de vedere, pe alegerea între diferite judecati. Prima regula în luarea deciziei este aceea ca nu se ia o decizie daca nu exista dezacord. Alfred P. Sloan ["General Motors"] a spus la o sedinta a unuia din comitetele sale de vârf: Domnilor, înteleg ca suntem cu totii de acord asupra acestei decizii. Toata lumea din jurul mesei a încuviintat din cap. Atunci - a continuat dl. Sloan - propun sa amânam continuarea discutarii acestei probleme pâna la sedinta urmatoare, ca sa avem timp pentru a ne forma pareri diverse si poate pentru a întelege mai bine la ce se refera decizia". [Peter Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices]


1.4. Pasi în decizia efectiva


Complexitatea proceselor decizionale este nsa data si de modul n care "se naste" o decizie, n confruntarea directa dintre decidenti sau grupuri de decizie si dintre acestia si mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gasi solutia "cea mai buna posibil" creste substantial pe masura complexitatii organizatiei economice.

Prezentam, n cele ce urmeaza un model al "pasilor" ce trebuie facuti n decizia efectiva [Young, 1988].

Fig. 3.5. Pasi în decizia efectiva. [adaptare dupa Young, 1988]


Indiferent de complexitatea procesului decizional nu trebuie nsa uitat un lucru: deciziile, oric t de grele, trebuie luate!


BIBLIOGRAFIE


Antonoaie, N. - Management. Editura Muntenia, Constanta, 2003.

Antonoaie, N. - Management strategic în sectorul forestier. Editura Muntenia, Constanta, 2003.

Antonoaie, N., Foris, T., Sumedrea, S., Constantin, S. - Managementul firmei. Ed. Leda, Constanta, 2000

Armstrong, M. - A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993

Bacanu, B. - Management strategic, EdituraTeora, Bucuresti, 1998

Barney, J.B., - Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997

Cole, G.A. - Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993

Dolan, E.G. - Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986

Dolan, E.G., Lindsey, D.E. - Macro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986

Drucker, P. F. - Inovatia si sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993

Drucker, P. F. - Management. Eficienta factorului decizional. Editura Destin, Bucuresti 1994

Drucker, P.F. - Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974

Duncan,W.J. - Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983

Foris T., Dima, D. (coordonatori), Antonoaie, N. s.a. - Manual de formare manageriala în turism. Editura Psihomedia & DCG, Sibiu, 2000

Gitman, J.L., McDaniel, C. - The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992

Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. Editura SEDONA, Timisoara, 1996

Hammer, M., Champy, P. Reengineering -ul întreprinderii Editura Tehnica, Bucuresti, 1996

Herniaux, G. - Conducerea proiectelor de organizare. Editura Tehnica Bucuresti, 1995

Higgins, J.M. - Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983

Jones, G. - Primii pasi în afaceri. Editura TEORA, Bucuresti, 1997

Koontz, H., O'Donnell, C., Weirich, H. - Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984

Kotler, Ph.- Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) si 1993 (Eight Edition)

Kotler, P. - Managementul marketingului: analiza, planificare, implementare, control, Editura Teora, Bucuresti, 1997

Mintzberg, H. - Power in and Around Organisation, Prentice-Hall, 1983

Nicolescu, O. Noutati în managementul international. Editura Tehnica, Bucuresti, 1993

Northcraft, G. B., Neale, M.A. - Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990

Ohmae, K. - Inteligenta strategului. Arta afacerilor în Japonia, Editura Teora, Bucuresti, 1998

Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. - Management. Procesul decizional. Editura LuxLibris, Brasov, 2002

Popescu, D. - Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucuresti, 1995.

Porter, E.M. - Avantajul concurential. Manual de supravietuire si crestere a firmelor în conditiile economiei de piata. Editura Teora, Bucuresti, 2001.

Russu, C. - Management. Editura Expert, Bucuresti, 1993

Stancioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucuresti, 1998

Young, A. - The Manager's Handbook. The practical guide to successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988














Document Info


Accesari: 6585
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )