Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































MANAGEMENT PLANIFICAREA

management
























MANAGEMENT


I. Planificarea






Prof. univ. dr.

Niculaie Antonoaie

Universitatea "Transilvania"

Brasov







Management. Planificarea (1)



Cuprins



Planificarea - īnainte de toate   7

Planificarea si functiile managementului 20

Planificarea - etapele   21

Planificarea - factorul "timp" 25

Planificarea. Riscul   29


Bibliografie   31













1. PLANIFICAREA - ĪNAINTE DE TOATE



Este necesara planificarea?

Este necesara si īn cazul productiei de bunuri materiale si īn cazul serviciilor (comert, turism, servicii publice)? Sau, altfel spus, este la fel de eficienta īn toate cazurile?


Planificarea nu poate fi ocolita, amānata sau pur si simplu suprimata pentru ca "oricum problema se rezolva de la sine".



Sau: o schimbare īn echilibrul mondial al resurselor energetice (echilibru extrem de fragil si supus mereu tuturor capriciilor politice si revendicarilor sociale) poate duce la o serie īntreaga de turbulente pe piata lemnului si a produselor lemnoase: schimbarea raportului lemn pentru utilizari industriale / lemn de foc (īn defavoarea folosirii rationale a resurselor forestiere - lucru care s-a si īntāmplat, dupa socul petrolier din 1973); scumpirea materiei prime, īndeosebi a celei de esente rare; presiuni ale pietei asupra mentinerii unui anumit pret limita; scaderea sensibila a īncasarilor īn sectorul culturii padurilor si, īn consecinta, imposibilitatea prevederii de fonduri pentru īngrijirea arboretelor, pentru paza si protectie; sau, din contra, cresterea peste limite a pretului lemnului pe picior si, ca o consecinta, scaderea interesului si posibilitatilor firmelor de exploatare si industrializare pentru o materie prima greu accesibila.

Un alt exemplu: este suficienta cresterea cu 4-5% a pretului de vānzare a combustibililor - si īntotdeauna se gasesc motive pentru asa ceva - pentru ca sa se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de productie si apoi, īn valuri, sa creasca preturile de vānzare ale produselor noastre. Urmarea: daca nu esti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeasi "sustinere īnalta" ca acesta...) te vei trezi ca-ti pierzi o parte din clienti (din cauza preturilor) si, inevitabil, devii mult mai vulnerabil īn batalia de pe piata.


Daca avem un plan clar, īl putem modifica oricānd avem nevoie Pentru ca noi am lucrat la el, noi am judecat variantele si am ales apoi o anumita solutie.

Daca nu ne-am planificat nimic - nu avem ce modifica Trebuie sa o luam acum de la capat si timpul nu ne mai permite...

Planificarea, ca functie a managementului, este implicata, practic, īn toate activitatile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operational), īn oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducatorului sau al executantului.


Īnfiintarea firmei presupune o serioasa si atenta planificare a pasilor care trebuie facuti, tinānd cont de o anumita logica a acestora, logica rezultata si din inerentele dificultati administrative (si, bineīnteles, din constrāngerile legate de factorul timp).

Orice sincopa sau omitere a unor eventuale influente externe implica, de cele mai multe ori, eforturi materiale si umane suplimentare sau, mai grav, scaparea din vedere a unor amanunte care, mai tārziu, se pot dovedi esentiale īn viata economica si sociala a firmei.

Din dorinta de a termina cāt mai repede cu hatisurile birocratice, reprezentantii autorizati ai unei cunoscute firme din domeniul productiei de bauturi racoritore (reprezentanti care-si dovedisera de nenumarate ori competenta īn astfel de probleme), īn momentul īn care vor sa īnfiinteze o capacitate de productie īntr-o alta tara (cunoscuta pentru modul īn care "stie" sa-si alunge investitorii), uita, pur si simplu, sa verifice temeinic valabilitatea actului de proprietate asupra terenului.

Urmarea tine de domeniul absurdului: actul respectiv, desi emis cāndva de o autoritate legala, fusese anulat prin hotarāre judecatoreasca definitiva cu cinci luni īnainte! Iar din sala de judecata pāna la Monitorul oficial timpul "normal" necesar pentru a ajunge un astfel de act se masoara īnca īn semestre. Constructia īncepuse, creditele erau luate, utilajele soseau pe santier - cu alte cuvinte, deja se lucra, pentru ca timpul costa bani. Investitia a trebuit stopata 16 luni! Īntre timp lumea a mai fost ocupata si cu ceva alegeri ...

Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, asezarea lor īntr-un sistem functional, eficient, construirea retelelor informationale si testarea lor - toate necesita o strānsa si precisa planificare.

Pentru ca fiecare "casuta" a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare relatie (formala sau informala) contribuie la atingerea misiunii si obiectivelor firmei.

Problema care se pune aici nu este care compartiment/om/masina/calculator sunt mai importante; problema este ca toate sunt, de fapt, la fel de importante.

si pentru toate trebuie planificare. O gresita asezare īn structura sau o incorecta subordonare a unui compartiment īl pot face pe acesta un "monument de ineficienta" (īn cazul organizarii structurii, planificarea īnseamna si simulare si modelare a posibilelor efecte ale deciziilor luate īn aceasta privinta; ne intereseaza, mai ales, cum "functioneza" relatiile īntre compartimente si/sau īntre oameni).


Problemele se amplifica īn momentul īn care trebuie sa schimbam total sau partial actuala structura; desi pare paradoxal (īn general schimbarea structurii este "ceruta" de miscarile din mediul economic, de piata) astfel de "cutremure" īn firma trebuie planificate!

Se planifica, īn fond, modul īn care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, īn cāt timp, unde va actiona, care sunt prioritatile.


Producem si vindem - cu destul succes - sortimente diverse de lapte si produse lactate pe piata locala. Exista ocazia de a ne extinde pe o noua piata, cu o parte din produsele noastre (īn special brānzeturi). Un studiu de piata ne arata ca am avea sanse foarte mari daca am putea achizitiona o linie moderna de īmpachetat. Ne facem toate socotelile si hotarām sa riscam. Īn aceste socoteli intra si schimbarile ce se vor face īn structura organizatorica: reorganizarea sectiilor, aparitia unora si (eventual) disparitia altora, reasezari īn ierarhie, noi relatii īntre compartimente, modificari īn numarul si structura personalului. Fara a planifica riguros modul si timpul īn care vom face aceste schimbari, orice discutie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un exercitiu teoretic.


Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotari īn baza de agrement, retehnologizarea bucatariei restaurantului - tot ceea ce facem pentru a atrage si pastra clientii, pentru a ne consolida sau pentru a supravietui pe piata, pentru a mai cāstiga o "stea" sau o "margareta" - toate necesita modificari īn structura organizatorica a firmei.


Productia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, productie unicat, de serie mica sau de masa etc) se planifica "pas cu pas".

Dificultatile care apar aici se datoreaza cerintei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice si economice. Discutam, īn fond, despre posibilitatea si necesitatea de a gasi optimul. Cerinta aceasta este mult mai dificila īn cazul serviciilor decāt īn cel al bunurilor materiale

Pentru ca aici este vorba de a gasi echilibrul īntre "ceea ce vrea clientul", "ce putem face noi" si "cāt putem cheltui pentru a obtine si profit" nu numai pentru un reper, sau un bun material ci, īn marea majoritate a cazurilor, pentru o gama īntreaga de servicii legate īntre ele, pentru un serviciu major sustinut de mai multe servicii minore, sau pentru "n" servicii care "īnsotesc" un produs complex (servicii evident determinate de produs, dar īn acelasi timp, fiindu-i indispensabile).

* Īn pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o tara vest-europeana foarte cautata de turisti, este cuprinsa si masa de dimineata, īn sistem "bufet suedez". Planificarea aprovizionarii zilnice cu produse de panificatie (cornuri, pāinisoare, biscuiti pentru ceai) s-a facut tināndu-se cont si de obiceiurile culinare din tarile europene si cele nord-americane din care provin cei mai multi turisti. Neprevazutul a intervenit īn ziua īn care a sosit un grup masiv de turisti dintr-o tara īn care se consuma foarte multa pāine la masa.Pentru a face fata situatiei din acea zi, imediat ce s-a constatat "disparitia" din cosulete a produselor īn cauza, serviciul de aprovizionare a cumparat rapid, de la brutariile din preajma hotelului, tot ceea ce trebuie. Īntre timp chelnerii anuntasera deja grupul ca va veni si "transa" a doua. Care chiar a venit la timp. Īn aceeasi zi īnsa firma a schimbat planul de aprovizionare si a modificat corespunzator contractele cu furnizorii traditionali. Lucrul a fost posibil tocmai pentru ca, īn contracte, se prevazusera si astfel de situatii. "Prevedere" care fusese introdusa pentru ca firma stia ca o planificare este necesara, dar este eficienta daca-ti permite sa o corectezi la timp. Ţara de care vorbim este vestita pentru calitatea serviciilor sale turistice. si nu numai a acestora.


* Exploatarea padurilor este un proces complex, cu un īnalt grad de dificultate, cu multe necunoscute - foarte greu controlabile sau, chiar incontrolabile - de catre cei ce lucreaza īn sector. Tocmai de aceea (chiar daca neprevazutul īnseamna uneori enorm de mult īn economia forestiera) o foarte buna organizare a productiei si a muncii este o conditie sine qua non nu numai a eficientei ci, īn primul rānd, a existentei firmei. Cum poate fi o planificare eficienta īntr-o zona īn care lucram mai ales iarna, īn spatii deschise, pe coaste abrupte, cu drumuri improvizate si oameni prost platiti? Poate fi! Sau, mai corect spus, trebuie sa facem tot ce stim pentru a fi. Ne obliga multe lucruri la aceasta: dificultatea conditiilor de lucru (dusa, uneori, la extrem); nivelul tehnic al dotarilor (chiar daca dispunem si de utilaje de ultima generatie); conservatorismul personalului si, mai ales, cel al partenerilor (īndeosebi cei din sectorul larg al economiei forestiere!), opus, de foarte multe ori, dinamismului clientilor; necesitatea de a asocia cāt mai multe servicii la produsele pe care le oferim (servicii de transport, de asistenta tehnica, de garantie). Ori, daca nu avem foarte clar "puse pe hārtie" (dar si īn fisierele din calculator) toate etapele organizarii productiei si a muncii, nu avem prea mari sanse sa trecem cu bine peste toate aceste dificultati. si, iarasi, daca nu ne-am organizat cum trebuie, foarte greu vom reusi sa schimbam rapid aceasta organizare. Iar īn sector astfel de situatii sunt zilnice.

Text Box: Planificarea productiei - o problema dificila īn multe sectoare de activitate. Rentabilitatea produsului si/sau a serviciului īncepe de aici.






de care vorbeam anterior este, īntotdeauna, o solutie de compromis. Optimul nu poate fi "tehnic" sau "economic" decāt īn teorie.

Planificarea poate gasi si poate crea conditiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienta.

Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii.

Le adaptam apoi variantei alese. Dar sunt nenumarate situatiile īn care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radicala a strategiilor.

si, implicit, a planificarii.


Text Box: Un singur produs reuseste sa schimbe fata lumii. 
Nu a fost singurul care a














Pentru ca putea transporta la o cursa 400-500 de calatori, pe distante lungi si īn conditii foarte economice, B 747 a impus si regāndirea traseelor si a strategiei firmelor turistice - au aparut noi oferte de produse turistice, individuale sau īn pachete, s-au refacut "legaturile" tren - avion - autocar, s-au modificat proportiile dintre diferitele costuri (cazare - alimentatie - transport - servicii suplimentare), au aparut noi "actori" īn acest peisaj si au disparut cei ce n-au stiut sau nu au avut capacitatea sa schimbe ceva. Un singur "produs" - un avion - a impus "refacerea" unor īntregi industrii. Mai ales a celor de servicii ...


Mai mult poate decāt īn productia de bunuri, īn domeniul serviciilor planificarea trebuie sa fie flexibila.

De ce mai mult aici?

Tocmai datorita caracteristicilor esentiale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumita abordare.

Un exemplu: o firma turistica, fie din zona litorala, fie din cea montana sau dintr-o statiune balneara, atunci cānd īsi face planurile pentru anul viitor trebuie sa tina seama, categoric, si de sezonalitate.

Problemele se amplifica atunci cānd firma exploateaza diferite instalatii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialisti, unii cu o īnalta calificare, greu de gasit si greu de pastrat daca nu le poti oferi un salariu pe masura.

Pentru firma care detine instalatiile cu cablu din Poiana Brasov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii (fig. 1.1) impune serioase masuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane si materiale. Studii succesive ale fenomenului au aratat ca pentru transportul cu telecabinele īncarcarea (utilizarea capacitatii vehiculelor) variaza de la 15%, īn luna noiembrie, la 100% īn august, ianuarie si īn a doua jumatate a lunii decembrie (Nota bene: īn lunile de vārf - mai ales cele de iarna - cererea de transport ajunge, īn zilele īnsorite, la 135%!). Acest lucru este īn strānsa concordanta cu gradul de ocupare a capacitatii de cazare īn statiune. De altfel, desi Poiana Brasov este un loc "pentru toate anotimpurile", de fapt exista doua "sezoane" - de iarna si de vara, si doua perioade de "extrasezon" - lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui sa fie si perioadele īn care, īn statiune, sa fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implica simpozioane, conferinte, lansari de produse si servicii, tārguri).



















Fig. 1.1. Variatia cererii de transport pentru telecabine īn Poiana Brasov


Probleme asemanatoare sunt si īn alte locuri. La Predeal, spre exemplu, cānd s-a pus problema refacerii vechilor instalatii de telescaun (si īn ideea de a se face noi investitii īn domeniu), s-a masurat cererea zilnica de transport (īn toate anotimpurile). Pentru perioada de vara situatia este prezentata īn fig. 1.2 [Popa, 1987].
























Fig. 1.2. Predeal - Variatia zilnica a cererii de transport pe cablu (vara)



Asa cum despre sezonalitate - dar dintr-un alt punct de vedere - trebuie sa vorbim si īn sectorul forestier, spre exemplu.

Exista sezonalitatea legata direct de lucrarile silvice.

O sezonalitate normala.

Dar mai ales trebuie sa vorbim de "sezonalitatea" exploatarilor forestiere.

De faptul ca lucrarile principale de recoltare si colectare a masei lemnoase se fac mai ales iarna.

Iar de aici apar o serie īntreaga de probleme dificile, legate de:

planificarea pe un termen limitat a unor lucrari complexe, cu un īnalt grad de risc si cu o mare probabilitate de a nu se putea respecta termenele de executie;

imposibilitatea de a asigura un regim normal de lucru pentru angajati pe tot parcursul anului si, ca o consecinta, necesitatea de a lucra cu personal sezonier; ori nu īntotdeauna īi gasesti pe cei care īti trebuie si cāti īti trebuie;

un regim de lucru foarte dur ce necesita luarea unor masuri speciale de asigurare a protectiei muncii si a unor conditii corespunzatoare de cazare si hrana pentru lucratori;

conditii dificile de acces la locul de munca, ceea ce micsoreaza mult timpul util de lucru, cu efecte negative asupra productivitatii muncii si, implicit, asupra rezultatelor firmei.



Resursele umane sunt un alt capitol īn care planificarea este prezenta.

Nu poti gāndi o strategie pentru firma daca nu o corelezi cu o strategie a recrutarii, a recalificarii sau a pregatirii pe alta cale a specialistilor de care vei avea nevoie. Greselile se pot plati scump.

Cānd, īn anii '70, firma BMW a hotarāt sa realizeze rapid o retehnologizare masiva a capacitatilor sale de productie, a si facut acest lucru, repede si sigur, adica nemteste. Dar nimeni nu este ferit de greseala: au uitat ca trebuie sa-si planifice si o "retehnologizare" din timp, īnainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile masini. si au pierdut aproape un an de zile pāna ce s-au pus la punct. Un an care īnseamna enorm atunci cānd deviza ta este "Sa vindem mai mult decāt Mercedes!"

Īn acelasi mod putem vorbi de:

o        planificarea asigurarii resurselor materiale si financiare

o        planificarea investitiilor

o        planificarea activitatilor de cercetare

o        planificarea strategiilor

o        planificarea controalelor.


Vrem sa lansam pe piata noi produse si servicii.

Nu este simplu. Pentru ca trebuie sa tinem seama de o multitudine de factori ce tin de atāt de starea interna a firmei cāt si de caracteristicile mediului sau economic si social.







Fig. 1.3. Dezvoltarea si lansarea noilor produse si servicii [Kotler, 1988]



Ph. Kotler, citāndu-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, 1988], identifica sase categorii de noi produse si/sau servicii si, totodata, face cāteva pertinente observatii asupra strategiilor pe care trebuie sa le adopte o firma īn astfel de situatii, pentru un orizont de timp de cinci ani - vezi procentele marcate la fiecare categorie (fig. 3.3). Cāteva explicatii sunt necesare:


produsele/serviciile "noi īn productia mondiala sunt cele care creeaza īn totalitate o noua piata ["excursiile" la bordul statiei spatiale rusesti - 20 mil. dolari pentru un doritor, īn 2002; primii doi "clienti" au si beneficiat de acest serviciu; coborānd pe Pamānt, un exemplu ar putea fi acela īn care s-a organizat pentru prima oara o croaziera īn jurul lumii, cu marile transatlantice; sau, din domeniul productiei de bunuri materiale - realizarea primului satelit de telecomunicatii a schimbat radical nu numai piata de profil, ci si posibilitatile firmelor de a beneficia la timp de o cantitate sporita de informatii si, mai ales, de a intra rapid īn contact unele cu altele ("īn timp real"); inventānd computerul personal (PC-ul), firma Apple a pus, practic, bazele uriasei piete a micilor utilizatori, firme sau persoane particulare - cei care altfel nu si-ar fi putut permite (si nici nu ar fi meritat sa-si cumpere) un calculator de proces IBM];

produsele/serviciile "noi īn domeniu permit firmei sa intre, pentru prima oara, pe o piata care exista deja [cānd finlandezii de la Nokia au īnceput sa produca telefoanele mobile, piata exista deja, iar Ericsson facuse istorie - asta nu i-a īmpiedicat pe cei din "Ţara celor o mie de lacuri" sa-si faca loc, un loc foarte bun chiar, cucerit prin perseverenta, seriozitate, inovare permanenta si o extraordinara calitate a produselor si serviciilor sale; o firma care detine hoteluri clasice, de doua si trei stele, cumpara teren si īsi amenajeaza si un parc de agrement, pentru toate categoriile de consumatori - este o alta piata, cu alte cerinte si alte reguli specifice];

produsele/serviciile "adaugate celor existente realizari noi, pe aceleasi linii de productie si partial cu aceleasi mijloace, care completeaza gama existenta [mai multe pensiuni dintr-o zona a podisului transilvan ofera, la cerere, mese cu produse traditionale sasesti; pe lānga mobilierul de birou cu suprafete furniruite, de tip clasic, o firma lanseza pe piata si garnituri cu acoperiri din materiale sintetice de ultima ora - īn ambele situatii prezentate firma cheltuieste destul de putin pentru a realiza noile produse si/sau servicii, nu schimba tehnica si tehnologiile decāt īn mica masura];


produsele/serviciile "revizuite - reproiectam vechile produse/servicii si īnlocuim ceea ce exista, dar nu cheltuind foarte mult, ci folosind īn mare masura subansamble, sisteme, ambalaje, secvente ale serviciului existent - ceea ce este deja cāstigat ca fiind bun pe piata [convingem doua unitati hoteliere de pe litoral sa accepte urmatorul produs pentru cei care vor sa faca si o cura heliomarina, dar sa si vada cāt mai multe: īi aducem sase zile la Mamaia si apoi īi deplasam, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte sase zile; īn plus, īntr-una din zile facem un tur al Dobrogei, īncheiat cu o seara printre viile de pe colinele Murfatlarului; refacem setul de tacāmuri (sase linguri + sase cutite + sase furculite) īmbracānd mānerele īntr-un material sintetic elegant, dar si rezistent - īn plus adaugam la set si sase lingurite mici (pentru dulceata sau pentru oua fierte moi), schimbam ceva si pe la cutie si facem reclama pe masura];

produsele/serviciile "repozitionate fac parte din categoria celor ce sunt scoase de pe pietele existente - unde "lāncezesc" sau sunt de-a dreptul īn cadere libera - si reorientate pe noi piete sau pe alte segmente ale aceleiasi piete [am creat, pentru segmentul de piata al adolescentilor si al celor tineri, un produs turistic complex de tipul "croaziera pe Dunare, de la Viena la Sulina"; costurile mari sunt īnsa inaccesibile pentru marea majoritate a celor din acest segment; varianta I: schimbam ceva din structura produsului turistic - spre exemplu īnchiriem vase de lux si schimbam locurile de popas, refacem mesajul publicitar si ne adresam celor cu multi bani; varianta a II-a: schimbam structura produsului - īnchiriem nave vechi, cautam si un gramofon, scurtam perioada, modificam denumirea ("Valurile Dunarii"...) si locurile de popas si ne adresam celor ce au trecut de mult de prima tinerete; un alt exemplu: producem lenjerie de pat, īn diverse game de culori, utilizānd doar tesaturi din fibra naturala de calitate superioara - pe piata acoperita de magazinele specializate sau de tip supermaket vānzarile nu sunt extraordinare; ne reorientam direct catre marii utilizatori: hoteluri, camine si producem mai ales la comanda];

produsele/serviciile "costuri scazute este vorba de o gama similara celei existente, cu aceleasi performante de baza, dar la care s-a renuntat la unele elemente neesentiale, considerate prea scumpe; īn acest fel s-au micsorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive si pentru alte categorii de consumatori [īn anii '70, restaurantele cu nume din Poiana Brasov aveau tot timpul īn fata terase amenajate simplu, dar cochet, pe care nu prea le vedeai goale; pentru ca acolo puteai sa-ti iei singur, de la bufetul scos si el afara, o bere straina cu cinci lei sticla (īnauntru era sapte lei, fara bacsis), sau un suc si o placinta pentru copil - la fel, la aproape jumatate de pret; cānd esti īndragostit de munte vrei sa vezi muntele si nu chelnerii trecānd pe lānga masa ta... si-atunci berea de-afara ti se pare ca face parte din peisaj].

Daca este posibil, cel mai bine ar fi ca firma sa realizeze un "mix" al acestor noi produse. Oricum, trebuie īnteleasa necesitatea echilibrului categoriilor pe parcursul celor cinci ani.

Mare atentie trebuie acordata produselor/serviciilor din categoria celor care īnseamna nivel īnalt de noutate pe piata sau īn firma (de cele 10% "noutate absoluta", care implica cele mai ridicate costuri si cele mai mari riscuri, nici nu mai vorbim) - cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie facuta gradat, astfel īncāt majoritatea lucrurilor pe care le facem la un moment dat sa fie ceea ce stim deja sa facem si sa vindem.

Altfel ne aruncam īn gol...


Daca ne referim la planificarea cercetarii, trebuie sa tinem seama si aici de cāteva lucruri:

nu trebuie sa existe firma, indiferent de marimea sa, care sa nu-si propuna sa investeasca īn cercetare; chiar daca ne vine greu sa imobilizam fonduri īntr-o activitate cu risc mare de nereusita, nu avem voie sa "uitam printre altele" o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profit substantial, ci si un "salt" īn pozitia noastra pe piata;

īn orice moment avem nevoie de idei - de multe idei; pentru ca, din o suta de idei, doar una ajunge sa fie valorificata pe piata [Rachman, 1990];

nu putem obtine o suta de idei decāt daca ne lasam oamenii sa gāndeasca; nu planificam ce trebuie sa gāndeasca, ci planificam timpul pentru a putea gāndi.
































Fig. 1.4. Drumul ideilor spre consumator [Rachman, 1990]






2. PLANIFICAREA sI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI


Īn schemele prezentate īn acest capitol īncercam sa dovedim, īntr-un mod cāt mai sintetic posibil, importanta deosebita a planificarii īn cadrul firmei, indiferent de obiectul sau de activitate, ca si legatura sa intrinseca, indisolubila, cu celelalte functii ale managementului.


Planificarea precede si influenteaza celelalte functii ale managementului.







Īn cadrul activitatii de planificare managerii elaboreaza un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice si operationale ale firmei (īn functie de caracteristicile mediului economic si social). Totodata planurile vor contine si metodele specifice, instrumentele, tehnicile si tehnologiile necesare realizarii acestora.





Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzānd aici, īn mod logic si structura personalului.

Īn functie de ceea ce dorim sa facem, actuala structura organizatorica poate fi, īn linii mari, corespunzatoare (ex. daca planurile prevad doar o intensificare a actiunilor de promovare si publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbarile necesare doar la nivelul compartimentului de marketing).

Īn alte situatii actuala structura organizatorica trebuie serios refacuta sau chiar total schimbata (daca, spre exemplu, planurile īnseamna "intrarea pe o noua piata", cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate si compartimentele de productie, si cel de marketing si cele de personal sau de logistica; daca strategia inclusa īn planuri ne cere sa adaugam noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorica poate fi total modificata).











Toate acestea pot necesita si schimbari īn modul īn care managerii conduc personalul si operatiunile firmei - la nivel strategic, tactic sau operational.








O planificare corecta, flexibila dar si curajoasa poate si trebuie sa asigure:

productia la cele mai īnalte standarde de calitate

capacitatea de a face fata cu succes competitiei

o solida pozitie pe piata



3. PLANIFICAREA - ETAPELE



Etapele planificarii [Koontz, 1984] sunt determinate, direct, de importanta obiectivelor urmarite si de limitele de timp impuse de mediul economic.















Este prima etapa a planificarii. Ce urmarim, de fapt?

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumita piata, exista īn orice moment. Chiar si īn situatiile de criza, cānd "bunul simt" īti spune ca nu ai nici o sansa si ar trebui sa stai cāt se poate de linistit ...


Werner Otto s-a nascut īn 1910, la Prenzlare, lānga Berlin, unde tatal sau avea o mica firma care se ocupa de vānzari en-gros de marfuri alimentare (va da faliment īn 1930). Nu face mare lucru īn tinerete, ba chiar "reuseste" sa stea cātiva ani la puscarie (activase īntr-un grup conservator antinazist). Cānd izbucneste razboiul, datorita trecutului sau, este repartizat īntr-o unitate de renegati, trimisa mereu la cele mai grele munci (inclusiv curatirea cāmpurilor de mine). Ranit, termina razboiul īn spital. Pleaca la Hamburg. N-avea mai nimic īn buzunar, dar voia sa faca ceva. Vremurile erau foarte grele. Germania era o ruina si sansele de reusita pareau aproape nule. Lānga o veche hala din care se mai tineau īn picioare doar cāteva ziduri, pune un afis: "Aici īncepe ceva nou". Alege cātiva oameni din cei ce fusesera atrasi de anunt; de la un mic negustor de echipamente uzate cumpara cāteva masini vechi de cusut, reparate doar atāt cāt sa nu se desfaca ... si īncepe sa faca pantofi. Pentru ca era mare nevoie de asa ceva. Problemele erau uriase: nu avea talpi de piele si a trebuit sa foloseasca lemn; nu avea ata de cusut si a folosit o sārma utilizata de fermieri la legatul snopilor. Masinile abia mai miscau - un lucrator facea doar 20 perechi pe zi. Dar pantofii s-au vāndut si mica afacere se urnise, desi nimeni n-ar fi pariat un pfenig pe aceasta. Īn 1948, dupa constituirea RFG - ului, prin unirea celor trei zone de ocupatie aliata (britanica, franceza si americana), situatia devine din nou dramatica - mai ales īn zona īn care se afla, apar fabrici "cu nume", solide. Nu poate face fata concurentei acestora. Lichideaza afacerea si ramāne cu 6000 de marci si cu dorinta de a face ceva. Īsi spune ca nu are rost sa intre pe piata livrarilor de produse en-detail ("nu eram pregatit"). Vrea sa ramāna totusi la pantofi, dar altfel. Merge la fabricile care-l scosesera de pe piata. Fotografiaza 28 de perechi de pantofi si, īmpreuna cu lucratorii ce ramasesera lānga el, lipeste manual pozele īn 300 de caiete (cele mai bune de pe piata), scrie preturile, le declara cataloage si īncearca sa vānda ... Īn 1949 boteaza noua firma: OTTO VERSAND. Restul pare o poveste. Īn deceniul trecut VERSAND vindea 300 milioane cataloage īn toata lumea si īn special īn cele mai dezvoltate tari. Cifra de afaceri depaseste binisor 15 miliarde de dolari ... Este prima companie īn lume īn acest domeniu (depasind chiar gigantii Sears si Quelle). Detine cataloagele "Spiegel" īn USA, "Otto Sumisho" īn Japonia, "Grattan" īn Marea Britanie, "3 Suisse" īn Franta. Cānd, īn 1945, toti īi spuneau ca nu are nici o sansa, Werner Otto a crezut īn sansa sa. Cānd toate gropile de bombe si ruinele din jur, cartelele de alimente, carbunii vānduti la jumatate de kg, oamenii īn zdrente si toate celelalte pareau ca nu-ti pot oferi decāt "sansa" de a astepta o minune, Werner Otto a crezut ca atunci este momentul sa faca ceva. Oricānd exista o ocazie favorabila. Cel putin una.



[Philip Glouchevitch-Juggernaut. Cheile succesului german īn afaceri]


Constientizarea ocaziei favorabile (primul pas īn planificare) īnseamna, īn fond, sa-ti dai seama daca acea ocazie ti se potriveste sau nu! Daca o poti valorifica īn favoarea ta si a firmei tale, sau nu. Daca exista macar o "umbra" de sansa!

Totul (sau aproape totul) depinde de doua categorii de factori:









Urmatorii pasi īn planificare ne cer sa ne definim clar scopurile si sa stabilim premisele planificarii:



Īntrebarile - cheie:

. care este scopul planificarii ?

. ce nivel dorim sa atingem ?

. care este orizontul de timp disponibil ?

Text Box:














Īntrebarile - cheie:

. unde vor opera planurile (īn mediul intern sau mediul extern al firmei)?

. care este genul de profit urmarit de firma? [v. cap. referitor la afaceri īn servicii]



Īntrebari - cheie:

. cāte variante pot fi luate īn

considerare ?

. care sunt restrictiile?



Īntrebari - cheie:

. care sunt criteriile luate īn calcul ?

. exista corespondenta īntre domeniul criteriilor si cel al obiectivelor urmarite?


Īn aceasta faza vom fi atenti la setul de criterii dupa care vom judeca variantele. Acestea trebuie sa fie reprezentative si suficiente pentru a putea avea cu adevarat o imagine corecta a ceea ce urmeaza sa facem. Cu alte cuvinte, daca este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate īn calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite si performantele acestora (inclusiv capacitatea si consumurile specifice), ca si costurile de achizitie/īnchiriere si de exploatare. Criteriile legate de faptul ca firma constructoare īti poate oferi, la alegere, 12 tipuri de scaune pentru sofer si pentru īnsotitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi solutia, pe baza analizelor anterioare si apoi vom elabora deciziile care se impun.


"Ocuparea unui segment de minim 7% din piata R, cu gama de produse ATN-Q, pāna la 1 iunie 2004."

"a. Acoperirea unui segment de 13% si consolidarea pozitiei pe pietele A si I; b. dezvoltarea capacitatilor de proiectare, productie si comercializare pentru reperele din gama FR - īntr-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15 % din total productie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie sa se obtina o pozitie de lider pe piata I".


Politicile

elementele ce definesc granitele īntre care se desfasoara o anumita actiune a organizatiei;

influentate direct de mediul politic, economic si social; la rāndul lor determina strategiile.

Politicile firmei (exemple):

"Avānd īn vedere situatia de pe piata muncii din zona noastra, politica de personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajarii a cel putin doi specialisti cu experienta īn domeniu, prin intermediul unei firme de consultanta, īn maxim doua luni de zile"

"Pentru a impune pe piata reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de distributie Q pentru zona Ardeal si cu firma M pentru restul zonelor acoperite".


Strategii


planuri care, īn limitele stabilite de misiune, obiective si politici, definesc si orienteaza cursul exact al unor actiuni ale organizatiei;

abordānd dintr-o perspectiva bine conturata o situatie, strategiile urmaresc gasirea unor finalitati favorabile firmei, īn deplina concordanta cu posibilitatile interne, cu restrictiile mediului extern si cu previziunile privind evolutia fenomenelor economice;

strategiile, indiferent de componenta sistemului "organizatiei" asupra caruia actioneaza, nu pot fi decāt o parte integranta a strategiei generale a acestui sistem, respectānd toate particularitatile acestuia; orice īncercare de a elabora strategii "partiale" duce, mai devreme sau mai tārziu, la esec.


Strategiile firmei (exemple):

1. "Patrunderea pe piata R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin:

dezvoltarea, īn zona B, a unui magazin specializat (īn spatiile magazinului B2), cu o suprafata de expunere de 210 m2

campanie de promovare īn mass-media; mijloace principale: cotidianele MXE si MTR si postul local HTV; alte mijloace: afise, banere; deschiderea oficiala: prezentarea produselor (inclusiv caravana īn zonele vizate) - 3 zile de preturi promotionale (minim); concursuri, donatii

definirea clara a segmentelor de consumatori vizate si orientarea īntregii campanii pe aceste segmente etc.)"

Definirea clara a segmentelor de piata acoperite īn acest moment si studierea sistematica a caracteristicilor pietelor Asi I, pentru a putea orienta productia pe cerintele specifice si particularitatile acestora.


Proceduri, Reguli, Programe


detalierea actiunilor strategice, a modalitatilor clare prin care se vor realiza obiectivele

precizarea limitelor legale ale activitatilor īntreprinse

stabilirea logicii secventiale a actiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea responsabilitatilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activitatilor si de evaluare a rezultatelor


Exemplificare:

Pentru definirea segmentelor de piata vizate se vor executa 2 sondaje de marketing īn zona:

1 chestionar - interviu cu operatori de teren; marimea esantionului - 641 subiecti; interval de executie: 1-15 nov.; concluzii si plan de actiune: 22 nov.

1 sondaj prin mass-media: 6 īntrebari; interval 15 ian. - 1 febr.; concluzii si plan de actiune: 10 febr.


6. PLANIFICAREA. RISCUL


BIBLIOGRAFIE


Antonoaie, N. - Management. Editura Muntenia, Constanta, 2003.

Antonoaie, N. - Management strategic īn sectorul forestier. Editura Muntenia, Constanta, 2003.

Antonoaie, N., Foris, T., Sumedrea, S., Constantin, S. - Managementul firmei. Ed. Leda, Constanta, 2000.

Antonoaie, N., Foris, T. (coordonatori) - Management īn turism. Editura Psihomedia, Sibiu, 2002.

Armstrong, M. - A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993.

Bacanu, B. - Management strategic, EdituraTeora, Bucuresti, 1998.

Bacanu, B. - Strategia Organizatiei, Editura Infomarket, Brasov, 1999.

Barney, J.B., - Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997.

Certo, S. - Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global. EdituraTeora, Bucuresti, 2002.

Coates, Ch. - Managerul total. Editura Teora, Bucuresti, 1999.

Cole, G.A. - Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.

Crainer, St. - 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodata ... si 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucuresti, 2002.

Drucker, P. F. - Management. Eficienta factorului decizional. Editura Destin, Bucuresti 1994.

Drucker, P.F. - Management: Tasks, Responsabilites, Practices. Harper and Row, 1974.

Duncan,W.J. - Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983.

Glouchevitch, Ph. - Juggernaut - Cheile succesului german īn afaceri. Editura SEDONA, Timisoara, 1996.

Koontz, H., O'Donnell, C., Weirich, H. - Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984

Kotler, Ph. - Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) si 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiza, planificare, implementare, control. Editura Teora, Bucuresti, 1997

Northcraft, G. B., Neale, M.A. - Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

Petcu, N. - Statistica īn turism. Teorie si aplicatii. Editura Albastra. Cluj-Napoca, 2000.

Porter, E.M. - Avantajul concurential. Manual de supravietuire si crestere a firmelor īn conditiile economiei de piata. Editura Teora, Bucuresti, 2001.

Russu, C. - Management. Editura Expert, Bucuresti, 1993.

Stancioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucuresti, 1998.

Young, A. - The Manager's Handbook. The practical guide to successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

*** Fundatia Drucker - Organizatia viitorului. Editura Teora, Bucuresti, 2000.



loading...








Document Info


Accesari: 3562
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )