Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































MANAGEMENTUL CARIEREI IN ORGANIZATIE

management




MANAGEMENTUL CARIEREI IN ORGANIZATIE


Managementul carierei nu este o activitate distincta a departamentului de resurse umane, activitate care sa se desfasoare īn paralel cu celelalte, ci este īn interdependenta cu toate celelalte activitati deoarece implica individul cu nevoile si motivatiile lui, dar si cu obiectivele organizatiei. Astfel, de cariera individuala īn organizatie trebuie sa se tina cont īn procesele de planificare a personalului si de evaluare a performantelor. Īn planificarea personalului trebuie avute īn vedere mentinerea acestuia si formarea lui, pentru ca īn evaluarea performantelor rezultatele sa fie utilizate nu doar īn dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales īn dezvoltarea carierei. Astfel, o organizatie care are un sistem de dezvoltare si planificare a carierei care sa tina cont de motivatiile individuale, are un atu foarte important īn fidelizarea personalului. Atentia acordata nevoilor si aspiratiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficienta decāt stimulatiile materiale.




O organizatie, pentru a-si atinge obiectivele, trebuie sa faca apel la oameni. Oamenii, pentru a da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba interes īn activitatea desfasurata. Motivatiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-motivationala a omului este complexa. Tocmai de aceea īn activitatea de management a resurselor umane trebuie sa se acorde o atentie deosebita acestui aspect deoarece omul, ca orice alt sistem, nu functioneaza daca nu este alimentat. Īn schimb, sursele de alimentare ale omului pot fi si interne, si chiar diferite, nu numai externe, acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie sa se tina cont īn activitatea de resurse umane.

Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizationale cu planurile car 424n134e ierei individuale trebuie parcurse, īn paralel, doua etape distincte: realizarea unui plan al carierei organizationale si realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea carierei organizationale trebuie sa aiba includa necesitatile de resurse umane pe termen lung si termen scurt si sa realizeze un plan de dezvoltare al carierei individuale, plan care sa fie impersonal si sa cuprinda anumite obiective si criterii īn dezvoltarea unei cariere individuale. Īn paralel cu acest plan organizational, planificarea carierei individuale trebuie sa porneasca de la evaluarea aptitudinilor, intereselor si motivatiilor individuale, urmate de analiza oportunitatilor organizationale, stabilirea scopurilor carierei si dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte care contribuie la consilierea carierei īn cadrul unei organizatii.

Perceptia individului asupra carierei poate sa fie diferita, pentru fiecare cariera profesionala īnsemnānd altceva. Indiferent care sunt conotatiile individuale ale termenului, ele sunt legate de activitatea profesionala, ca scop sau ca efect, iar raportarea la cariera sa face īn mod obligatoriu luānd īn considerare si organizatia (īn general sau particular), ca mediu de realizare a carierei profesionale.

Din perspectiva unei organizatii, planificarea carierei este un proces complex de elaborare si implementare a unor strategii de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Chiar daca pentru unele organizatii acest proces īnseamna "un moft prea costisitor" astfel īncāt sa fie formalizat īn cadrul acesteia, exista si organizatii care au implementat sisteme organizate de planificare si dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe nevoile individului, ci doar pe performante (sau nevoile care sa duca īn mod direct la performante), au obiective pe termen scurt, confruntāndu-se cu fluctuatie de personal si cheltuieli mari īn ce priveste formarea noilor angajati. De aceea, planificarea carierei trebuie sa contrapuna nevoile si aspiratiile individuale cu nevoile si oportunitatile organizationale, evaluarea si consilierea personalului cu planificare personalului si informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu programele de pregatire si dezvoltare. Īn cazurile īn care aceste armonizari nu se realizeaza, organizatiile acorda atentie deosebita si dezvolta īn mod diferentiat doar anumite persoane cu performante īnalte si posibilitati de promovare, neluānd īn considerare si angajatii cu potential de performanta. Devine astfel necesara consilierea carierei, cu accent pe evaluarea motivatiilor si atitudinilor individuale, care īnseamna de fapt cunoasterea si anticiparea mediului īn care individul poate sa dea performante. Se ajunge astfel la un nivel īnalt de autorealizare si satisfactie din partea individului, astfel īncāt si el ca individ sa fie īmplinit, dar si organizatia sa-si atinga obiectivele.

Īn mod normal, īn cadrul departamentelor de resurse umane trebuie sa existe un serviciu special de consiliere a carierei, care sa fie format din specialisti īn domeniul psihosocial si al managementului, persoane care sa cunoasca atāt necesitatile fiecarui compartiment, cāt si cele ale īntregii organizatii. Cel mai adesea, planificarea carierei este partial vizata īn evaluarea performantelor, īn sensul analizarii cauzelor care conduc la performante slabe sau a posibilitatilor de promovare ale celor cu performante īnalte. Acest lucru este realizat de obicei de catre seful direct al postului care, cu toata pregatirea interdisciplinara a acestuia, nu poate evalua obiectiv, fiind necesara o pregatire speciala si un cadru adecvat. Pe de alta parte, nu se poate ignora tendinta de dezirabilitate sociala a angajatului īn fata sefului sau. Intervin aspecte de relatii si atitudini interpersonale care nu pot fi neutralizate din cauza diferentei de statut social.

Un alt aspect important īn aceasta privinta este legat de timpul acordat unei consilieri, care este destul de mare si care ocupa foarte mult din timpul alocat managerului cu celelalte probleme. Riscul ar fi ca ori consilierea se face superficial, ori ca ea ocupa foarte mult timp, supraīncarcānd agenda managerului. Din aceste considerente, unele organizatii apeleaza pentru consultanta la firme specializate din afara organizatiei. Dezavantajul acestei proceduri este acela ca firmele din afara fac o evaluare generala, fara a cunoaste aspecte importante din cadrul organizatiei, propunānd īn acest fel masuri generale de planificare si dezvoltare a carierei. Un alt dezavantaj consta īn faptul ca organizatiile detin informatii confidentiale care nu pot fi puse la dispozitia firmelor de consultanta, iar pentru adaptarea si implementarea propunerilor venite de la acestea este necesara o perioada de pregatire si o coordonare speciala, care este facuta īn ultima instanta ori de catre managerul de resurse umane, ori de catre alta persoana denumita special (supervisor), aspecte care oricum ocupa din timpul de lucru.

De aceea, consideram ca cel mai eficient din punctul de vedere al unei organizatii este īnfiintarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sa colaboreze īn mod direct cu īntreg personalul din departamentul de resurse umane. Din discutiile pe care le-am avut cu managerii de resurse umane din cāteva mari societati bancare, cu performante financiare īnalte, am aflat ca īn cadrul acestora nu exista un serviciu de consiliere a carierei, consilierea facāndu-se de catre seful direct, la anumite perioade de timp. Īn unele cazuri, aspectele legate de consiliere a carierei erau vizate īn metodologia de evaluare a performantelor, metodologie care s-a realizat doar o singura data pāna īn acel moment, apelāndu-se la o firma de consultanta. Ni s-a confirmat faptul ca satisfactiile din punctul de vedere al eficientei activitatii nu au fost foarte mari īn urma acestei evaluari. Pe de alta parte si costul evaluarii a fost destul de mare, chiar si pentru o banca cu renume. Īn alta organizatie, consilierea carierei nu era adresata īntregului personal, ci doar acelora care manifestau un potential de dezvoltare foarte mare, fiind inclusi īntr-un program de pregatire intensa. Motivul general care s-a afirmat a fost acela ca organizatia nu īsi permite si nu gaseste utilitatea īnfiintarii unui astfel de serviciu de consiliere. La un calcul care sa vizeze cheltuielile cu evaluarile externe prin firme de consultanta si eforturile de pregatire cu noii angajati, comparativ cu efectele pe termen lung īn ceea ce priveste inexistenta unui serviciu intern de consiliere, cu siguranta este mult mai economic sa angajezi o persoana responsabila de aceasta activitate decāt sa apelezi ocazional la serviciile altor firme foarte costisitoare.

Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care īi permite unei organizatii sa utilizeze īntr-o maniera optima motivatiile, aspiratiile si interesele tuturor angajatilor sai, īn vederea unei convergente a acestora cu obiectivele organizatiei. Un aspect important īn dezvoltarea carierei īl consituie etapa finala a planului de dezvoltare, adica evaluarea, feed-back-ul īn ceea ce priveste nivelul de dezvoltare a carierei. Este necesar sa se faca evaluari periodice pentru a aprecia progresele si īncadrarea īn timp a planurilor de dezvoltare. Rolul acestora este de a stabili obiectivele viitoare si prioritatile atāt ale individului, cāt si ale organizatiei deoarece pot interveni schimbari pe parcurs, modificari de proritati, variatii īn activitatea si strategiile firmei etc. Evaluarile necesita metodologii speciale, timp alocat si personal specializat.



Similar portofoliului de resurse umane (fig.1) care se utilizeaza īn construirea de politici si strategii īn domeniului resurselor umane, portofoliu care ia īn considerarea toti angajatii astfel īncāt sa se poata realiza procesele de recrutare si planificare a resurselor umane, se poate construi si un portofoliu intern al resurselor umane (fig.2), care sa vizeze aspectele motivationale ale angajatilor īn vederea gestionarii si dezvoltarii carierei.

Astfel, daca īn realizarea politicilor si strategiilor de resurse umane cunoasterea distributiei angajatilor īn cele patru cadrane ale fig.1 permite centrarea pe anumite directii de dezvoltare, indicānd si accentul care trebuie pus īn procesul de recrutare si planificare a resurselor umane, portofoliul de gestiune ca carierei angajatilor (fig.2) permite cunoasterea starii de motivatie si satisfactie a angajatilor, astfel īncāt, pornind de la acesta, sa se construiasca metodologii de motivare, recompensare a angajatilor corelate cu sistemele de dezvoltare a carierei organizationale. Cadranele 2 si 4 ale fig. 2 indica situatia angajatilor motivati si satisfacuti de conditiile de lucru si recompense, iar 1 si 3 indica situatia celor slab motivati si nesatisfacuti de conditiile profesionale. Astfel, angajatii motivati si cu performante īnalte (cadranul 4) trebuie valorificati si mentinuti īn cadrul organizatiei, cei motivati, dar cu performante scazute (cadranul 2) trebuie inclusi īn programe de pregatire si formare profesionala deoarece potentialul lor este mare. Īn schimb, angajatii slab motivati, dar si cu performante scazute (cadranul 1) vor fi primii vizati īn situatii de restrāngere a activitatii organizatiei.

Situatia cea mai problematica apare īn cadranul 3, cel al angajatilor cu performante īnalte, dar neapreciate. Riscul īn cazul acesta este ca, necunoscāndu-se structura lor motivationala, ceea ce ei apreciaza si asteapta de la organizatie, acestia, mai curānd sau mai tārziu, vor manifesta dezinteres fata de activitate, vor avea performante din ce īn ce mai slabe, favorizānd absenteismul si plecarea din organizatie, ceea ce va influenta fluctuatia de personal īn cadrul organizatiei. Pentru individ, acest lucru īnseamna frustratie, conflict valoric si stres, care īn ultima instanta se vor rasfrānge atāt asupra lui, cāt si asupra organizatiei, efectul fiind acelasi, de parasire a organizatiei.

Cunoasterea acestei matrici sub forma portofoliului de gestiune a carierei poate sa previna aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a carierei care sa includa īn mod obligatoriul si aspectele motivationale.

CONCLUZII

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra.     Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele "tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ce-ti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui. Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti.

Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.

Va trebui sa sacrifici o parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul personal. Onestitatea si calitatea efortului in intocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes. Scrie-ti raspunsurile si concluziile la care ai ajuns pe un caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta pe masura ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare.

O posibila harta carierei


C1,2,3,4

- Posibilele traiectorii ale unei cariere

T1,2,3

- Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei

P

- Traiectoria unei cariere planificate

I



- Interval de timp (4-5 ani)

x

- Axa "timp"

y

- Axa "statut social"





BIBLIOGRAFIE


https://www.smartbox.ro/index.html

https://www.profilescan.ro/index_ro.php

PCWorldComputerWorldNetworkWorldIDG

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, editia a III-a, Bucuresti, Editura Economica, 2001, pp.322-323.

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997, p.135.

Johns, Gary, Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.560.

https://www.computerworld.ro/index.php?page=node&id=5969&print=true

https://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/6.htm




loading...








Document Info


Accesari: 8721
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )