Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































Managementul strategic: o viziune generala

management




MANAGEMENTUL STRATEGIC: O VIZIUNE GENERALA

Esenta managementului strategic





De-a lungul anilor, examinarea atenta a factorilor care determina succesul sau esecul unei afaceri a constituit o constanta a preocuparii teoreticienilor si practicienilor din domeniul managementului ce a condus treptat la cristalizarea unei metodologii specifice de analiza si directionare strategica a activitatii firmelor. Analizand mediul inconjurator, pe la mijlocul anilor 60, s-a dezvoltat chiar un concept interesant ce se potriveste in contextul nostru, si anume cel de turbulenta. Aceasta turbulenta este „o stare a mediului inconjurator ce determina o pierdere a controlului managerilor asupra devenirii intreprinderii. Nivelul de turbulenta depinde de ritmul de transformare a mediului inconjurator si de gradul sau de complexitate, precum si de capacitatea de adaptare a intreprinderii si nu afecteaza de aceeasi maniera intreprinderile aceluiasi sector.”[1] I.H. Ansoff, propune utilizarea unei scale de turbulenta prin care identifica cinci nivele ale acesteia. In dreptul fiecarui nivel de turbulenta el sugereaza tipul de management cel mai potrivit. La nivelul 4, este sugerat managementul strategic. Opinia Marcelei Nanes, cea care-l si citeaza pe Ansoff este ca „managementul strategic a aparut si a fost conceput ca o forma evoluata de conducere, capabila sa asigure anticiparea schimbarilor si sa pregateasca firma pentru a le infrunta cu succes, sa mareasca capacitatea adaptiva a acesteia si, implicit, viteza sa de reactie si raspuns la noile provocari cu care se confrunta in prezent lumea afacerilor.” Managementul strategic este inteles adesea ca fiind un management al schimbarii si asa si este. Mentionam ca literatura de specialitate vorbeste despre trei forme generice ale schimbarii si anume:

a. Schimbarea constransa sau suportata. Acest caz corespunde unei situatii din mediu care impune o revizuire rapida a situatiei si o adaptare brutala a structurilor co 525d36f mpaniei (restructurare, rationalizare, modificarea frontierelor, etc.)

b. Schimbarea spontana. Este o forma mai comoda decat prima, si corespunde unei organizari „reactive”, specifica organizatiei care si-a dezvoltat o capacitate puternica de adaptare la evolutiile mediului, indiferent daca aceste evolutii sunt asteptate sau nu. Aceasta schimbare se datoreaza formatiei profesionale, flexibilitatii sau inovatiei.

c. Schimbarea strategica („aleasa”). Aceasta situatie corespunde unui comportament de adaptare anticipata si voluntara a organizarii, in ipoteza unui mediu viitor mai mult sau mai putin previzibil si a utilizarii de catre organizatie a unor importante mijloace de informatii, de previziune sau de inovatie. „Marimea dezastrelor descreste pe masura ce oamenii le cred posibile si proiecteaza prevenirea sau macar minimalizarea lor”[4]

[5] cand stii si vrei sa faci, dar nu si exact cum, ai nevoie de o strategie. Autorul de mai sus subliniaza ca este vorba de strategie numai daca:

a)     trasarea pentru fiecare etapa de dezvoltare a intreprinderii, in termenii nevoilor, a segmentelor de piata, a gamei produselor si serviciilor in spatiu si timp, a campului de activitate optim, compatibil cu resursele si cu potentialul actual si viitor;

[6].

Dimensiunile managementului strategic


1. Procesul rational analitic (Dimensiunea economica)

2. Procesul socio-politic (Dimensiunea umana)

3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizationala)

Ce se vrea?

Definirea domeniilor de activitate strategice

Formularea misiunii

Fixarea obiectivelor

Alegerea portofoliului de activitati.

Cine sunt actorii?

Identificarea „actorilor”

Analiza dinamica a legaturii dintre intreprindere si „actori”

Cautarea unei baze politice si evaluarea opozitiei

Ce tip de organizare?

Alegerea gredului de centralizare.

Determinarea marimii unitatilor operationale

Diviziunea muncii

Alegerea mijloacelor de coordonare

Elaborarea sistemului informational




Cine suntem? (Care este situatia?)

Analiza mediului inconjurator

Evaluarea resurselor

Determinarea efortului planificarii

Ce pot sa faca „actorii”?

Analiza influentelor politice interne si externe

Evaluarea sistemului politic al „actorilor”

Anticiparea reactiei „actorilor”

Ce proces de luare a deciziei?

Alegerea tipului de plan

Determinarea etapelor elementare

Alegerea orizontului

Explicarea continutului planurilor

Elaborarea procesului de decizie.



Ce vrea sa faca?

Formularea strategiilor si politicilor

Evaluarea strategiilor si politicilor

Ce se poate face cu sau impotriva „actorilor”?

Cautarea independentei „actorilor”

Selectarea aliantelor si a corelatiilor

Ce stil de animare?

Determinarea nivelului participarii

Elaborarea sistemului de evaluare si recompense

Alegerea gradului de libertate a operatiunilor

Fixarea intensitatii incadrarii si urmaririi actiunii fiecaruia

Ce va face?

Alegerea strategiei

Stabilirea programelor, planului de actiune si a bugetului

Cautarea unui sistem de management adaptat

Ce decide sa faca?

Formularea strategiei politice

Anticiparea reactiilor opozantilor.

Ce proceduri de control?

Alegerea gradului de concentrare a controlului

Determinarea frecventei si nivelului controlului

Alegerea gradului de detaliu al controlului

Cautarea orientarii controlului.


Sursa: Marcela Nanes, Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, All Beck, Bucuresti, 2000, p. 28



Practicarea managementului strategic in cadrul firmei produce mutatii in filosofia, climatul si mecanismele functionarii acesteia cu efecte deosebit de benefice asupra performantei si competitivitatii ei.[11] Cele mai semnificative avantaje deriva din faptul ca :

  • managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura unitatea de conceptie si de actiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei;
  • managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si problemelor cu care se va confrunta, in conditiile in care viteza schimbarii este fara precedent;
  • managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor conducatorilor din firma, de la orice nivel, in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente care deriva din aceasta;
  • managementul strategic practicat corespunzator asigura imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata precum si cresterea apreciabila a competitivitatii ei.

decizii operationale, al caror scop este functionarea curenta cu maximum de profit. Ele se refera adesea la: fixarea tarifelor, promovarea vanzarilor, programe de productie, nivelul stocurilor;

decizii administrative, care vizeaza structura manageriala a firmei si achizitionarea resurselor. Au de-a face cu organizarea muncii, proiectare retelelor de comunicare, etc.;

decizii strategice, care intersecteaza produsele si pietele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare si orientarile care se dau.


Avantajele practicarii managementului strategic au fost demonstrate de o serie de studii efectuate de autori semnificativi din domeniu[14]. Astfel:

Studiul efectuat de Ansoff si colaboratorii sai pe un numar de 93 de firme care au adoptat managementul strategic a demonstrat superioritatea acestora fata de firmele care nu l-au practicat in ceea ce priveste nivelul unor indicatori relevanti precum: volumul vanzarilor, volumul activelor, profitul, cotatia la bursa, castigul net per actiune etc.;

Studiul efectuat de Stantford Research Institute pe un numar de 210 firme care au inregistrat ritmuri de crestere a vanzarilor si a castigurilor peste media inregistrata in domeniu a evidentiat drept cauza prestatia strategilor prezente in aceste firme;

Studiul intreprins de Karger si Malik asupra unui numar de 273 de firme din industriile chimica, farmaceutica, electronica si de constructii de masini a condus la concluzia ca firmele care au practicat planificarea strategica si managementul strategic au obtinut rezultate net superioare;

Studiul lui Rue si Fulmer efectuat pe 386 de firme a intarit faptul ca adoptarea managementului strategic conduce la imbunatatirea intr-o masura semnificativa a performantei.

Are o viziune bine conturata cu privire la directia de urmat si obiectivele firmei;

Poseda o gandire constant prospectiva si este preocupat intr-o masura semnificativa de viitor;

Este orientat prioritar spre obtinerea avantajului competitiv, vazut ca factor cheie al cresterii profitabilitatii si al evolutiei firmei;

Este un management prin rezultate, ce se bazeaza pe relatia stransa dintre performanta si recompensa;

Se implica profund in crearea conditiilor interne necesare implementarii strategiei formulate;

Are un pronuntat caracter proactiv.


[15]. Politicile nu reprezinta insa numai simple concretizari ale strategiei. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale aparute, se introduc noi elemente, neavute in vedere in momentul elaborarii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate in planul performantei si al realizarii acesteia.


[17], desemneaza categorii de persoane si/sau organizatii ale caror interese sunt afectate de modalitatile de concepere si desfasurare activitatilor firmei, de marimea si repartitia veniturilor acesteia). Cei mai importanti stakeholders sunt: proprietarii, managerii, salariatii, furnizorii, clientii, bancile cu care au relatii, administratia teritoriala implicata etc. Ca urmare, scopul firmei (organizatiei in general) este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implica luarea in considerare a varietatii intereselor si necesitatilor acestora. In aceasta abordare, o organizatie eficace este aceea care satisface interesele multiple ale stakeholderilor. In acelasi timp este necesara loialitatea si atasamentul acestora fata de supravietuirea si dezvoltarea firmei si a sistemului de relatii in care este integrata pe termen lung. Zonele si delimitarile de competente si responsabilitati intre componentele operationale si functionale ale organizatiei sunt mult mai permeabile, iar realizarea unei cooperari si coordonari eficace, in cadrul organizatiei, joaca un rol esential. Aceasta implica construirea de organisme si practici care sa sustina increderea intre participanti si care sa impuna valori comune si o preocupare reciproca pentru operationalizarea sistemului de relatii. Tehnologia este abordata si implementata in stransa conexiune cu inputurile umane si contextuale. Salariatii si ceilalti stakeholders sunt cei mai buni judecatori si promotori ai intereselor proprii si ale organizatiei. Interventiile individuale si cele de grup au un rol major in realizarea schimbarilor si in eficacitatea organizatiilor moderne.










Marcela Nanes, Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura ALL Beck, Bucuresti, 2000, p. 21

Idem, p. 37

Abdelillah Hamdouch, „Schimbarea organizationala si strategiile concurentiale ale firmei,” in Psihosociologia schimbarii, volum coordonat de Adrian Neculau si Gilles Ferreol, Polirom, Iasi, 1998, pp. 140-141

K. Watt, The Titanic Effect: Planning for the Unthinkable in J. McHale, An Introduction to the Study of the Future, World Future Society, 1977, p. 84

I. Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998, p. 125.

Marcela Nanes, op. cit., pp. 27-36

Catalina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, All Beck, Bucuresti, 2000, p. 2

Gh. Cretoiu, V. Cornescu, I. Bucur, citat de Catalina Bonciu, op. cit., p. 2

Catalina Bonciu, op. cit., p. 7-8

Marcela Nanes, op. cit., p. 23

C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, p. 24.

C. Russu, op. cit., p. 2

I. Ciobanu, op. cit., p. 126

A se vedea in acest sens W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, 3 rd edition Series in Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980, pp. 17-20

O. Nicolescu (coord.), op. cit., p.41-42.

Th.A. Kochan, M. Useen, Transforming Organization, Oxford University Press, Oxford, New York, 1992, pp. 4 - 7.

Gh. Ionescu, E. Cazan, Adina Negrusa, Management organizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti 2001, p. 321 si urm.



loading...










Document Info


Accesari: 2277
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )