Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Managementul Calitatii Totale

management




Managementul Calitatii Totale


1.1. Conceptul de calitate totala


Cu toate ca încercarile sunt numeroase, nu s-a reusit pâna în prezent, sa se stabileasca exact originea expresia "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.




În ultimii ani ea a capatat o larga extindere. Vorbind de "calitate totala", multi se raporteaza la Deming si Juran, doi dintre cei mai importanti precursori ai managementului calitatii. Acestia nu folosesc înca expresia calitate totala nici macar în cele mai recente lucrari.

Freigenbaum, initiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientarii tehnico-manageriale care utilizeaza aceasta expresie.

Definitiile conceptului de calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala înseamna calitatea produsului, pentru alţ 737k1016h ;ii, satisfacerea clientului. Calitatea totala este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a întreprinderii. Mentionam ca utilizarea acestei expresii este preponderenta în medii francofone.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidenta urmatoarele orientari principale în definirea calitatii totale:

calitatea totala este o politica sau o strategie a întreprinderii în domeniul calitatii;

calitatea totala este o filozofie;

conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunt echivalente;

calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii, mijlocul pentru realizarea ei.

Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitatii. (Ionescu S., Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii. Ed. Economica, Bucuresti, 1998, Pag. 301)

În unele definitii se accentueaza ideea ca este vorba de o "strategie globala" a calitatii, ca în cazul celei formulate de AFCERQ: "calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si de metode de organizare într-o strategie globala, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obtine o mai buna satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic".

Potrivit altor opinii, calitatea totala reprezinta pentru întreprindere o politica, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a îmbunatatii calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si obiectivelor sale, în relatie cu mediul sau.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerintelor clientilor, în conditii de rentabilitate pentru întreprindere si în spiritul respectului interesului general (al societatii).

Unii autori considera calitatea totala ca reprezentând "o filozofie", în sensul de teorie implicita a întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul calitatii. (Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992)

Exista si tendinta ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management sa fie considerate concepte de calitate totala, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare în domeniul calitatii.

O acceptiune diferita da acestui concept Kčlada. În opinia lui, calitatea totala reprezinta "satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calitatii cerute (V), la momentul (T) si locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu aceasta si ale unui sistem administrativ (A) fara erori, începând cu elaborarea comenzii si pâna la plata facturii". (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 16)

Calitatea totala este, prin urmare, o notiune mult mai larga decât calitatea produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii QVTLCRA, anterior mentionati.

Mai mult, Kčlada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite asteptarile acestuia, promovând conceptul "Above Costomer Expectation". Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie încântat de serviciul care i se ofera.

1.5.1. Premiul national pentru calitate Deming


Premiul Deming a fast instituit în anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si Inginerilor din Japonia (Union of Faponese Scientists and Engineer - JUSE). El poarta numele lui W. Edward Deming, ca o recunoastere a meritelor sale în domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza.

Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetarilor în domeniul metodelor statistice si aplicarii acestora în practica economica, metode considerate ca având un rol important în îmbunatatire calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

În prezent, premiul Deming se acorda acelor întreprinderi care obtin rezultate deosebite în tinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitatii, în cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).(Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227) Începând cu anul 1984, pot candida pentru obtinerea acestui premiu si întreprinderi din alte tari.

Evaluarea candidatilor se realizeaza de catre Comitetul Deming, condus de presedintele JUSE sau un al membru al Consiliului director al acestuia.

Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:

u    Examinarea preliminara a cererii întreprinderii solicitate;

u    Examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapa, privind practicile lor în domeniul asigurarii calitatii si rezultatele obtinute în afaceri;

u    Evaluarea la fata locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca baza pentru evaluare se utilizeaza o "lista de verificare", cuprinzând 63 de criterii, grupate pe zece categorii:

Premiul se acorda anual acelor întreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obtinute în afaceri, pe seama implementarii si aplicarii consecvente a principiilor MCT. Întreprinderile au fost grupate în urmatoarele categorii: 1) întreprinderi producatoare; 2) întreprinderile prestatoare de servicii; 3) întreprinderi mici (cu maxim 500 lucratori). În cadrul fiecarei categorii se acorda cel mult doua premii.

Raspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului national pentru Standarde si Tehnologie (NIST), unui compartiment din cadrul Departamentului Comertului. NIST este sprijinit, în acest sens, de Asociatia Americana pentru Controlul Calitatii (ASQC).

Evaluarea, realizata de catre o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanti din toate sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

u    Examinarea si evaluarea independenta a fiecarui candidat, de catre cinci membrii ai Comisiei, pe baza documentatiei prezentate de acestia;

u    Elaborarea unui raport final si evaluarea prin consens a întreprinderilor solicitate, care, în prima etapa, au întrunit punctajul necesar;

u    Evaluarea la fata locului a candidatilor, care au reusit sa depaseasca etapa anterioara;

u    Evaluarea finala si luarea deciziei de acordare a premiului.


Premiul este înmânat întreprinderilor câstigatoare, personal, de presedintele SUA.

Evaluarea rezultatelor obtinute de întreprinderi, prin MCT, se realizeaza pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare având a anumita pondere (fig. 1.9.):

u    Evidentierea separata a factorilor potentiali ai MCT si a rezultatelor obtinute în afaceri, respectiv a scopului principal al întreprinderii: satisfacerea cerintelor clientilor, în conditii de rentabilitate;

u    Pozitia dominanta a criteriului "rezultate în afaceri", "rezultate financiare si cota de piata" si "rezultate specifice ale organizatiei", în evaluarea rezultatelor în afaceri (detin o pondere de 13% fiecare);

u    Ponderea mare acordata criteriilor "conducere" (11%), "managementul resurselor umane" (10%) si "managementul proceselor" (10%), în evaluarea factorilor potentiali ai MCT.

Printre întreprinderile care au reusit sa obtina, pâna în prezent, Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige, se numara: Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T Universal Card Service Jacksonville FI si The Ritz-Carlton Hotel Company AtlantaGA etc.


1.5.3. Modelul european de evaluare a performantelor obtinute prin MCT


Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM), înfiintata în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene, si-a propus drep scop principal consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, pe seama îmbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor si tehnicilor MCT. Aceste întreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc.

În anul 1997, Fundatia numara 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate tarile accidentale, carora li se aduga o serie de membrii asociati, printre care si Fundatia Româna pentru Managementul Calitatii.

Pentru a stimula întreprinderile în implementarea MCT - recunoscuta tot mai mult ca una din cale mai eficiente modalitati de îmbunatatire continua a performantelor în afaceri - Fundatia a instituit, începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award-EQA).

Premiul se acorda întreprinderilor care obtin rezultate deosebite în afaceri, prin MCT. Din acelasi an, se acorda si Medalia Europeana pentru Calitate, întreprinderilor care obtin rezultate exceptionale în managementul calitatii.

Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizatiei Europene pentru Calitate si a comisiei Europene.

În vederea obtinerii premiului European pentru Calitate, întreprinderile solicitante (provenind din tarile vest europene), realizeaza o autoevaluare, potrivit modelului elaborat în acest scop de EFQM.

Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza carora se evalueaza progresele înregistrate de organizatii, prin MCT. Criteriile sunt structurate pe doua categorii, care au pondere egala (50%) în evaluare (fig. 1.10.):

u    Factorii (premisele) MCT

u    Rezultatele obtinute prin MCT

Factorii potentiali ai MCT sunt considerati: conducerea, orientarea spre lucrator, politica si strategia întreprinderii, resursele si procesele acesteia, fiecare intervenind în evaluare cu o anumita pondere.

Rezultatele pe care le poate obtine întreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului urmatoarele: satisfactia clientilor, satisfactia personalului, îndeplinirea cerintelor societatii, o imagine favorabila pe piata, toate acestea reflectându-se în performantele înregistrate în afaceri.

Cele 9 criterii de baza ale modelului european al MCT sunt detaliate în criterii partiale, si anume criterii din categoria "factori" în 25, iar cele din categoria rezultate, în 8 criterii partiale.

Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecarui criteriu se realizeaza pe baza unei scari de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte.

Punctajul maxim, corespunzator îndeplinirii în proportie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.

Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape:

Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de întreprindere;

Efectuarea unei noi evaluari, la sediul întreprinderii, întocmindu-se raportul final;

Luarea deciziei privind acordarea premiului, de catre juriul constituit în acest scop.

Potrivit recomandarii Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii, procesul autoevaluarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

u    Asigurarea sprijinului din partea conducerii;

u    Programarea fazelor autoevaluarii;

u    Comunicarea acestui program întregului personal;

u    Pregatirea personalului pentru procesul autoevaluarii;

u    Desfasurarea procesului autoevaluarii;

u    Elaborarea unui plan de actiune;

u    Realizarea planului de actiune;

u    Evaluarea progreselor înregistrate.


Fig.10: Criterii de baza ale modelului european al MCT si ponderea acestora (apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 158)


Acest model de evaluare prezinta urmatoarele caracteristici principale:

u    Evidentierea separata a factorilor de care depinde implementarea principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care pot fi obtinute prin valorizarea tuturor acestor factori;

u    Pozitia dominanta a criteriului "satisfactia clientului" (are cea mai mare pondere-20%- în evaluare);

u    Importanta deosebita acordata personalului: pe de o parte, resursa umana este evidentiata distinct în categoria "factorilor", (9%), pe de alta parte, în evaluarea "rezultatelor" figureaza criteriul "satisfactia personalului" (9%);

u    Luarea în considerare a raspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerintelor societatii (6%);

u    Orientarea tuturor eforturilor în directia îmbunatatirii performantelor financiare ale întreprinderii (criteriul "rezultate în afaceri" se afla pe locul doi ca pondere, dupa criteriul "satisfacerea clientului").

Modelul sugereaza, prin urmare, ca satisfacerea cerintelor clientilor si ale personalului, abordarea responsabila a cerintelor societatii pot fi asigurate printr-o conducere adecvata, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii si strategiilor definite, cu integrarea principiilor de baza ale MCT.

Satisfacerea cerintelor mentionate, dobândirea unei pozitii privilegiate pe piata, prin calitatea produselor si serviciilor oferite, permit, în continuare, obtinerea unor rezultate economico-financiare favorabile.

Printre întreprinderile care au obtinut, pâna în prezent, Premiul European pentru Calitate se numara Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.

În tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office - GAO, în anul 1991, privind efectele constatate de întreprindere, ca urmare a implementarii principiilor managementului total al calitatii.

(apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 165)


1.6. Abordari critice privind TQ si MCT


Desi nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptelor de calitate totala si MCT în literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase încercari de implementare a acestor concepte în practica economica, în ultimii ani au aparut si critici referitoare la miscarea "calitate totala".

Ţinând seama de natura obiectilor, ele pot fi grupate astfel: critica manageriala, umanista si comunicationala.


1.6.1. Critica manageriala


Critica manageriala va fi formulata pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti în domeniul calitatii, care îsi exprima scepticismul în legatura cu succesul "incontestabil" al MCT si, pe de alta parte, de cei care au încercat, fara succes, sa puna în aplicare un asemenea sistem de management.

În esenta, ei reproseaza MCT ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, în orientarea pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.

Asa, de exemplu, Schaffer si Thomson sustin ca întreprinderile trebuie sa acorde prioritate obtinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitatii. O orientare pe termen scurt permite, în opinia lor, determinarea clara a legaturilor de cauzalitate dintre actiune si rezultat. Aceasta nu ar fi posibila în cazul unei orientari pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenta rezultatele.

Aceiasi autori reproseaza si faptul ca impactul multora din actiunile întreprinse în cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale întreprinderii este foarte greu de evaluat. Asa se întâmpla, de pilda, în cazul constituirii "echipelor de îmbunatatire", "sistemului de sugestii" etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, în "Hardvard Business Review", ian - feb, pag. 80 - 81)

În absenta unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, în loc sa se ocupe de dificultatile prezente, "sa se refugieze" în spatele unei îmbunatatiri pe termen lung.

Alti specialisti critica punctul de vedere al autorilor mentionati, considerându-l simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din întreprindere la relatii univoce de tipul "cauza-efect". Ei recunosc, totusi, ca orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizata, fiind necesara gasirea unui echilibru, între o asemenea orientare si cea pe termen scurt.

În raport cu disputele dintre specialistii în domeniul calitatii, care totusi nu sunt semnificative, critica pe care o formuleaza practicienii este mult mai relevanta. O serie de conducatori de întreprindere au esuat în încercarile lor de a pune în aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat aparitia unui oarecare scepticism si chiar a unei atitudini negativiste, fata de acest sistem de management.

Le Mouel califica, de pilda, o parte a miscarii franceze "calitate totala", ca fiind "o masina de spectacole", care functioneaza doar atâta timp cât nu sunt puse în discutie relatiile traditionale de putere din întreprindere.


1.6.2. Critica umanista


Critica umanista a MCT este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti în domeniul resurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerând ca avantajele pe care le aduce întreprinderii ar fi mai putin importante, decât riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.

Sunt puse în discutie unele din principiile de baza ale MCT, printre care "zero defecte", îmbunatatirea continua, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori îsi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit caruia "totul trebuie bine facut de prima data", din cel putin doua motive: a impune un asemenea principiu înseamna, în opinia lor, implicit sa se ia dreptul individului de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non - calitatii.

Potrivit unor studii efectuate în SUA, expresii ca "zero defecte", sau "a face corect un lucru de prima data" sunt percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style "Quality Progress", februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea cuvintelor "control" si "total" nu este agreata, sugerând inflexibilitate si totalitarism.

Aceleasi studii au relevat ca ceea ce conteaza pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cât mai ales lupta împotriva adversitatii si perseverenta, fara de care nu s-ar putea obtine succese reale. Din acest motiv, conceptul de "îmbunatatire continua" ar fi mai bine perceput de lucratorii americani.

O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca "teama de esec" a individului ar trebui valorificata în sens pozitiv, ca sursa de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, în schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentând unul din cele 14 puncte ale programului sau de îmbunatatire a calitatii. Potrivit opiniilor formulate de Aubert si Gaulejac, mobilizarea care se bazeaza pe teama de esec a lucratorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat în deosebi, de impactul promovarii excelentei, asupra individului. În opinia lor costul "excelentei" ar fi prea ridicat, conducând la epuizare profesionala. Aceasta epuizare este o consecinta a "caracterului excesiv al cerintelor interne care se impun individului, pentru a reusi într-un mediu din ce în ce mai competitiv, devorant si dificil".(Aubert, N, Le cout de l'excellence Seul, Paris, 1991, pag. 181)

Transferând asupra lucratorilor dificultatile economice carora trebuie sa le faca fata întreprinderile, se promoveaza, prin miscarea "calitate totala", o imagine de perfectiune, valorificând, în acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre lucrator si întreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede în aceasta o modalitate de a da sens vietii sale. De aceea, atunci când întreprinderea esueaza în tentativa ei de a realiza "excelenta", putem asista la prabusirea idealului realizarii de sine a individului, sau la alte efecte negative în plan psihologic.

Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neîncredere si comportamente eronate. Orgogozo vorbeste, în acest sens, de "un joc fara sfârsit", în care fiecare individ reproseaza celuilalt ca ar fi cauza problemei aparute.

În opinia unor autori aplicarea principiului "îmbunatatirii continue" ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care o implica acest principiu, îl fac pe individ sa se întoarca mereu spre el însusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua. În timp, aceasta stare, amplificata de promovarea "zero-urilor olimpice" (zero întârzieri, ragaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.





1.6.3. Critica comunicationala


Critica comunicationala este formulata de catre cei care reproseaza MCT unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia.

Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac cot în evidenta contradictia dintre idealul consensului, promovat în cazul MCT si "realitatea organizationala care pune indivizii în mod constant în concurenta unii cu altii".

Pe de alta parte, aceasta realitate organizationala autorizeaza anumite actiuni si interzice altele, impunând lucratorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul "calitate totala".(Vargas, Les paradoxes de la comunications dans les organisations, în "Revue Francaise de Gestion", martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceasta situatie paradoxala poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente si chiar anxietate.

În opinia lui Orgogozo, cercurile calitatii pot fi eficiente numai în masura în care conducerea întreprinderii le permite "sa-si exercite puterea în mod real", iar persoanele care alcatuiesc aceste cercuri doresc si sunt capabile sa actioneze în consecinta.


















Document Info


Accesari: 22536
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )