Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Managementul Calitatii Totale

management




Managementul Calitatii Totale


1.1. Conceptul de calitate totala


Cu toate ca īncercarile sunt numeroase, nu s-a reusit pāna īn prezent, sa se stabileasca exact originea expresia "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.




Īn ultimii ani ea a capatat o larga extindere. Vorbind de "calitate totala", multi se raporteaza la Deming si Juran, doi dintre cei mai importanti precursori ai managementului calitatii. Acestia nu folosesc īnca expresia calitate totala nici macar īn cele mai recente lucrari.

Freigenbaum, initiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientarii tehnico-manageriale care utilizeaza aceasta expresie.

Definitiile conceptului de calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala īnseamna calitatea produsului, pentru alţ 737k1016h ;ii, satisfacerea clientului. Calitatea totala este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a īntreprinderii. Mentionam ca utilizarea acestei expresii este preponderenta īn medii francofone.

Luānd īn considerare opiniile exprimate īn literatura de specialitate, putem pune īn evidenta urmatoarele orientari principale īn definirea calitatii totale:

calitatea totala este o politica sau o strategie a īntreprinderii īn domeniul calitatii;

calitatea totala este o filozofie;

conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunt echivalente;

calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii, mijlocul pentru realizarea ei.

Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitatii. (Ionescu S., Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii. Ed. Economica, Bucuresti, 1998, Pag. 301)

Īn unele definitii se accentueaza ideea ca este vorba de o "strategie globala" a calitatii, ca īn cazul celei formulate de AFCERQ: "calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si de metode de organizare īntr-o strategie globala, vizānd mobilizarea īntregii īntreprinderi pentru a obtine o mai buna satisfacere a clientului, la un cost cāt mai mic".

Potrivit altor opinii, calitatea totala reprezinta pentru īntreprindere o politica, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a īmbunatatii calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si obiectivelor sale, īn relatie cu mediul sau.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerintelor clientilor, īn conditii de rentabilitate pentru īntreprindere si īn spiritul respectului interesului general (al societatii).

Unii autori considera calitatea totala ca reprezentānd "o filozofie", īn sensul de teorie implicita a īntreprinderii, care descrie obiectivele sale īn domeniul calitatii. (Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992)

Exista si tendinta ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management sa fie considerate concepte de calitate totala, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare īn domeniul calitatii.

O acceptiune diferita da acestui concept Kčlada. Īn opinia lui, calitatea totala reprezinta "satisfacerea nevoilor clientilor īn ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calitatii cerute (V), la momentul (T) si locul (L) dorite, la un cost (C) cāt mai mic pentru client, īn conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu aceasta si ale unui sistem administrativ (A) fara erori, īncepānd cu elaborarea comenzii si pāna la plata facturii". (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 16)

Calitatea totala este, prin urmare, o notiune mult mai larga decāt calitatea produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate īn termenii QVTLCRA, anterior mentionati.

Mai mult, Kčlada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite asteptarile acestuia, promovānd conceptul "Above Costomer Expectation". Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie īncāntat de serviciul care i se ofera.

1.5.1. Premiul national pentru calitate Deming


Premiul Deming a fast instituit īn anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si Inginerilor din Japonia (Union of Faponese Scientists and Engineer - JUSE). El poarta numele lui W. Edward Deming, ca o recunoastere a meritelor sale īn domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza.

Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetarilor īn domeniul metodelor statistice si aplicarii acestora īn practica economica, metode considerate ca avānd un rol important īn īmbunatatire calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

Īn prezent, premiul Deming se acorda acelor īntreprinderi care obtin rezultate deosebite īn tinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitatii, īn cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).(Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227) Īncepānd cu anul 1984, pot candida pentru obtinerea acestui premiu si īntreprinderi din alte tari.

Evaluarea candidatilor se realizeaza de catre Comitetul Deming, condus de presedintele JUSE sau un al membru al Consiliului director al acestuia.

Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:

u    Examinarea preliminara a cererii īntreprinderii solicitate;

u    Examinarea raportului prezentat de īntreprinderile acceptate īn prima etapa, privind practicile lor īn domeniul asigurarii calitatii si rezultatele obtinute īn afaceri;

u    Evaluarea la fata locului a īntreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca baza pentru evaluare se utilizeaza o "lista de verificare", cuprinzānd 63 de criterii, grupate pe zece categorii:

Premiul se acorda anual acelor īntreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obtinute īn afaceri, pe seama implementarii si aplicarii consecvente a principiilor MCT. Īntreprinderile au fost grupate īn urmatoarele categorii: 1) īntreprinderi producatoare; 2) īntreprinderile prestatoare de servicii; 3) īntreprinderi mici (cu maxim 500 lucratori). Īn cadrul fiecarei categorii se acorda cel mult doua premii.

Raspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului national pentru Standarde si Tehnologie (NIST), unui compartiment din cadrul Departamentului Comertului. NIST este sprijinit, īn acest sens, de Asociatia Americana pentru Controlul Calitatii (ASQC).

Evaluarea, realizata de catre o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanti din toate sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

u    Examinarea si evaluarea independenta a fiecarui candidat, de catre cinci membrii ai Comisiei, pe baza documentatiei prezentate de acestia;

u    Elaborarea unui raport final si evaluarea prin consens a īntreprinderilor solicitate, care, īn prima etapa, au īntrunit punctajul necesar;

u    Evaluarea la fata locului a candidatilor, care au reusit sa depaseasca etapa anterioara;

u    Evaluarea finala si luarea deciziei de acordare a premiului.


Premiul este īnmānat īntreprinderilor cāstigatoare, personal, de presedintele SUA.

Evaluarea rezultatelor obtinute de īntreprinderi, prin MCT, se realizeaza pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare avānd a anumita pondere (fig. 1.9.):

u    Evidentierea separata a factorilor potentiali ai MCT si a rezultatelor obtinute īn afaceri, respectiv a scopului principal al īntreprinderii: satisfacerea cerintelor clientilor, īn conditii de rentabilitate;

u    Pozitia dominanta a criteriului "rezultate īn afaceri", "rezultate financiare si cota de piata" si "rezultate specifice ale organizatiei", īn evaluarea rezultatelor īn afaceri (detin o pondere de 13% fiecare);

u    Ponderea mare acordata criteriilor "conducere" (11%), "managementul resurselor umane" (10%) si "managementul proceselor" (10%), īn evaluarea factorilor potentiali ai MCT.

Printre īntreprinderile care au reusit sa obtina, pāna īn prezent, Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige, se numara: Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T Universal Card Service Jacksonville FI si The Ritz-Carlton Hotel Company AtlantaGA etc.


1.5.3. Modelul european de evaluare a performantelor obtinute prin MCT


Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM), īnfiintata īn anul 1988, prin participarea a 14 mari īntreprinderi europene, si-a propus drep scop principal consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, pe seama īmbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor si tehnicilor MCT. Aceste īntreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc.

Īn anul 1997, Fundatia numara 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate tarile accidentale, carora li se aduga o serie de membrii asociati, printre care si Fundatia Romāna pentru Managementul Calitatii.

Pentru a stimula īntreprinderile īn implementarea MCT - recunoscuta tot mai mult ca una din cale mai eficiente modalitati de īmbunatatire continua a performantelor īn afaceri - Fundatia a instituit, īncepānd cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award-EQA).

Premiul se acorda īntreprinderilor care obtin rezultate deosebite īn afaceri, prin MCT. Din acelasi an, se acorda si Medalia Europeana pentru Calitate, īntreprinderilor care obtin rezultate exceptionale īn managementul calitatii.

Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizatiei Europene pentru Calitate si a comisiei Europene.

Īn vederea obtinerii premiului European pentru Calitate, īntreprinderile solicitante (provenind din tarile vest europene), realizeaza o autoevaluare, potrivit modelului elaborat īn acest scop de EFQM.

Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza carora se evalueaza progresele īnregistrate de organizatii, prin MCT. Criteriile sunt structurate pe doua categorii, care au pondere egala (50%) īn evaluare (fig. 1.10.):

u    Factorii (premisele) MCT

u    Rezultatele obtinute prin MCT

Factorii potentiali ai MCT sunt considerati: conducerea, orientarea spre lucrator, politica si strategia īntreprinderii, resursele si procesele acesteia, fiecare intervenind īn evaluare cu o anumita pondere.

Rezultatele pe care le poate obtine īntreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului urmatoarele: satisfactia clientilor, satisfactia personalului, īndeplinirea cerintelor societatii, o imagine favorabila pe piata, toate acestea reflectāndu-se īn performantele īnregistrate īn afaceri.

Cele 9 criterii de baza ale modelului european al MCT sunt detaliate īn criterii partiale, si anume criterii din categoria "factori" īn 25, iar cele din categoria rezultate, īn 8 criterii partiale.

Evaluarea gradului de īndeplinire a fiecarui criteriu se realizeaza pe baza unei scari de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte.

Punctajul maxim, corespunzator īndeplinirii īn proportie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.

Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape:

Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de īntreprindere;

Efectuarea unei noi evaluari, la sediul īntreprinderii, īntocmindu-se raportul final;

Luarea deciziei privind acordarea premiului, de catre juriul constituit īn acest scop.

Potrivit recomandarii Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii, procesul autoevaluarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

u    Asigurarea sprijinului din partea conducerii;

u    Programarea fazelor autoevaluarii;

u    Comunicarea acestui program īntregului personal;

u    Pregatirea personalului pentru procesul autoevaluarii;

u    Desfasurarea procesului autoevaluarii;

u    Elaborarea unui plan de actiune;

u    Realizarea planului de actiune;

u    Evaluarea progreselor īnregistrate.


Fig.10: Criterii de baza ale modelului european al MCT si ponderea acestora (apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 158)


Acest model de evaluare prezinta urmatoarele caracteristici principale:

u    Evidentierea separata a factorilor de care depinde implementarea principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care pot fi obtinute prin valorizarea tuturor acestor factori;

u    Pozitia dominanta a criteriului "satisfactia clientului" (are cea mai mare pondere-20%- īn evaluare);

u    Importanta deosebita acordata personalului: pe de o parte, resursa umana este evidentiata distinct īn categoria "factorilor", (9%), pe de alta parte, īn evaluarea "rezultatelor" figureaza criteriul "satisfactia personalului" (9%);

u    Luarea īn considerare a raspunderii īntreprinderii privind satisfacerea cerintelor societatii (6%);

u    Orientarea tuturor eforturilor īn directia īmbunatatirii performantelor financiare ale īntreprinderii (criteriul "rezultate īn afaceri" se afla pe locul doi ca pondere, dupa criteriul "satisfacerea clientului").

Modelul sugereaza, prin urmare, ca satisfacerea cerintelor clientilor si ale personalului, abordarea responsabila a cerintelor societatii pot fi asigurate printr-o conducere adecvata, toate procesele īntreprinderii, potrivit politicii si strategiilor definite, cu integrarea principiilor de baza ale MCT.

Satisfacerea cerintelor mentionate, dobāndirea unei pozitii privilegiate pe piata, prin calitatea produselor si serviciilor oferite, permit, īn continuare, obtinerea unor rezultate economico-financiare favorabile.

Printre īntreprinderile care au obtinut, pāna īn prezent, Premiul European pentru Calitate se numara Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.

Īn tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office - GAO, īn anul 1991, privind efectele constatate de īntreprindere, ca urmare a implementarii principiilor managementului total al calitatii.

(apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 165)


1.6. Abordari critice privind TQ si MCT


Desi nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat īn abordarea conceptelor de calitate totala si MCT īn literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase īncercari de implementare a acestor concepte īn practica economica, īn ultimii ani au aparut si critici referitoare la miscarea "calitate totala".

Ţinānd seama de natura obiectilor, ele pot fi grupate astfel: critica manageriala, umanista si comunicationala.


1.6.1. Critica manageriala


Critica manageriala va fi formulata pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti īn domeniul calitatii, care īsi exprima scepticismul īn legatura cu succesul "incontestabil" al MCT si, pe de alta parte, de cei care au īncercat, fara succes, sa puna īn aplicare un asemenea sistem de management.

Īn esenta, ei reproseaza MCT ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, īn orientarea pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.

Asa, de exemplu, Schaffer si Thomson sustin ca īntreprinderile trebuie sa acorde prioritate obtinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitatii. O orientare pe termen scurt permite, īn opinia lor, determinarea clara a legaturilor de cauzalitate dintre actiune si rezultat. Aceasta nu ar fi posibila īn cazul unei orientari pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenta rezultatele.

Aceiasi autori reproseaza si faptul ca impactul multora din actiunile īntreprinse īn cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale īntreprinderii este foarte greu de evaluat. Asa se īntāmpla, de pilda, īn cazul constituirii "echipelor de īmbunatatire", "sistemului de sugestii" etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, īn "Hardvard Business Review", ian - feb, pag. 80 - 81)

Īn absenta unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, īn loc sa se ocupe de dificultatile prezente, "sa se refugieze" īn spatele unei īmbunatatiri pe termen lung.

Alti specialisti critica punctul de vedere al autorilor mentionati, considerāndu-l simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din īntreprindere la relatii univoce de tipul "cauza-efect". Ei recunosc, totusi, ca orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizata, fiind necesara gasirea unui echilibru, īntre o asemenea orientare si cea pe termen scurt.

Īn raport cu disputele dintre specialistii īn domeniul calitatii, care totusi nu sunt semnificative, critica pe care o formuleaza practicienii este mult mai relevanta. O serie de conducatori de īntreprindere au esuat īn īncercarile lor de a pune īn aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat aparitia unui oarecare scepticism si chiar a unei atitudini negativiste, fata de acest sistem de management.

Le Mouel califica, de pilda, o parte a miscarii franceze "calitate totala", ca fiind "o masina de spectacole", care functioneaza doar atāta timp cāt nu sunt puse īn discutie relatiile traditionale de putere din īntreprindere.


1.6.2. Critica umanista


Critica umanista a MCT este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti īn domeniul resurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerānd ca avantajele pe care le aduce īntreprinderii ar fi mai putin importante, decāt riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.

Sunt puse īn discutie unele din principiile de baza ale MCT, printre care "zero defecte", īmbunatatirea continua, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori īsi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit caruia "totul trebuie bine facut de prima data", din cel putin doua motive: a impune un asemenea principiu īnseamna, īn opinia lor, implicit sa se ia dreptul individului de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non - calitatii.

Potrivit unor studii efectuate īn SUA, expresii ca "zero defecte", sau "a face corect un lucru de prima data" sunt percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style "Quality Progress", februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea cuvintelor "control" si "total" nu este agreata, sugerānd inflexibilitate si totalitarism.

Aceleasi studii au relevat ca ceea ce conteaza pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cāt mai ales lupta īmpotriva adversitatii si perseverenta, fara de care nu s-ar putea obtine succese reale. Din acest motiv, conceptul de "īmbunatatire continua" ar fi mai bine perceput de lucratorii americani.

O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca "teama de esec" a individului ar trebui valorificata īn sens pozitiv, ca sursa de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, īn schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentānd unul din cele 14 puncte ale programului sau de īmbunatatire a calitatii. Potrivit opiniilor formulate de Aubert si Gaulejac, mobilizarea care se bazeaza pe teama de esec a lucratorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat īn deosebi, de impactul promovarii excelentei, asupra individului. Īn opinia lor costul "excelentei" ar fi prea ridicat, conducānd la epuizare profesionala. Aceasta epuizare este o consecinta a "caracterului excesiv al cerintelor interne care se impun individului, pentru a reusi īntr-un mediu din ce īn ce mai competitiv, devorant si dificil".(Aubert, N, Le cout de l'excellence Seul, Paris, 1991, pag. 181)

Transferānd asupra lucratorilor dificultatile economice carora trebuie sa le faca fata īntreprinderile, se promoveaza, prin miscarea "calitate totala", o imagine de perfectiune, valorificānd, īn acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre lucrator si īntreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede īn aceasta o modalitate de a da sens vietii sale. De aceea, atunci cānd īntreprinderea esueaza īn tentativa ei de a realiza "excelenta", putem asista la prabusirea idealului realizarii de sine a individului, sau la alte efecte negative īn plan psihologic.

Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neīncredere si comportamente eronate. Orgogozo vorbeste, īn acest sens, de "un joc fara sfārsit", īn care fiecare individ reproseaza celuilalt ca ar fi cauza problemei aparute.

Īn opinia unor autori aplicarea principiului "īmbunatatirii continue" ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care o implica acest principiu, īl fac pe individ sa se īntoarca mereu spre el īnsusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua. Īn timp, aceasta stare, amplificata de promovarea "zero-urilor olimpice" (zero īntārzieri, ragaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.





1.6.3. Critica comunicationala


Critica comunicationala este formulata de catre cei care reproseaza MCT unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia.

Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac cot īn evidenta contradictia dintre idealul consensului, promovat īn cazul MCT si "realitatea organizationala care pune indivizii īn mod constant īn concurenta unii cu altii".

Pe de alta parte, aceasta realitate organizationala autorizeaza anumite actiuni si interzice altele, impunānd lucratorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul "calitate totala".(Vargas, Les paradoxes de la comunications dans les organisations, īn "Revue Francaise de Gestion", martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceasta situatie paradoxala poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente si chiar anxietate.

Īn opinia lui Orgogozo, cercurile calitatii pot fi eficiente numai īn masura īn care conducerea īntreprinderii le permite "sa-si exercite puterea īn mod real", iar persoanele care alcatuiesc aceste cercuri doresc si sunt capabile sa actioneze īn consecinta.


















Document Info


Accesari: 23621
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )