Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























NECESITATEA STUDIERII MANAGEMENTULUI INTERNATIONAL

management




NECESITATEA STUDIERII MANAGEMENTULUI INTERNAŢIONAL


Afacerile internationale nu reprezinta un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani. Totusi, volumul tranzactiilor internationale a luat o amploare fara precedent în ultimele decenii. Aparitia noilor tari industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan si Singapore), cresterea puterii economice a unor tari mai putin dezvoltate precum India, a unor tari din Orientul Mijlociu, Africa si America Centrala si de Sud, tranzitia spre economia de piata a tarilor din Europa de Est a facut ca participarea acestor tari în afacerilor internationala sa creasca în mod simtitor.



Aceste noi fenomene pot fi grupate în trei tendinte: cresterea ponderii investitiilor internationale, cresterea volumului activitatilor de comert exterior si recunoasterea crescânda a importantei managementului international.

Cresterea ponderii investitiile internationale. În ultimele trei decenii tarile industrializate au facut investitii internationale în toata lumea. Cea mai mare parte a acestor investitii s-au înregistrat în triada SUA - Japonia - Uniunea Europeana. Totusi, o mare parte din investitii 13413g619n s-au realizat în Asia de Sud-Est si tarile în curs de dezvoltare.

Cresterea volumului activitatilor de comert exterior. Firmele din lumea întreaga si-au marit volumul activitatilor de comert exterior. De exemplu, firmele elvetiene Nestlé si Sandoz vând fiecare la export peste 90% din productie.

Recunoasterea crescânda a importantei managementului international. Cresterea volumului afacerilor internationale a impus necesitatea aparitiei managementului international. Managerii de pretutindeni sunt implicati în actiuni internationale fara precedent. În tabelul 1 redam experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumii.


Experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumii

Tabel 1

Manageri din:

SUA


Europa


Japonia


Zona Pacificului %

Fara experienta internationala





Calatorii în strainatate de 1-2 ori pe an





Calatorii în strainatate mai mult de 2 ori pe an





Studii în strainatate





Serviciu în strainatate





Conducerea unei firme în strainatate pentru o companie existenta







Firma are manageri în strainatate






În trecut multi dintre manageri au încercat sa conduca actiunile internationale prin simple adaptari ale stilurilor de management existente. Curând însa a devenit evident ca aceasta abordare nu este eficienta. Managerii internationali de succes au recunoscut ca exista diferente semnificative între diferitele regiuni ale lumii si pentru a conduce eficient este necesara întelegerea culturilor implicate. Prin urmare, ei au înteles ca este necesara o "gândire internationala" pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere.

În tabelul 2 redam dimensiunea "gândirii internationale" prin prezentarea a doua profiluri opuse: cea a managerilor capabili sa gândeasca internationali si cea a managerilor care nu au aceasta abilitate. Cercetarile au aratat ca managerii internationali care au fost cei mai capabili sa gândeasca international au fost aceia care s-au bazat pe intuitie, au observat si ascultat cu atentie, au încercat sa se adapteze la situatiile sociale din jurul lor si au urmat cursul oamenilor si evenimentelor. Cei care a fost mai putin capabili sa gândeasca international au tins sa analizeze lucrurile rational, au cautat modele de comportament care ar putea fi utilizate la formularea explicatiilor generale si s-au dovedit a fi mai retrasi social. Pe scurt, managerii internationali eficienti sunt flexibili si încearca mai degraba sa evalueze fiecare situatie dupa propriile merite decât sa caute reguli generale sau orientari care ar putea fi folosite pentru a face fata situatiei.


O comparatie a managerilor care pot gândi si a celor care nu pot gândi international

Tabel 2

Caracteristica

Manageri mai capabili

Manageri mai putin capabili

Obiective personale

Capacitatea de adaptare la diferite persoane individuale

Capacitatea de adaptare la societate

Perceperea cerintelor privind colaborarea eficienta cu altii

Nu sunt necesare abilitati speciale; adaptarea eficienta depinde de cerintele situatiei

Sunt necesare abilitati speciale precum rabdare, empatie, onestitate, atentie, flexibilitate

Întrebarea de pus pentru adaptarea la o noua cultura

Ce se întâmpla? Cautarea descrierilor, interpretarilor si semnificatiilor

De ce se întâmpla? Cautarea de explicatii si motive

Date relevante în luarea deciziilor

Sentimentele si    impresiile sunt cele mai importante

Faptele si informatiile sunt cele mai importante

Procesul analizei informatiilor legate de cultura

Încercarea de descriere calitativa a culturilor cu intentia de a le diferentia

Încercarea de a compara si evalua culturile din punct de vedere cantitativ

Impact intern asupra managerului

Modificarea stereotipiilor si clarificarea impresiilor si interpretarilor

Confirmarea stereotipiilor si impresiilor

Impactul comportamental asupra managerului

Flexibil social si deschis

Judecator social si retras


Pe masura cresterii ponderii activitatilor internationale ale firmei, întelegerea specificului managementului în diferite culturi capata o importanta din ce în ce mai mare. Managementul international trateaza probleme globale si descrie concepte relevante pentru firmele cu activitati transfrontire, indiferent de gradul lor de implicare internationala.



Managementul international este mult mai complex decât cel intern, si aceasta din cauza competitiei globale crescânde si a mediului international, care prezinta o mare diversitate culturala, economica, politica si legala.

Este evident ca practicile manageriale eficiente dintr-o tara sunt adesea ineficiente atunci când sunt transferate peste granita. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al managementului si universalitatea principiilor de management, care stipuleaza ca managerii realizeaza aceleasi functii, indiferent de locul lor în structura organizatiei sau a tipului întreprinderii în care sunt angajati tind sa depaseasca efectele multiplicative ale diferentelor culturale, organizationale, situationale si individuale cu care se confrunta managementul. În plus, desi industrializarea tinde sa promoveze similaritatile în comportamentul managerial, culturile diferite tind sa încurajeze diversitatea. În acest fel studiul managementului international trebuie sa sublinieze ca sunt implicate doua forte: industrializarea si cultura. Industrializarea actioneaza pentru convergenta, cultura pentru divergenta.

Trebuie remarcat ca în unele situatii stilurile de management eficiente sunt similare în diferite culturi, iar în altele sunt diferite. Aceasta ultima situatie se întâmpla atunci când valorile culturale - limba, religia - formele de guvernare si atitudinile fata de munca sunt în mare parte comune. Prin urmare, este necesara studierea acestor elemente si impactul lor asupra managementului international.

Managerii firmelor care concureaza pe piata internationala trebuie sa aiba o gândire globala, concretizata în abilitatea de a evalua actiunile urmatoare ale concurentilor straini, prin supravegherea lor în strainatate, cu scopul de a fi mai bine pregatiti sa îi concureze acasa.

Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea în strainatate este o decizie manageriala cruciala, implicatiile ei asupra performantelor firmei si a carierei individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate sa devina "manageri globali".

Consideram ca un manager global eficient trebuie sa aiba urmatorul profil.

1. Spirit organizatoric. Managerul implicat în activitati transfrontiere trebuie sa îsi planifice si execute actiunile meticulos. Prin organizare va face diferenta între un succes pe termen lung si un esec pe termen scurt. Pe lânga planificarea actiunilor manageriale trebuie sa aiba în vedere si cerintele calatoriilor internationale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.

2. Potential energetic ridicat. Afacerile internationale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificari importante într-o perioada relativ scurta de timp, managerii trebuie sa fie pregatiti pentru a lucra intens zile la rând. Întâlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din tara si chiar dupa 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obositi, epuizati din punct de vedere fizic.

3. Stabilitatea fizica si emotionala. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioasa, climatul nefavorabil si conditiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificila pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice si puterea de a le înfrunta când necesitatile o impun sunt necesare managerului international.

Persoanele care calatoresc singure pot avea probleme de ordin emotional. Singuratatea, dorul de casa si uneori teama pot influenta în mare masura judecata si actiunile managerului, în ciuda planificarii riguroase în avans.

Mentinerea calmului este indispensabila atunci când se negociaza cu parteneri dificili. De asemenea, calatoriile internationale presupun formalitati vamale multiple, îndeplinite de unii functionari nepoliticosi. Un cuvânt nepotrivit poate compromite calatoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Iesirile emotionale sunt considerate în unele culturi un semn al existentei unor probleme mentale si nu o expresie a resentimentelor sau arogantei.

4. Spirit gregar. Oamenii prefera sa faca afaceri cu persoane sociabile, "de viata". Aceste persoane stabilesc mult mai usor contacte de afaceri. Vechile proverbe "prinzi mai multe muste cu miere decât cu otet" si "vorba dulce mult aduce" sunt valabile si în acest caz. Multe afaceri s-au încheiat la o masa copioasa sau un meci. Abilitatea de a cunoaste oamenii si de a te lasa cunoscut de altii sunt calitati importante pentru un manager.

5. Optimism. În afacerile internationale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul si credinta puternica în succes trebuie sa îl calauzeasca pe managerul international. Clientul nu va cumpara un produs fata de care vânzatorul nu manifesta entuziasm. Atitudinea pozitiva, dar si cea negativa, tind sa fie molipsitoare.

6. Educatie. Managerii trebuie sa fie mereu informati. Firmele eficiente pe plan international iau "pulsul" pietei în mod continuu. Pregatirea academica este utila managerilor, dar ea trebuie completata de experienta.

7. Abilitate. Negocierea, prezentarea si încheierea vânzarilor presupun o adevarata arta. Abilitatea de a gândi în maniera proprie este necesara atât la masa tratativelor cât si în întâlnirile sociale. Un cuvântul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunzatoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.

8. Perspectiva. Simtul perspectivei este o calitate dezirabila pentru un manager international. Mentinerea prioritatilor si stabilitatea planurilor nu sunt usor de realizat, mai ales când succesul pare departe. Chiar si fara întelepciunea, care vine din experienta, managerii noi pe arena globala trebuie sa fie capabili sa vada lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede si ochiul atent permit obtinerea tuturor informatiilor disponibile, fara a fi emotional implicat.

9. Polivalenta. Managerii trebuie sa aiba deprinderi variate pentru a oferi solutii pentru toate nivelurile ierarhice. Calatoriile în strainatate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, daca apar probleme, lucru posibil daca managerul este polivalent. De asemenea, calatoriile de unul singur necesita rezolvarea tuturor problemelor ce apar.

10. Adaptare. Clientii interni trebuie curtati, iar cei straini sedusi. Managerul international poate fi privit ca un necunoscut si ca un strain. Aceasta complica lucrurile, însa adaptarea la situatie le simplifica.

Necesitatea studierii managementului international deriva si din faptul ca ceea ce putea fi considerat de neschimbat la un moment dat se modifica în cel mai spectaculos mod. Tabelul 3 arata o astfel de situatie.

Mit si realitate la japonezi

Tabel 3

Studii recente ale stilurilor si tehnicilor de management ale japoneze arata ca ceea se cunoaste îndeobste despre japonezi nu este întotdeauna adevarat. Iata câteva exemple edificatoare în aceasta privinta.

Multa lume crede ca japonezii sunt harnici din fire. Totusi, cercetari recente arata ca exista putine diferente între productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze si cei din alte parti ale lumii. În plus, multe din diferentele care exista se datoreaza unor factori precum reglementarile privind subcontractarea, vânzarile si cele ale muncii. Mai mult, cercetarile facute printre muncitorii de la birourile municipale si cei ai cailor ferate arata ca japonezii nu sunt harnici de loc.

Cei mai muti dintre japonezi nu au angajari pe viata. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajati pe viata si acestia lucreaza pentru marile corporatii. Ceilalti sunt lasati sa paraseasca firma atunci când aceasta doreste. În plus, datorita pensionarii obligatorii, muncitorii trebuie sa paraseasca slujbele între vârsta de 55 si 60 ani. Daca ei nu au un program de pensionare bun sau nu au economisit suficienti bani pentru pensionare ei pot obtine alta munca la un salariu substantial redus.

Multi manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arata ca aproape jumatate din managerii japonezi stabilesc în mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.

Tinerii absolventi de facultate care intra pe piata muncii îsi manifesta dorinta expresa de a lucra pe viata la firma si afirma ca doresc sa munceasca din greu pentru a avansa. Totusi, doar dupa câtiva ani de munca aceste atitudini se schimba si doar circa o treime dintre ei mai gândesc în acest mod. Pe scurt, loialitatea fata de companie la multi japonezi poate sa nu fie atât de ridicata pe cât se crede în mod obisnuit.

Cei mai multi japonezi nu lucreaza ore suplimentare pentru ca le-ar place sa munceasca. Cel mai obisnuit motiv este acela ca au nevoie de bani pentru întretinerea familiei. Un al doilea motiv este acela ca seful lucreaza peste program si personalului îi este frica sa paraseasca biroul pâna când nu pleaca seful. În consecinta, multi salariati sfârsesc prin a sta la birou pâna seara târziu.


Aceste exemple demonstreaza necesitatea studierii managementului international si culegerea de informatii primare privind comportamentul managerilor din alte tari fata de salariati.











Document Info


Accesari: 2224
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )