Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload






























Lucrare de diploma - POSIBILITATI DE PERFECTIONARE A STILULUI MANAGERULUI ACTIVITATII DE MARKETING

Marketing


Universitatea din Oradea

Facultatea de Inginerie electrică și Tehnologia informației

Specializarea: Inginerie economică în



domeniul electric, electronic și energetic









Posibilități de perfecționare a stilului managerului activității de marketing


















-Oradea, 2008-

UNIVERSITTAEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ ȘI TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI

DEPARTAMENTUL/CATEDRA : DISCIPLINE ECONOMICE ȘI SOCIO-UMANE






TEMA________________






Lucrare de Diplomă a studentului:

Tema Lucrării de Diplomă: POSIBILITĂȚI DE PERFECȚIONARE A STILULUI MANAGERULUI ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Termenul pentru predarea lucrării: IUNIE 2008

Elemente inițiale pentru Lucrarea de Diplomă: Elemente teoretice privind managementul, marketingul, marketingul industrial, stilurile de conducere.

Conținutul Lucrării de Diplomă:

Cap. I: Fundamente teoretice ale managementului

Cap.II: Managerul și procesul producției

Cap. III: Stiluri de management

Cap. IV: Studiu privind stilurile de management la SC ARBEMA SA

Bibliografie

Material grafic: Figuri, tabele

Locul de documentare pentru elaborarea lucrării: SC ARBEMA SA

Data emiterii temei: 20.01.2008







COORDONATOR ȘTIINȚIFIC








CUPRINS



Capitolul I

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT.

1.2. ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI PE MAPAMOND..

1.3. MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN PERIOADA DE TRANZIȚIE LA ECONOMIA DE PIAȚĂ..

1.3.1. Revoluția managerială și reforma economică.

1.3.2. Soluționarea unor dezechilibre în activitatea firmelor

1.3.3. Atitudinea față de resurse


Capitolul II

Managerul și procesul producției

2.1. CONCEPTUL DE MANAGER..

2.1.1. Autoritatea și responsabilitatea.

2.1.2. Eficacitatea unui manager

2.1.3. Piramida ierarhică a unei firme

2.1.4. Funcțiile unui manager

2.1.5. Rolurile unui manager

2.1.6. Competențele managementului

2.2. PROCESUL CONDUCERII

2.2.1. Esența și conținutul procesului managerial

2.2.2. Trăsăturile procesului managerial


Capitolul III

Stiluri de management

3.1. CONȚINUT ȘI TRĂSĂTURI ESENȚIALE

3.1.1. Noțiunea de stil de management. Direcții de cercetare.

3.1.2. Trăsăturile esențiale ale stilului de muncă al managerului

3.2. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILULUI DE MANAGEMENT 

3.2.1. Atitudinea față de responsabilitate.

3.2.2. Autoritatea exercitată de manager

3.2.3. Aria deciziilor și volumul informațiilor

3.2.4. Preocuparea pentru oameni și rezultate.

3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate și eficiență.

3.2.6. Valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile interumane 

3.2.7. Comportamentul și atitudinea.

3.3. ABORDĂRI INTERACȚIONISTE ȘI NOILE CURENTE.

3.4. CONCLUZII


Capitolul IV..

Studiul privind stilurile de management

la S.C. Arbema S.A.

4.1. PREZENTAREA FIRMEI

4.2. METODOLOGIA UTILIZATĂ NECESARĂ MĂSURĂRII STILULUI DE CONDUCERE.

4.2.1. Aspecte teoretice.

4.2.2. Elaborarea chestionarelor

4.2.3. Analiza chestionarelor

4.3. CONCLUZII FINALE


ANEXE..


Capitolul I

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activităților oamenilor în scopul realizării unor obiective.

În măsura dezvoltării societătii omenești, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat și amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creștere, de cunoștințe științifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfășurată pe diferite nivele ierarhice iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului al XX-lea.

Cunoștințele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate multinațională.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conținutul și sfera de cuprindere a managementului, dându-i-se acestuia diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane manageri sau ca o artă, știință, cu obiect, legități și principii proprii.

Conform unei accepțiuni a Asociației Americane de Marketing, managementul presupune: a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii privind finalitatea firmei; a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitățile de a greși și a primi favorabil inițiativele lor, a descentra sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

Cele mai răspândite definiții de ordin pragmatic ale managementului de pe poziția managerului sunt:

- "managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației (Riece O'Grandy)";

- "managementul este procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației" (Longenecker, Pringle).

Alte abordări, însă, tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse managementul este definit ca "știința tehnicilor de conducere a întreprinderii" iar profesorii ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de "legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale".

Managementul, nefiind o colecție de rețete, de șabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernământ, pricepere și talent din partea managerilor, pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă o artă și o știință.

Managementul ca artă presupune:

bazarea pe calități personale (intuiție, bun simț, imaginație, capacitate de reacție, talent);

observarea evenimentelor și acumularea experienței;

folosirea în mod exclusiv a experienței;

dezvoltarea problemelor după metoda încercărilor și erorilor;

orientarea prioritară pe termen scurt;

informație limitată și unilateralâ;

capacitate redusă de inovare și adaptare la solicitări.

Managementul ca știință presupune:

- bazarea pe calități personale și cunoașterea realității cu mijloace științifice;

- analizarea proceselor, identificarea principiilor și legităților;

- corelarea experienței cu cercetarea perspectivă a evoluției și impactul factorilor interni și externi;

- analizarea complexă a acțiunii diverșilor factori de influență;

- orientarea prioritară pe termen lung;

- informația completă și complexă;

- orientarea spre acțiuni, creativitate și adaptabilitate.

Prin prisma evoluției sale istorice, managementul a început ca o artă iar pe măsura acumulării experienței, a formulării unor principii și legități, a dezvoltării unor metode și proceduri specifice de investigare și acțiune, a căpătat tot mai mult caracteristicile unei științe.

În literatura economică din România, definiția managementului este, în opinia specialiștilor:

"Managementul rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a descoperirii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității"

Se impune a se face distincție între știința managementului, despre care s-a vorbit anterior și managementul științific.

Managementul științific reprezintă ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială.

Managementul științific prezintă un pronunțat caracter aplicativ și concret. Practic, aceasta constă în munca de zi cu zi a conducătorilor care-și desfașoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă. Firește, nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de către știința managementului.

Conceptul de conducere științifică a firmei nu este atât de recent cum ar părea, datorită faptului că în literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ce privește definirea lui. Datorită evoluției lente a conceptului de conducere științifică, de la apariția primei lucrări de specialitate Adam Smith "Bogăția națiunilor", în până la sfârșitul secolului al XIX-lea, mulți specialiști consideră că știința conducerii este o realizare a secolului XX. În figura sunt redate principalele elemente noi care au condus la dezvoltarea conceptului de conducere științifică pe plan mondial.

Ca urmare a creșterii interesului pentru cercetarea problemelor de conducere și organizare a producției, în secolul XX și, în special, după cel de-al II-lea război mondial, se poate vorbi despre o adevărată explozie în apariția lucrărilor de specialitate.

În dezvoltarea economică din România, majoritatea opiniilor converg spre luarea în considerare a următoarelor trei etape: conducerea empirică (managementul timpuriu); începuturile conducerii științifice; conducerea științifică (concepția modernă a managementului).

Etapa 1. Conducerea empirică este caracterizată de faptul că intuiția și experiența dețineau rolul determinant în direcționarea activităților de către manageri. Lucrările apărute în această perioadă vizau numai tangențial problemele managementului și, îndeosebi, latura tehnico-organizatoricâ a problemelor de producție. Managementul era considerat ca o artă iar succesul ca un rezultat exclusiv al unor calități personale și a experienței proprii.

Etapa 2. Începuturile conducerii științifice sunt caracterizate de intensificarea preocupărilor în domeniul managementului, de utilizarea metodei științifice în analiza și interpretarea problemelor concrete. Această etapă a fost marcată îndeosebi de activitatea americanului F.W. Taylor (1856-1915) și a francezului Henry Fayol

Etapa 3. Conducerea științifică. Acestei etape, începute în anii '50 îi este caracteristică abordarea complexă a problemelor manageriale. Managementul devine tot mai mult o știință interdisciplinară.

ANUL

Fabrică automatizată


Stimularea unor sisteme complete de producție


Programarea liniară

Utilizarea generală a altor modele matematice

Calcularea de mare viteză

Stimularea proceselor de producție

Automatizare

Engineering uman


F. W. Taylor - Părintele conducerii științifice

Adevăratul impact al organizării producției, controlului muncii și producției

Frank și Lillian Gilbeth Elaborarea studiului mișcării

W. Shewhart - Prima aplicare a principiilor productivității la controlul calității

I.H. Tippett - Elaborarea eșantionării muncii











Ch. Balbage  - Dezvoltă ideile lui A. Smith și ridică întrebări importante asupra organizării producției economice


A. Smith - Prima recunoaștere a avantajelor economice a diviziunii muncii








Fig. Evoluția dezvoltării conducerii producției


ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI PE MAPAMOND

În prima parte vom prezenta succint o abordare a unui specialist în management și nu numai, care, prin cercetările sale, a avut un ecou în lumea specialiștilor cu o amploare rar întâlnită: olandezul Geert Hofstede.

Axul concepției sale asupra managementului îl reprezintă patru concepte sau dimensiuni. Cele patru concepte, cărora li se atribuie conținuturi naționale specifice, ce denotă o cunoaștere aprofundată a mecanismelor sociale și a teoriei și practicii managementului în general, sunt: individualism/colectivism; apropierea puterii mare/mică; evitarea incertitudinii în mod intens/redus; masculinitate/feminitate.

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raportul dintre individ și celelalte ființe umane. Într-o societate în care predominâ individualismul, legăturile dmtre membrii ei sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-și urmărească m special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcțiilor de acțiune și activitate.

Pe planul managementului, raportul individualism/colectivism prezintă implicații majore. În țările unde predomină colectivismul indivizii tind să interpreteze și să ia în considerare activitățile organizaționale unde lucrează dintr-o perspectivă morală, manifestată cu încredere și loialitate față de aceasta. În țările unde predomină individualismul, salariații abordează, de regulă, relațiile cu organizațiile într-o perspectivă individuală bazată pe calcul. Atașamentul față de organizație este redus.

Dimensiunea privind distanța (gradul de apropiere a) puterii este asociată cu mijloacele pe care societatea le folosește în relațiile cu oamenii care sunt inegali. Prin naștere oamenii sunt diferiți și ei își exploatează în măsură diferită calitățile mentale și fizice. În anumite societăți, inegalitățile individuale se amplifică, astfel că în timp duc la diferențe mari în bogăție și putere, diferențe care sunt instituționalizate de societate. Ca urmare, moștenirea și posedarea nu se justifică pe baza calităților fizice și intelectuale. Aceste inegalități sunt atribuite originii și rudeniei. Realizarea personală nu mai este o cerință necesară și suficientă pentru distribuirea și posedarea bogăției și puterii. Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalitățile puterii și bogăției este considerată ca o cultură cu distanța puterii redusă. În schimb, o altă societate ce instituționalizează diferențe în bogăție și putere ca justificate și care nu încearcâ să le diminueze este considerată ca o cultură cu o distanță a puterii mare.

Evitarea incertitudinii se referă la abordarea societății vis-a-vis de faptul câ timpul curge într-o singură direcție. Trăim într-o societate în care viitorul este necunoscut și incertitudinea este asociată cu condiția existenței umane.

O societate care învață pe membrii săi să accepte riscul, sâ fie toleranți, să accepte comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca slabă din punct de vedere al gradului de acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentm viitor, ea face parte din categoria celor putemici în ceea ce privește acceptarea riscului, asumându-și riscuri mari.

Cea de-a patra dimensiune se referă la raportul masculinitate/ feminitate avându-se în vedere măsura dimensiunii rolurilor între sexe.

Societățile pot fi clasificate în funcție de înclinația lor de a minimiza sau maximiza diviziunea socială sau pe bază de sex a rolurilor ce revin membrilor săi. Societatea de tip masculin tinde să pună accent pe valori cum ar fi: subordonarea, obținerea de bani și indiferența față de ceilalți. În această societate este considerat erou acea persoană care are un performeur sau realizator plin de succes, un "superman". în societatea feminină valorile dominante, atât pentru bărbați cât și pentru femei, se referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanța calitătii vieții și credința că ceea ce este mic reprezintă frumosul.

Din punct de vedere al implicațiilor manageriale, dimensiunea privind raportul masculinitate/feminitate are o influență asupra importanței pe care indivizii o acordâ câștigurilor bănești, recunoștinței, realizărilor și oportunităților ce-i sunt oferite de mediu.

Managementul japonez

După anii '70 miracolul japonez și anume rezultatele economice au determinat o asiduă cercetare a evoluției nipone în încercarea de a descoperi cauze și factori care le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor și observațiilor, necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanțelor.

Pentru a înțelege conținutul, specificitatea și eficacitatea managementului și culturii nipone evidențiem câteva caracteristici în ansamblu.

Un prim element specific care se află în comportamentul și managementul japonez este așa numitul "amae", prin care se desemnează o stare specifică de dependență și întrajutorare care există între componentele oricărei organizații. Relațiile interpersonale bazate pe amae presupun un atașament emoțional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-și asume responsabilități individuale în întreprinderea de acțiuni proprii, așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și să-l protejeze. Amae prezintă o importanță vitală pentru psihicul și stabilitatea emoțională ajaponezilor.

În strânsă corelație cu amae se manifestă pe verticala oricărei organizații o altă relație interpersonală specifică culturii japoneze și anume "oyabun-kobun" (oya=tată; ko=copil). În esență se desemnează relația care se stabilește în procesul muncii între persoanele situate pe nivele ierarhice diferite. Persoana situată sus în ierarhie, deci pe pozitia de șef, este oyabun, lui fiindu-i subordonați mai mulți kobun, cărora li se aplică un tratament egal.

Potrivit lui Rohlen, relațiile prezintă următoarele caracteristici:

a) superiorul este mai în vârstă decât subordonatul său, a lucrat o perioadă mai îndelungată în companie și deține relativ o putere superioară;

b) superiorul acționează în beneficiul subordonaților și se manifestă ca un prieten al lor;

c) subordonatul acceptă prietenia și ajutorul conducătorului său;

d) subordonatul simte gratitudine față de superiorul său.

O altă caracteristică majoră a managementului și atmosferei organizației în Japonia este lunga proliferare a "grupulețelor" și "clicilor" în cadrul lor, sau, cum sunt denumite în japoneză "habatsu".

Managementul din Statele Unite ale Americii

În primele decenii după cel de-al II-lea război mondial, managementul american a reprezentat un adevărat mit, o "Mecca" a managementului. Managementul american continuă să marcheze în continuare, într-o manierâ semnificativă, evoluția managementului în numeroase țări ale lumii, cu cele mai utilizate și răspândite metode și concepte. De aici cunoașterea și importanța cunoașterii cel puțin a unora din caracteristicile de bază ale managementului din SUA.

După cum apreciază Douglas Allen, Edwin Miller și Raglen Neth "Economia SUA se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private și publice".

Piața internă a SUA este foarte mare datorită nu numai dimensiunii țării ci și existenței unei foarte numeroase clase de mijloc. Piața neagră, piața paralelă cu cea oficială, este foarte redusă comparativ cu alte țări.

O altă trăsătură economică o constituie existența unui sector bancar puternic, aceasta constituind o facilitate esențială și un factor determinant pentm înființarea, funcționarea și managementul companiilor.

Simcha Ronen caracterizează managementul american astfel: "Managementul SUA prezintă un pronunțat pragmatism, punând accent pe maximizarea profitului, eficiența organizațională și creșterea productivității. Este individualistic și orientat spre acțiune, cu o ridicată toleranță la risc și o redusă evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând priorități autorealizării individuale, capacității de a conduce și bogăției ca scopuri ale vieții. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup și a participării, prezentând o distanță mică față de putere. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obținute".

MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN PERIOADA DE TRANZIȚIE LA ECONOMIA DE PIAȚĂ

Revoluția managerială și reforma economică

Experiența mondială a demonstrat că în obținerea succeselor economice și de altă natură, care separă prin performanțele lor țări, ramuri de activitate, firme, principalii factori sunt: managementul, tehnologiile și capacitatea de a folosi inteligent resursele umane.

În procesul de manifestare pe plan mondial, revoluția știintifico-tehnică are un impact benefic asupra altor procese de schimbare, neocolind, firește, nici domeniul managementului. În acest context, este de la sine înțeles că realizarea transformărilor cu caracter fundamental, după decembrie 1989, trebuie să inducă și la noi mutații profunde de management.

Această revoluție managerială trebuie să aibă în vedere mulțimea de dereglaje pe care sistemul economic le-a moștenit sau pe care le-a creat după 1989. Depășirea crizei în conducere, deci materializarea acestei revoluții manageriale se va susține și pe dezvoltarea profesionalismului și inovării în conducere în măsură să genereze perfonnanțe. În acest sens, reținem ideile noi ale specialiștilor școlii manageriale din Chicago-SUA, care-și definesc concepția recentă a "The New Industrial Organization" și care remarcă sensurile către care ar trebui îndreptat managementul modern:

Elaborarea unei teorii generale a producției și schimburilor ținând cont de varietatea formelor de proprietate;

Dezvoltarea interesului pentru structurile industriale și componentele acestora;

Creșterea ponderii analizelor microeconomice care sunt în măsură sâ valideze concepțiile manageriale.

Măsurile întreprinse în procesul de reformă de la noi din țară, și anume:

restructurarea economiei;

- descentralizarea activităților economice;

creșterea autonomiei decizionale la toate nivelurile;

perfecționarea cadrulului normativ;

responsabilizarea agenților economici;

spargerea monopolului în activitatea productivă;

reprezintă componentele unei viziuni manageriale reformatoare care își așteaptă concretizarea în practică pentru a genera performanțe.

Soluționarea unor dezechilibre în activitatea firmelor

Evidențierea unor dezechilibre în activitatea firmelor ar clarifica mai bine reperele de concentrare a intervențiilor manageriale.

Dintre dezechilibrele majore îl amintim pe cel existent între nevoi și resurse. Acest dezechilibru este amplificat și de starea tehnologică, uneori precară, a diferitelor capacități de producție, care prelucrează insuficient resursele și așa reduse ca volum.

În fața unei asemenea situații, managementul poate ameliora această stare, operând cu următoarele categorii de intervenții:

pe baza unor studii de piață și în colaborarea cu partenerii străini, începerea unor acțiuni de retehnologizare eșalonate;

întărirea forțelor de concepție în vederea creșterii gradului de adaptabilitate la cerințele mediului;

instaurarea unei politici severe privind utilizarea economicoasă a resurselor;

regândirea profilului de activitate, și, la nevoie, restrângerea capacității de producție inițiale.

Alte dezechilibre sunt cele între: diferite sectoare de activitate ale economiei naționale; între activități noi și calificarea, uneori discutabilă, a personalului; între numărul de personal existent și forța de muncă necesară; între salarii, norme, productivitate și producție.

Atitudinea față de resurse

În privința resurselor materiale înregistrăm consumuri mari, necorelate cu valoarea de întrebuințare și cu performanțele produselor, un grad redus de inovare, datorită comportamentului de până acum al pieței, existența unei mentalități discutabile a bogăției naționale de resurse, folosirea în prea mare măsurâ a tehnologiilor liniare și altele.

Față de o asemenea situație, este mai mult decât urgentă reproiectarea constructivă, tehnologică și funcțională a produselor, conceperea și realizarea de produse cu partenerii, extinderea proceselor tehnologice active.

Resursele umane au cunoscut și cunosc o utilizare sub posibilități, dată de aplicarea unor sisteme formale de pregătire și perfecționare, operare cu elemente motivaționale insuficiente și nediferențiate, existența unui climat de indisciplină tehnologică în procesul muncii și chiar o anumită dezordine în valori.

Profesioniștii în management au la dispoziție diferite măsuri care țin de realizarea unei pregătiri intensive și dirijate, instaurarea unei discipline susținute de impactul acesteia asupra rezultatelor, practicarea unei mai mari rigori în evaluări și promovarea unei autentice scări a valorilor, susținută prin diferite procese motivaționale, o puternică responsabilitate a tuturor salariaților față de firmă.

În planul resurselor financiare, dificultățile au fost determinate de o anumită diminuare a rolului pârghiilor economico-fmanciare sau de o neștiință a folosirii acestora, de procesele de centralizare în utilizarea resurselor financiare, de oscilațiile deciziilor vizând problematica diferitelor subvenții. Măsurile imediate țin de realizarea unor culturi economice adecvate la toate nivelurile, de o mai mare și fără echivoc automatizare în luarea deciziilor economice și în exercitarea deopotrivă a responsabilităților aferente.

În ceea ce privește resursele informaționale, dificultăți mari sunt în planul lipsei de atenție dată circulației interne a informațiilor economice.

Este de remarcat exemplul inexistenței unor lucrări care să ofere informații asupra producției realizate la nivelul agenților economici, pe ramuri, la nivel teritorial și național, ceea ce ar face mai fluente mecanismele de relații. Mecanismele ce ar trebui luate sunt cele de perfecționare, însă ar mai trebui adăugat că managerul profesionist poate să pună și alte accente cum ar fi cele privind importanța informațiilor obținute în timp real, valorificarea în mare măsură a informației în luarea deciziilor.

În privința resursei de timp, neglijată multă vreme, se pare că lucrurile continuă să se mențină la cote alarmante legate de valorificarea ei.

Asistăm la o subocupare a forței de muncă și, în același timp, la o durată a săptămânii de lucru disproporționat de mică față de nevoia de a redresa economia națională. Va trebui implementată mentalitatea că timpul înseamnă performanță și apoi bani, că o mai atentă individualizare și măsurare a sarcinilor conduce la economia de timp și muncă, că un raport rațional între timpul de muncă și timpul liber poate sta la baza unor rezultate economice pozitive cu reverberații pe măsură în plan social.

Capitolul II

Managerul și procesul producției

CONCEPTUL DE MANAGER

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă managerii. Managerii sunt cadrele de conducere cărora le sunt în mod nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, care iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane.

Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare, conducere, antrenare și evaluare referitoare la procesul de muncă exercitat de subordonații lor. Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție.

Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii managerului, indiferent de nivelul ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau leadership-ul. În esență, prin aceasta se desemnează influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și realizării obiectivelor.

În firme s-a conturat o nouă profesiune cea de manager. Specificul acestei profesiuni este că presupune o formație de bază de nivel superior sau mediu într-o specialitate, o anumită experiență în muncă, de preferință în domeniul condus, la care se adaugă ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituții de învățâmânt .

Autoritatea și responsabilitatea

Managerii sunt persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (oameni, mașini, instalații, materiale, timp, bani). Ceea ce diferențiază în mod clar un angajat de un manager este că acesta din urmă orientează munca primului fără a lua parte la aceasta. Dar managerii nu numai că dirijează munca altora ci sunt și responsabili pentru aceasta.

Deci, cele două coordonate majore ale unui manager sunt autoritatea și responsabilitatea.

Autoritatea

Autoritatea este puterea, dreptul de a comanda, adică de a constrânge, de a obliga, dirija, de a da ordine. Există diferite tipuri de autoritate, distincția facându-se dupâ diferitele fundamente pe care le construiește puterea.

În funcție de fundamentele autorității, putem vorbi de autoritate statutară, autoritate bazată pe cunoaștere și autoritate personală[4].

Autoritatea statutară -este cadrul autorității ierarhice. Autoritatea superiorului provine din organizarea statutului. Ea este delimitată de definirea sarcinilor pe care subordonații trebuie să le îndeplinească, așa cum ele figurează în contractele de muncă sau în descrierea posturilor. Are un caracter legalist. Se exprimă prin dreptul superiorului de a spune subordonaților:

- ce trebuie să facă (ce);

- în ce moment (când);

- în ce mod (cum).

Pentru a nu părea ca și arbitrară această autoritate necesită ca cel care comandă să posede aptitudinile necesare exercițiului puterii.

Autoritatea bazată pe cunoaștere autoritatea expertului, a savantului (este numită și autoritate sapențială). Ea este necesară bunei funcționări a liniei ierarhice, pentru că, în principiu, aptitudinea unui șef se apreciază în funcție de formarea sa (studii) și/sau experiență.

O anumită formă de autoritate bazată pe cunoaștere nu poate lipsi nici specialiștilor de consultanță al căror rol consistă în a ghida linia ierarhică.

Autoritatea statutară și autoritatea fondată pe cunoaștere corespund celor două aspecte ale dominației legale. Caracterul major al acesteia este de a fi rațională: ea are ca și fundament credința în validitatea legalității reglementărilor stabilite metodic și în legitimitatea șefilor desemnați conform normelor.

O altă sursă de autoritate este autoritatea personală se bazează pe supunerea membrilor firmei valorii unui manager care se distinge prin calități dificil de definit (judecată, tact, echitate), dar care îi permit acestuia să se facă ascultat spontan. Aceasta este aptitudinea pentru conducere, o variantă a autorității charismatice și se deosebește de aceasta prin faptul că autoritatea charismatică este doiminarea fondată pe un devotament ieșit din comun și justificat prin caracterul aproape sacru sau forța eroică a unei persoane.

În cadrul unei firme, o asemenea autoritate depinde de aptitudinile personale dar și de capacitatea șefului, la orice nivel s-ar afla, de a răspunde aspirațiilor grupului pe care-l comandă. Nu mai este vorba de o formă birocratică a conducerii, ci de autoritate, de inițiativă și de mișcare. Această autoritate personală nu se poate învăța de la alții.

Responsabilitatea

În sensul cel mai larg, responsabilitatea desemnează situația celui care trebuie să "răspundă" de un fapt și care acceptă să suporte consecințele actelor sale. Responsabilitatea civilă corespunde obligației de a repara, într-o măsură și sub o formă determinată de lege, pagubele cauzate altuia. Responsabilitatea morală, sancționată sau nu de lege, se aplică în situația unei persoane conștiente de actele pe care le-a acceptat sau dorit.

A crea posibilități în muncă implică ca agentul, angajatul să ia decizii în cadrul unei funcții sau a unei acțiuni particulare care i-a fost încredințată și pe care a acceptat-o. De aici rezultă două consecințe:

- pozitivă - stima care recompensează reușita;

- negativă - agentul riscă să fie sancționat dacă nu îndeplinește sarcina care i se cere.

Responsabilitatea se leagă strâns de convingerea că omului trebuie să i se dea libertate. De aici idea că a-și asuma responsabilități stimulează membrii firmei. Superiorul ierarhic trebuie să furnizeze subordonaților mijloacele de a-și îndeplini sarcina, printre care figurează și autoritatea adică posibilitatea de a comanda.

AUTORITATE


RESPONSABILITATE


SANCȚIUNI


POZITIVE NEGATIVE


Fig. 2.2. Autoritatea și responsabilitatea[5]

Eficacitatea unui manager

Managerii sunt responsabili de procesul de transformare care are loc în sânul firmei. Procesul de transformare este procesul care consistă în a obține cele mai bune rezultate plecând de la resursele date.


RESURSE REZULTATE

Funcția de transformare

Eficacitatea unui manager se judecă după capacitatea organizației sale de a utiliza resursele de care dispune eficient. Acest mod de a vedea se aplică managerilor de la diferite nivele ierarhice. Eficiența unui manager se judecă comparând rezultatele departamentului său cu resursele antrenate.

Piramida ierarhică a unei firme

Managerii sunt situați pe diferite nivele ierarhice în cadrul unei firme.

Managerii care se situează în vârful ierarhiei (vârful piramidei) ocupă posturi de conducători. Aici se situează președinții, vicepreședinții și directorii generali. În josul acestei ierarhii se găsesc managerii operaționali, adesea desemnați sub numele de "șef de serviciu". Numeroși manageri care ocupă nivele intermediare sunt, în general, administrativi iar titlurile lor variază după rolul funcțional sau serviciul de care sunt responsabili.



Fig. 2.3.a. Piramida ierarhică a unei firme[6]

Managerii de la nivelul superior și intermediar sunt responsabili de alți manageri care raportează gestiunea lor proprie.

O altă abordare ar fi în funcție de talentele manageriale necesare la diferite nivele ierarhice:

cunoștințele tehnice profesionale;

cunoștințele de management;

abilități de comunicare interumană.

Top manageri                                             35% 30% 35%


Manageri de mijloc


Manageri la nivel de bază

Fig. 2.3.b. Variația talentului managerial pe nivele ierarhice ale managementului firmei[7]

Managerii situați în vârful ierarhiei (în vârful piramidei) au nevoie de cunoștințe mai vaste în luarea deciziilor și comunicării, pentru a putea motiva personalul care ocupă nivele ierarhice intermediare, după cum bine se observă în figura 2.3.b.

Funcțiile unui manager

Primul care s-a ocupat de această problemă a fost Henry Fayol care a delimitat cinci funcții: previziune, organizare, comandă, coordonare și control.

Ulterior, alți specialiști au delimitat procesul managerial în mod diferit, stabilind funcțiile parțial altele. Astfel, managerii îndeplinesc cinci funcții specifice în cadrul firmei:

Planificarea managerul are ca și responsabilitate să fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activitățile angajaților săi și pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activități este crearea de documente și planuri care permit fiecăruia să atingă obiectivele în termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, în regulă generală până la 5 ani, iar ceilalți stabilesc planuri lunare sau anuale în scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.

Organizarea managerul are ca și responsabilitate să determine sarcinile fiecărui membru al structurii pe care o conduce, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizată trebuie să stabilească relațiile care există între diferitele sale activități, deci un anumit clasament al serviciilor, care definește ierarhia și interdependența acestor servicii.

Afectarea personalului managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe postunle create în organigramă.

Conducerea funcția principală a managerilor este de a conduce, de a dirija și instrui personalul căruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza această funcție, managerul trebuie să fie expert în comunicare, să facă dovadă de hotărâre și de autoritate pentru a motiva oamenii.

Controlul managerul trebuie să controleze ecarturile esențiale în raport cu planurile și obiectivele stabilite. Când aceste ecarturi devin importante managerul trebuie să ia măsuri colective întoarcerii la normal.

Rolurile unui manager

Managerii nu-și asumă doar funcțiile pe care le îndeplinesc ci joacă un rol în cadrul organizațiilor lor. Este vorba de un rol în sensul social al termenului, un comportament pe care anturajul îl așteaptă din partea unui anume individ. Oamenii din afara unei organizații tind adesea să-i atribuie acesteia personalitatea managerilor săi. Rolul managerilor este adesea informal dar corespunde unei stări de fapt. El are un aspect rațional, unul informativ și altul decizional.

Aspectul rațional managerull își reprezintă organizația în manifestările cu caracter oficial, asigură legătura dintre diferitele departamente ale întreprinderii și, câteodată, posedă charisma necesară pentru a-și influența anturajul.

Aspectul informativ managerul deține informațiile strategice pe care le difuzează în cadrul organizației; el este purtătorul de cuvânt al acesteia.

Aspectul decizional managerul girează crizele, decide, negociază, repartizează resursele.

Nu există o diferență de natură între rolurile managerilor de pe diferite nivele ierarhice ci doar deosebiri privind importanța relativă a acestor roluri.

Competențele managementului

Managerii trebuie să achiziționeze, să dezvolte și sâ aplice trei tipuri de competențe:

Inteligența conceptuală facilitățile de analiză și interpretare a problemelor ce apar la nivelul său ierarhic;

Relațiile umane ele variază ca natură și importanță după nivelul ocupat dar interesează ansamblul ierarhic;

Tehnica după caracterul organizației, cunoștințele tehnice sunt, în general, mai utile în baza piramidei decât la vârful acesteia.


--Cadre execuție--Cadre intermediare Conducători


Fig. 2.4. Competențele managerului

Managerul rezolvă problemele, decide și inovează, generează informația, are grijă de relațiile interpersonale, ameliorează productivitatea.

Competențele si cunoștințele

Influența managerilor în cadrul organizației se manifestă în mod special ca și individ. De aceea, un manager nu trebuie doar să achiziționeze un anumit număr de competențe ci să le utilizeze cu un stil personal, care să-l caracterizeze. Este necesară o anumită bogăție intelectuală. Managerul trebuie să știe să combine personalitatea sa și stilul de management.

S-au realizat multe studii asupra competențelor managerilor. Prin competență se înțelege facultatea de a aplica cunoștințele. Cunoștințele și competența sunt indisociabile, noțiunea de competență înglobând-o pe cea de cunoaștere. American Telephone and Telegraph (AT&T) a stabilit o listă a competențelor necesare exercițiului managementului:

a controla munca;

a rezolva problemele;

a planifica munca;

a lua cuvântul;

a evalua perfomianțele;

a conduce subordonații;

a se exprima în scris;

a crea și menține un climat motivant;

a gira timpul;

a dirija reuniunile;

a se perfecționa;

a orienta profesional subordonații;

a-și reprezenta personal societatea.

Alte studii au completat sau modificat această listă, cu competențe mai specifice:

- a detecta esențialul;

- a fi conștient de context;

- a reacționa la emoții;

- a se cunoaște pe sine însuși;

- a delega;

- a inova;

- a comunica cu ceilalți;

- a comunica cu mediul.

Elementele care apar cel mai adesea în aceste liste de competențe se referă la necesitatea de a învăța sau de a-și dezvolta capacitatea de a gira timpul, de a delega, a participa și a stăpâni stresul.

Stăpânirea propriului timp și a organizării timpului personalului este un imperativ esențial pentru manageri. De asemenea, practica delegării este un mijloc putemic pentru a economisi timpul și a multiplica eficacitatea managerului. Facultatea de a participa permite managerului să canalizeze energia organizației pentru a atinge obiectivele înțelese și acceptate de toți. Pentru a evita stresul, managerii trebuie să-și echilibreze competențele și responsabilitățile.

Probleme, decizii și inovare

Managerul identifică problemele și cauzele lor, propune și evaluează soluțiile ce se pot avea în vedere și ia decizii care rezultă din analiza sa. Un manager eficient știe să recunoască, să claseze și să definească problemele încă de la apariția lor și să le identifice cauzele. Soluțiile posibile ale unei probleme date pot fi găsite intuitiv sau logic, individual sau printr-o gândire de grup. Soluțiile potențiale sunt analizate în funcție de constrângerile firmei și de evaluarea riscurilor de către manageri. Luarea deciziilor impune alegeri care se pot face în mod intuitiv sau logic, utilizându-se unelte matematice.

Girarea informației

Cunoașterea dă putere, spunem. Managerii asigură destinul firmei lor, girând fluxul informațiilor care o parcurg. Informatica a modificat în mod profund tratamentele acestor fluxuri (rețele, bănci de date), la fel ca și exploatarea acestor date cu ajutorul uneltelor statistice și matematice.

Informatica este suportul esențial al activităților de coordonare a managementului. Un sistem de gestiune informatică constituie o rețea necesară planificării, controlului și luării deciziei. Informatica dă mijloacele stocării, tratării, extragerii și editării informațiilor, permite managerului să planifice, să urmăreascâ și să controleze operațiile de la stația lui de lucru. Analiza statistică este o unealtă matematică fundamentală care asistă în interpretarea și exploatarea informațiilor.

Ameliorarea productivității

Ameliorarea productivității este esențială pentru supraviețuirea firmei. Productivitatea determină profitabilitatea firmei, reușita sau eșecul său. Produsul final al firmei trebuie să fie de valoare superioară sau egală costurilor factorilor de producție. Productivitatea implică noțiunea de economie. Un rol major îl joacă automatizarea și sistemele informatice, dar și calitatea și motivația resurselor umane ale firmei.

PROCESUL CONDUCERII

Esența și conținutul procesului managerial

Procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede, organizează, ia decizii și controlează activitatea salariaților săi, în scopul realizării obiectivelor unității economice, în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.

Procesul managerial, în cadrul oricărei firme, este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă, prin care procesele de muncă necesare și preconizate pentm atingerea lor, precum și cei stabiliți a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile. Sfera de cuprindere și procesul managerial se află într-un raport de dependențâ cu eșalonul managerial, în sensul că cu cât aceasta se realizează pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului managerial cu atât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune.

Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Procesul managerial are un conținut specific, însumând numeroase operații, grupate în etape. Studiul conținutului procesului managerial necesită înțelegerea modului de influențare a salariaților în soluționarea problematicii economice a firmei.

În cazul analizei acestui proces, trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legăturile și implicațiile economice de piațâ asupra unităților respective.

Conținutul procesului managerial poate fi:

metodologic;

funcțional;

economic;

organizațional;

social;

informațional.


Conținutul metodologic al procesului de conducere presupune detașarea a patru etape, și anume:

1. definirea scopului;

2. analiza situației;

3. determmarea problemei;

4. adoptarea deciziei.

Conținutul funcțional își face prezența în cursul realizării principalelor funcții ale managementului și se conturează în patru etape:

a) planificare;

b) organizare;

c) control;

d) influențare.

Conținutul economic este determinat de faptul că în procesul managerial își găsește expresia folosirea resurselor producției, de la analiza existenței lor și până la transformarea lor în produs.

Conținutul organizațional apare în cursul utilizării pârghiilor organizaționale de influențare.

Conținutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului de analiză a situației, de depistare a problemei și de elaborare a variantelor deciziei.

Conținutul informațional cuprinde patru etape:

cercetarea informației;

completarea informației;

prelucrarea informației;

transmiterea informației;

și exercită o influență semnificativă în analiza și construcția procesului managerial al firmei.

Trăsăturile procesului managerial

Trăsăturile caracteristice procesului managerial sunt:

dinamism;

stabilitate;

continuitate;

consecvență;

ciclicitate.

Componenta psihologică a procesului managerial reliefează starea de spirit a participanților la managementul firmei, motivația lor, obiceiurile și stereotipurile gândirii acestora. Aici apare problema participării, ca activare a resurselor psihosociale ale membrilor consiliului împutemiciților statului, ai consiliului de administrație. Participarea nu apare ca o angajare conștientă, juridică și psihologică și care presupune preocuparea pennanentă și organizată. Participarea implică toate momentele acesteia, de la actul de decizie și management în ansamblu la cel de producție și creație tehnică și de gestiune și control.

Capitolul III

Stiluri de management

CONȚINUT ȘI TRĂSĂTURI ESENȚIALE

Noțiunea de stil de management. Direcții de cercetare

În comportamentul managerilor există o varietate de modalități de prezentare a funcțiilor de conducere și de manifestare a atitudinii față de colaboratori și subordonați. Aceste particularitâți ale comportamentului fiecărui manager sunt definite prin stilul de conducere.

Stilurile de management exprimă modalitățile prin care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activității. Stilul de management reflectă modul în care un manager gândește și acționează.

Cea mai mare parte a cercetărilor și teoriilor dezvoltate pleacă de la ipoteza implicită că stilul de conducere este un factor major al eficienței firmei. Căile de investigare sunt numeroase și originale dar reușitele manageriale par a se acomoda cu stiluri de conducere la fel de diverse. Practica conducerii se impune, deci, ca o funcție majoră a reușitei firmei.

Două mari curente de cercetare tind să formalizeze caracterele principale ale stilului de management: persoana conducătorului și situația în care el intervine. Puțin câte puțin, abordări mai interactive duc la o relativizare a noțiunii de stil de management, cu atât mai mult cu cât alți factori apar mai importanți pentru reușita firmei.

Direcții de cercetare

Considerat ca un factor major al eficacității firmei, modul de conducere a dat loc la mai multe direcții de cercetare.

Un curent de cercetare important privește reperarea și definirea stilurilor de management posibile și eficace. În acest scop, fie se definesc stiluri operante, fie se alcătuiesc tipologii de stiluri posibile. În această perspectivă, cercetarea se derulează asupra modului de a conduce existent și încearcă să aleagă elementele și factorii care par să determine succesul. Plecând de la date reale, se definesc factorii pertinenți de succes, știind că nu se fixează nici o limită tipurilor de factori puși în evidențâ. Această cercetare de teren a permis în particular să se pună în valoare problemele de personalitate ale managerilor.

Alt curent de cercetare este evoluția stilurilor de management.

Problema este aici de a găsi mijloacele de a face să evolueze stilurile de conducere spre mai multă eficacitate pentru persoană și firmă. Pentru a face să evolueze un stil, acesta trebuie caracterizat cu un număr mic de variabile, dar suficient de operaționale pentru a conduce la acțiuni. Accentul a fost pus:

pe modele de muncă: se învață managerul să dezvolte metodologii de analiză, să analizeze situațiile, să repereze soluții, să izoleze cauzele și oportunitățile;

pe aptitudini: comunicarea, munca în grup, luarea în calcul a mediului, a salariaților, a culturii firmei;

comportamente: se învață să vorbească, să conducă o reuniune;

pe roluri: a defini ce trebuie să facă persoana, a face să evolueze structurile.

De asemenea, accentul a fost pus pe metodele de intervenție:

formarea, cu diferitele sale caracteristici tehnice, relaționale și metodologice;

- schimbarea organizațiilor, care permite învățarea unor practici organizaționale, în care se reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere și obligațiile sale pentru punerea în mișcare a unei schimbări sau a unei noi strategii.

Dezvoltarea eficacității este a treia direcție de cercetare și cea mai recentă. Stilul de management și pertinența sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat în cadrul înțelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dacă managementul apare ca și element principal, atenția trebuie să fie concentrată pe acesta. Alte abordări pot conduce la alte investigații asupra eficacității care pot da o parte mai relativă a stilului de management.

Competențele se pot învăța și dezvolta, dar există o îndoială asupra capacității oamenilor de a-și modifica personalitatea. Chiar dacă unii cercetători consideră că stilul de management se poate achiziționa prin antrenament, autoritătile în materie gândesc în mod diferit. Opinia generală este că un stil personal consistent caracterizează un bun manager.

Se pot enumera câteva trăsături de caracter care contribuie la stilul de management. Lista care urmează arată că aceste trăsături pot lua diverse grade între cele două extreme:

Conducere:                                                    Autocrație, participare;

Relații:                                                   Distanță, căldură, profesiune;

Riscuri:                                                           Intuiție, logică;

Orizont:                                                          Termen lung, termen scurt;

Decizii:                          Ușurință, hotărâre;

Acțiuni:                                                           Imediate, anticipare

Dacă ansamblul acestor extreme de pe partea dreaptă este considerat ca un ideal, acest ideal este destul de rar în lumea managerilor. Diversitatea responsabilităților profesionale aflate pe piață permite fiecăruia să găsească locul care convine profilului său, cu o linie adesea foarte sinuoasă între extremele listei de mai sus. În principiu, un manager trebuie să-și caute un loc de muncă într-o firmă a cărei cultură se armonizează cu stilul și personalitatea sa. O organizație tinde să formeze apoi, să dezvolte anumite stiluri de management în timp ce unii manageri dau stilul lor organizației. Natura umană știe să se adapteze rapid schimbărilor mediului.

Trăsăturile esențiale ale stilului de muncă al managerului

Stilul de muncă al managemlui se caracterizează prin numeroase trăsături esențiale:

a) preocuparea pentru transpunerea în viață a obiectivelor societății comerciale, însoțită de aptitudinea de a descoperi esența fenomenelor, analiza obiectivă a cauzelor diverselor laturi ale activității manageriale;

b) capacitatea de a lua, în mod operativ, decizii optime, de a organiza aplicarea acestora;

c) exercitarea unui control sistematic;

d) realizarea unei strânse legături cu salariații.

Pentru un manager se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficiență întregii activități a societăților comerciale. Aceasta necesită perseverență și pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în fața societății comerciale. În același timp, stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă, apropiere de salariați și spirit inovator.

Stilul de muncă trebuie să se bazeze pe judecată, pe principii raționale, evitând inspirația sau intuiția.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoașterea exactă a realității întreprinderii, obțmută printr-un contact direct cu salariații, cât și printr-un sistem de informare direct, corect, oportun și eficient.

În conturarea și perfecționarea stilului de muncă, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că stilul modem este stilul participativ, orientat asupra scopului și obiectivelor preconizate, planificat, raportat la viitor și care înlătură nepriceperea și ineficiența, stimulează cunoștințele, inteligența și inițiativa salariaților, a membribr comitetului director și consiliului de admimstrație.

O altă trăsătură a stilului de muncă a managerului este fermitatea. Aceasta se manifestă mai ales în momentele de tensiune psihică, când managerull este chemat să adopte decizii îndrăznețe, în situații complexe și să dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente dificile, managerul trebuie să dea exemplul personal de stăpânire de sine, rezistență fizică și morală.

O trăsătură necesară este disciplina care trebuie să-l caracterizeze pe manager tot timpul și, îndeosebi, în momentele grele. Intoleranța față de indisciplina proprie și a salariaților reprezintă criteriul de apreciere a seriozității și eficienței stilului de muncă a managemlui.

SISTEME DE CARACTERIZARE A STILULUI DE MANAGEMENT

Stilurile de management pot fi grupate în diferite clase în funcție de mai multe criterii. Criteriile de clasificare utilizate mai des sunt:

Atitudinea față de responsabilitate;

Autoritatea exercitată de manager;

Aria deciziilor și mformațiilor disponibile;

Preocuparea pentru oameni și rezultate;

Preocuparea pentru oameni, rezultate și eficiență;

Valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile inter-umane;

Comportamentul și atitudinea managerilor.

Se poate remarca că aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere pot fi dispuse în două grupe mari, dacă se consideră numărul dimensiunilor utilizate, astfel:

A. Sisteme umdimensionale;

B. Sisteme pluridimensionale.

Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de management menționăm:

I. Atitudinea față de responsabilități;

II. Autoritatea exercitată de manager.

Celelalte stiluri de management apartin sistemelor multidimensionale.

În continuare, prezentăm principalele stiluri de muncă ale conducătorilor stabilite în cadrul fiecărui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.

Atitudinea față de responsabilitate

În baza acestui criteriu, stilurile de management se împart în:

stilul repulsiv;

► stilul dominant;

► stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcții de conducere. Persoana care se încadrează în această categorie de stil manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți. În situații neobișnuite, conducătorii cu acest stil vor adopta decizii puțin eficiente și în grabă.

Conducătorii cu stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o încredere redusă în forțele proprii. Dorința lor de evitare a responsabilităților explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum și adoptarea în grabă a deciziilor când, totuși, sunt forțate să ocupe aceste posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil impulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranță care este proprie oricărei situații autodecizionale.

Stilul dominant desemnează conducătorii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile și conflictele.

Managerii cu un stil dominant, în general, au păreri bune despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendința acestor manageri este de a-și menține propria părere și a o impune în adoptarea deciziilor. Considerându-se superiori sau chiar perfecți, ei nu acceptă idea că au greșit și deci nu vor fi preocupați pentru a identifica aspectele negative din propriul lor stil de conducere. Ei vor căuta să micșoreze propria lor răspundere, în caz de eșec, plasând toată sau majoritatea responsabilităților în sarcina subaltemilor sau codecidenților.

Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere dar odată promovate în aceste posturi au toate șansele să fie cadre eficiente.

Autoritatea exercitată de manager

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare: în categorii de stil și în tipuri de zone.

Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit și R. White, împarte managerii în trei grupe: autoritari, democrați și permisivi.

Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor de conducere. Managerii adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele de realizare a acestor obiective. Ei acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate.

Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra subordonaților. Conducerea poate sili subordonații să-i dea ascultare dar supunerea lor poate fi forțată.

Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa o întreagă răspundere a activității subordonaților, pretinde ca informațiile să fie centralizate, limitează contractele între membrii grupului, critică aspru pe subordonați dar nu suportă să fie criticat. Autocratul este laconic, în relațiile cu subordonații domină tonul de șef și nu admite ca aceștia să facă observații, să-și exprime propriile păreri.

Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Aceasta caracterizează conducătorii care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere.

Managerii cu acest stil apelează la colaborarea subalternilor lor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor. Tendința de acceptare și lărgire a cooperării cu restul personalului este trăsătura esențială a conducătorilor cu stil democratic.

Stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, o participare activă și cu interes reînnoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului în prezența și în absența conducătorilor cu acest stil are control redus, creează resurse de timp care asigură potențial, condiții de desfășurare a unei munci inovatoare.

Stilul permisiv (laisser faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului. Conducătorii cu acest stil își reduc la maxim intervențiile plasând accentul pe organizare și conducere spontană.

Managerul care practică acest stil este fie incompetent, fie înțelege greșit libertatea individuală sau nu dorește să-și creeze o popularitate ieftină în fața personalului. Întrucât rezultatele îi sunt indiferente, se crează condiții propice pentru delăsare și apare ca o abdicare de la conducere.

Sistemul de clasificare bazat pe tipuri de zone împarte managerii în două zone în funcție de natura raportului de autoritate manifestat:

- zona de exercitare a autorității conducătorilor din firmă;

- zona de libertate a colaboratorilor.

Acest sistem a fost elaborat de Tannenbaum și Schmidt și este abordarea contingentă a orientării pe oameni sau sarcini a lui Blake și Morton.

Sunt definite mai multe stiluri care corespund diferitelor tipuri de situații. Managerul este capabil să aprecieze situația și să-și schimbe propriul stil în funcție de aceasta.

Stil de management centrat pe superior


Stil de management  centrat pe subordonat



2 3 4 5 6 7

Managerul își ia Managerul își Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

deciziile și le           "vinde" își prezintă prezintă o prezintă definește lasă grupul

anunță deciziile ideile și cere decizie con- problema liniile și liber să

avizul fiecăruia diționată pe obține cere decidă

care declară sugestii și grupului atâta timp

că e gata să ia decizia să ia o cât sunt

o schimbe decizie în respectate

interiorul anumite

acestor constrângeri

limite



Fig. 3.4. Gama stilurilor de management


Aria deciziilor și volumul informațiilor

Caracterizarea stilurilor de management în funcție de aria deciiziilor și volumul informațiilor utilizate permite identificarea următoarelor tipuri de manageri:

echilibrat

dispus la risc

speculativ

încrezut

ezitant

șovăielnic

fricos.



Aria deciziei

Nivelul




Fig. 3.5. Stiluri de management în funcție de sfera deciziilor și volumul informațiilor



Deși managerul echilibrat, care urmărește asigurarea în permanență a unui echilibru între volumul informatiilor pe care le posedă și sfera deciziilor pe care le adoptă, pare stilul cel mai eficient, în anumite situații, în care rapiditatea adoptării unor decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat managerul dispus la risc. Atât speculativul cât și nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai nefavorabile pentm firmă. La polul opus se situează acei manageri care de teama de a nu greși întârzie adoptarea unei decizii. Rezistența la schimbare a acestora antrenează lipsa inițiativei și creativității subalternilor, rezultatele firmei fiind și ele mediocre.

Preocuparea pentru oameni și rezultate

Blake și Morton expun într-un numâr mare de lucrări, plecând de la cercetările asupra managerilor eficace, o teorie în care stilul de management este determinat de interesul pentru oameni și pentru rezultate. Cum arată și grila, se pot distinge cinci tipuri de management (vezi fig. 3.6.).

Stilul 1.1. managementul sărăcit - minimum de efort este depus pentru a îndeplini sarcina cerută și a se menține în organizație; interes deosebit de redus atât pentru rezultate cât și pentru oameni.

Stilul 1.9. managementul "country-club" - accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a stabili relații bune, ceea ce creează o organizație cu o ambianță prietenoasă și un ritm de muncă confortabil; se neglijează rezultatele și performanțele; rezultatele obținute nu sunt la nivelul potențialului.

Stilul 5.5. managementul instituțional - este posibil pentru o organizație să atingă performanțe corecte, stabilind un echilibru între necesitățile de producție și menținerea moralului angajaților la un nivel satisfâcător; caută să evite conflictele; este înclinat spre anumite compromisuri iar rezultatele sunt la fel de medii.

Stilul 9.1. managementul fondat pe autoritate și ascultare - eficacitatea operațiunilor este cu atât mai mare cu cât munca este aranjată în așa fel încât elementul uman să intervină cât mai puțin posibil; se neglijează latura umană; duce la un climat de muncă nefavorabil, cu efecte negative asupra productivității și, implicit, asupra rezultatelor.

Stilul 9.9. managementul fondat pe munca de echipă - rezultatele sunt obținute de membrii care se sunt total angajați. Independența rezultată creează relații de încredere și respect; climat favorabil, ceea ce influențează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele și promisiunile.

Stilul de conducere 1.1. este de evitat căci este în mod evident sursă de conflicte dar ar fi fals să se gândească că stilul de conducere este cel mai eficace în toate circumstanțele. Stilul este potrivit într-o agenție de publicitate, stilul într-un serviciu contabil. Stilul de conducere caută o cale medie.


Fig. 3.6. Stiluri de management în funcție de interesul pentru oameni și rezultate

Preocuparea pentru oameni, rezultate și eficiență

W. I. Reddin dezvoltă o teorie a stilurilor de conducere pornind de la teoria lui Blake și Morton, prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficiență. Prin împărțirea fiecărei variabile în două părți rezultă opt tipuri distincte de stiluri de management, din care patru sunt socotite eficiente iar patru ineficiente. Fiecărei categorii de stil i s-a atribuit o denumire sugestivă, în acord cu trăsătura de bază.

Stiluri eficiente:

Stilul metodic. Managerii vor apela la metode moderne de organizare și conducere. Plasarea descoperirilor științifice la baza muncii lor constituie premisa desfășurării unei activități eficiente.

Stilul umanist. Managerii acordă prioritate problemelor de interes personal. Interesul arătat față de problemele subalternilor garantează eficiența conducerii.

Stilul tehnicist. Constă în acordarea unei priorități producției. Managerii caută tot timpul soluții pentru problemele tehnice ce apar în procesul de producție. Eficiența este asigurată prin faptul că subalternii înțeleg caracterul de necesitate al măsurilor ce se adoptă.

Stilul moderat. Managerii asigură echilibrul cerințelor producției cu cele ale ființei umane. Echilibrul se realizează prin colaborare cu subalternii.

Stiluri ineficiente:

Stilul dezinteresat desemnează managerii care sunt indiferenți atât în privința desfășurării producției cât și a modului de soluționare a problemelor personalului din subordine. Practicarea acestui stil are consecință reducerea participării subordonaților la procesul de producție până la pierderea interesului cu privire la munca pe care o prestează.

Stilul paternalist. Managerii exagerează cu concentrarea eforturilor asupra problemelor subordonaților, având relații asemănătoare celor dintre părinți și copii. Efectul acestui stil este reducerea interesului subordonaților față de munca de concepție și diminuarea sporului de responsabilitate.

Stilul abuziv. Corespunde conducătorilor care manifestă un interes prioritar față de producție și care față de subordonați păstrează distanță sau manifestă indiferență. Acest stil determină operația tensiunilor și a conflictelor datorită rezistenței neexprimate a subalternilor față de solicitările exagerate la care sunt supuși.

Stilul indecis. Conducătorii cu acest stil sunt obsedați de idea menținerii unui echilibru între cele două categorii de interese, fapt pentru care vor manifesta o prudență exagerată în adoptarea deciziilor. Lipsa de fermitate în activitatea decizională poate determina reducerea eficienței acestora.

Valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile interumane

După valoarea profesională și modul de manifestare față de subordonați, profesorul Traian Hersei a evidențiat patru tipuri principale de manageri:

manageri valoroși, care știu să se poarte cu subordonații;

manageri valoroși dar lipsiți de stil (nestăpâniți, influențabili);

manageri mediocri sau incapabili, care nu știu să se poarte cu subordonații.

După valoarea profesională și modul de manifestare față de șefii

ierarhici:

manageri competenți independenți de șefii ierarhici;

manageri competenți dependenți de șefii ierarhici;

manageri incompetenți independenți față de șefii ierarhici;

manageri incompetenți aserviți șefilor ierarhici.

Managerii independenți de șefii ierarhici acționează conform propriilor raționamente, în scopul coordonării acțiunilor și adoptării celor mai eficiente decizii. Managerii aserviți vor adopta acele hotărâri care nu-i deranjează în nici un fel pe șefi dar care depind într-o mai mică sau mai mare măsură.

Comportamentul și atitudinea

Conform opiniilor exprimate de un grup de autori, stilul de management este o variabilă rezultativă complexă, determinată de o serie de factori care definesc două tendințe dominante: una de comportament T(K) și una de atitudine T(A).

Tendința de comportament, determinată de orientarea spre stilul democratic sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuanțe de comportament:

- comportamentul democratic (CD);

democratic (D);

- autoritar (A);

consecvent autoritar (CA).

Tendința de atitudine este determinată de predominanța acceptării uneia din teoriile X sau Y ale lui McGregor. Sunt definite următoarele nuanțe: predominanța tendinței de acceptare a teoriei Y, predominanța tendinței de acceptare a teoriei X, lipsa unei note de predominanță în acceptarea teoriei X sau Y.

Pentru McGregor, indivizii se împart în două clase, răspunsul la două teorii:

Teoria X indivizii din această categorie nu au ambiții, refuză inițiativele, nu-și iubesc munca, au obiective personale diferite de cele ale firmei, caută securitatea într-o muncă repetativă.

Teoria Y aceste persoane acceptă eforturile cu ambiție și imaginație, sunt dinamice.

Oamenii nu se aseamănă și într-o firmă cele două categorii se întâlnesc împreună.

Această teorie a lui McGregor este parte importantă în istoria managementului. Ea a cunoscut un mare succes iar autorul este unul dintre cei mai citați în cadrul publicațiilor teoretice și practice ale managementului din întreaga lume. Ea promovează un stil eficace de management, cel care are încredere în oameni și este caracteristică curentului de cercetare asupra relațiilor umane și a importanței factorilor sociali în funcționarea și reușita firmei. În acest sens, ea rezumă și inspiră numeroase teorii și cercetări adiacente.

Cele două stiluri de management corespunzătoare celor două teorii ale lui McGregor sunt stilul autoritar și stilul democratic.



Fig. 3.7. Postulatele lui McGregor



Teoria   X

Teoria Y

Preferința naturală

- pasivitate

- activitate


Motivația în muncă




- remunerații


- realizarea de sine

- plăcerea muncii în echipă

- sens al provocării

Stil de management



- teama de sancțiuni

- relația tată-copil

- directiv

- controlat

- responsabil

- autonom

- participativ

- autocontrolat

Atitudine de schimbare

- rezistență sistematică

- adeziune

- entuziasm

Concepția despre om

- determinată de copilărie

- în evoluție permanentă

Implicații în muncă

-limitarea la realizarea a ceea ce e cerut

- puternică datorită unei voințe de a înțelege și de a crea

 





 




Fig. 3.8. Stiluri de management în funcție de comportament și atitudine

Zona AX stilul consecvent, autoritar, definit prin dominația tendințelor autoritare și de acceptare a teoriei X.

Zona DX stilul democratic, definit prin dominația tendințelor democratice și de acceptare a teoriei X.

Zona AZ stilul autoritar, definit prin predominanța tendințelor autoritare și de acceptare a teoriei Y.

Zona DY stilul consecvent democrat, definit de tendințele democratice și acceptare a teoriei Y.

Zona AD/XY stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendințe dominante de comportament și atitudine.

ABORDĂRI INTERACȚIONISTE ȘI NOILE CURENTE

Autorii anilor '80 își continuă cercetarea asupra managerilor eficienți și induc alți factori decât simple caracteristici personale ale acestora. De exemplu, disting la manageri caracteristicile următoare:

► a fi capabil de a da o viziune adică mai mult decât a face un program, a forma un proiect general, o viziune a activității, a firmei, a viitorului. Această viziune trebuie să aibă la bază o strictă cunoaștere a întreprinderii, a situației oamenilor și nu numai, a structurii;

► a fi constant și suplu este capacitatea de a duce la capăt un proiect, de a-l dezvolta și a-i arăta posibilitățile;

► capacitatea de a stăpâni comunicația deoarece succesul depinde de o capacitate de a comunica ideale, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor. Nu este suficient de a avea idei bune ci și capacitatea de a le comunica, interacțiunea cu organizația mai mult decât competențele personale;

► capacitatea de a scoate elemente din experiență și de a le da sens;

► capacitatea de a cunoaște și a acționa.

Printr-un stil adecvat, un manager își poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziția sa în ierarhia firmei, ducând un lider. Diferența dintre un manager și un lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formală, statutară, conferită de poziția sa iar liderul și de autoritate informală.

Noi idei despre firmă

Abordări dezvoltând o viziune sistem a firmei pun în valoare calitatea funcționării globale a sistemului ca și factor de eficacitate. Astăzi, criteriile de reușită ale firmei sunt:

- capacitatea sa strategică, permițându-i să găsească ce activități poate întreprinde în condițiile constrângerilor și oportunităților unui mediu și a unei situații interne;

capacitatea sa de a-și fixa o viziune a ceea ce va fi în viitor, o viziune pe termen lung permițându-i să raționeze în termen de fermitate;

capacitatea sa de a mobiliza persoanele. Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu. Aceste noi idei despre motivații, manager și situații, au dus la apariția altor abordări asupra stilului de management, formând un mix de abordări raționale și iraționale, care au încercat să sistematizeze atât trăsăturile de personalitate favorabile cât și criteriile de succes ale unei situații. Abordările raționale s-au tradus printr-un ansamblu de metode, sfaturi, teorii, indicând managerului cum să acționeze, cum să se comporte pentru a fi eficace. Abordări iraționale prezintă conducerea firmei într-o perspectivă simbolică, aspectele mai iraționale legate de intuiție, aspectul charismatic sau simbolic al managerului. Apar abordări situaționale care pun mai mult accentul asupra calității funcționării globale decât asupra caracteristicilor formalizabile ale sistemului.

CONCLUZII

Toate caracteristicile și studiile privind stilul de management au fost marcate de următoarele idei:

stilul de management este factorul major al eficacității firmei;

stilul de management este determinat de caracteristicile ținând de persoană și situație.

În perioada actuală, aceste idei au evoluat:

- stilul de management al firmei apare ca un factor pertinent, dar nu unic, al eficacității firmei; alte elemente legate de firmă, cultură și competențe colective sunt la fel de importante;

- așteptările salariaților, personalitatea liderilor și caracteristicile situației interacționează într-un sistem foarte complex, dificil de formalizat;

În practică, într-o firmă alegerea unui stil de management depinde de trei serii de influențe:

- a liderului;

- a subordonaților;

- a contextului.

Influența liderului

- sistemul său de valori;

- încredere în subordonați;

- preferințe pentru un stil;

- toleranța la incertitudine;

- formarea sa.

Influența subordonaților

aptitudinea de a-și asuma responsabilitatea;

interesul pentru decizii;

implicarea în firmă;

adeziunea la obiectul firmei.

Influența contextului

- valori și obișnuințe ale firmei;

- natura deciziei;

- urgența situației;

- obișnuința numai în grup;

- talia și dispersia firmei.


Fig. 3.9. Alegerea unui stil de management


Capitolul IV

Studiul privind stilurile de management

la S.C. Arbema S.A.

PREZENTAREA FIRMEI

Denumirea firmei S.C. Arbema S.A.

Sediul Arad, Calea Aurel Vlaicu, nr. 270

Datele de identificare ale societății

Cod fiscal: R

Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului:

J 02/103/1991 din data de

Telefon: Fax:

Fabrica de bere din Arad a fost construită în perioada 1978-1980 în cadrul Întreprinderii de Spirt și Drojdie Arad în baza Decretului Consiliului de Stat nr. din fiind pusă în funcțiune la

S.C. Arbema S.A. s-a constituit în 1991 în baza Legii nr. De atunci și până în prezent, societatea a suferit numeroase modificări în ceea ce privește valoarea capitalului social, structura acestuia, structura acționariatului.

În prezent, capitalul social este de 20 523 200 mii lei, fiind distribuit astfel:

Acționarii în urma Legii nr. 55/1995 dețin un număr de acțiuni cu o valoare nominală de lei, adică mii lei, ceea ce reprezintă un procent de

- Persoanele fizice care au dobândit acțiuni în baza Legii nr. 77/1994 dețin un număr de acțiuni, ceea ce reprezintă un procent de

Asociația salariaților "Arbema" dețin un număr de 4 286 291 acțiuni, ceea ce reprezintă un procent de

- Brau Union AG (denumirea nouă a investitorului străin Goss Reinisighaus Osterreichische Brau AG) care deține un număr de 10 315 950 acțiuni ceea ce reprezintă

Obiectul de activitate al societății este următorul:

producție:

- fabricarea malțului;

- fabricarea berii;

- fabricarea băuturilor nealcoolice;

- fabricarea băuturilor alcoolice distilate;

- fabricarea alcoolului etilic de fermentație;

- fabricarea drojdiei de bere alimentară;

- fabricarea și repararea utilajelor PVC.

comercializarea cu ridicata a următoarelor produse:

- bere;

- alte produse.

comercializarea cu amănuntul:

- comerțul cu amănuntul de bere;

- comerțul cu amănuntul de produse alimentare, băuturi și tutun;

- comerțul cu amănuntul de alimente, băuturi și produse din tutun în magazine specializate;

- comerț intermediar cu materii prime și semiproduse.

servicii:

- transport rutier de mărfuri intern și internațional;

- manipulări;

- depozitări;

- activitate bursieră la Bursa de Mărfuri Arad prin agenție proprie;

- restaurante;

- bar fără spectacol.

import-export în domeniul său de activitate.

S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale în țară sau străinătate.

Număr de salariați:

Organigrama societății Arbema este prezentată în pagina următoare.

Obiectul de activitate al societății este următorul:

producție:

- fabricarea malțului;

- fabricarea berii;

- fabricarea băuturilor nealcoolice;

- fabricarea băuturilor alcoolice distilate;

- fabricarea alcoolului etilic de fermentație;

- fabricarea drojdiei de bere alimentară;

- fabricarea și repararea utilajelor PVC.

comercializarea cu ridicata a următoarelor produse:

- bere;

- alte produse.

comercializarea cu amănuntul:

- comerțul cu amănuntul de bere;

- comerțul cu amănuntul de produse alimentare, băuturi și tutun;

- comerțul cu amănuntul de alimente, băuturi și produse din tutun în magazine specializate;

- comerț intermediar cu materii prime și semiproduse.

servicii:

- transport rutier de mărfuri intern și internațional;

- manipulări;

- depozitări;

- activitate bursieră la Bursa de Mărfuri Arad prin agenție proprie;

- restaurante;

- bar fără spectacol.

import-export în domeniul său de activitate.

S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale în țară sau străinătate.

Număr de salariați:

Organigrama societății Arbema este prezentată în pagina următoare.

METODOLOGIA UTILIZATĂ NECESARĂ MĂSURĂRII STILULUI DE CONDUCERE

Aspecte teoretice

A măsura stilul de muncă al managerilor înseamnă a da o descriere cifrică a diferențelor existente între conducători sub aspectul stilului practicat. Cuantificarea constă în a obține o exprimare cantitativă care să redea adecvat variabilitatea fenomenelor studiate. Literatura de specialitate scoate în evidență că stilul de management este considerat drept o variabilă complexă, dependentă de mai multe caracteristici. Numărul acestor caracteristici diferă de la un autor la altul, ele având denumiri diferite[11].

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor elemente care să permită asigurarea unui sistem de cooperare, astfel încât, pe de o parte să ia în considerare toate criteriile de clasificare, cu importanța lor diferită, iar pe de altă parte să fie posibilă calcularea unor indicatori sintetici pentru diferențierea managerilor în funcție de stilul practicat.

Pentru culegerea datelor se pot folosi interviul, chestionarul.

Datele obținute cu ajutorul interviului nu sunt foarte exacte deoarece nu se pot anula interațiunea dintre intervievator și intervievat. Chestionarele pot fi codificate și analizate într-un mod mai exact decât datele obținute din interviu. Interviurile pot fi folosite în cazul nostru pentru completarea datelor din chestionare. Pentru analiza chestionarelor vom folosi metoda comparațiilor multiple descrisă în subcapitolul destinat analizei chestionarelor.

Metodologia elaborată în vederea măsurării variabilei stil de muncă al cadrelor de conducere cuprinde etapele:

1. definirea variabilelor de apreciere și a caracteristicilor componentelor, criteriile de clasificare și evaluare a stilurilor de management;

2. proiectarea instrumentelor de măsură (chestionar). Chestionarul este instrumentul de analiză a stilurilor de management și conține întrebări corespunzătoare unei caracteristici; dacă nu este posibilă evaluarea directă a unei caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe întrebări iar răspunsurile vor fi corelate într-o singură apreciere. Chestionarul mai poate cuprinde și întrebări de control, în scopul identificării răspunsurilor incorecte. Variantele de răspuns sunt codificate;

3. procedura de calcul. Succesiunea operațiilor necesare este următoarea:

definirea legilor de compoziție;

construirea matricilor standard și determinarea probabilităților de apariție ale nuanțelor fundamentale;

calculul scorurilor și a tendințelor efective dominante;

determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabilă și reprezentarea grafică a valorilor efective;

- calculul distanțelor și ierarhizarea liniilor de acțiune[12].

Elaborarea chestionarelor

Au fost elaborate două tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor iar al doilea subordonaților.

Chestionarul nr. 1 a fost conceput în scopul analizei stilurilor de conducere după cele două coordonate ale comportamentului și atitudinii, după modul de luare a deciziei și alte caracteristici. Chestionarul se prezintă managerilor și conține următoarele:


Specificați postul pe care îl ocupați în firmă..............

De cât timp lucrați în postul actual?              .......ani.

Câți ani de experiență aveți în management? .......ani.

De cât timp lucrați în această firmă? .......ani.

Specificați categoria de vârstă în care vă încadrați:

-25-35 ani; -36-45 ani; -46-55 ani; -peste 55ani.

Care este pregătirea dvs. de bază?


Aplicați un anumit stil de management? Dacă da, care este acesta?


Dacă ați răspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum considerați că stilul de management pe care-l aplicați influențează eficacitatea firmei?

într-o foarte mare măsură;

într-o măsură mare;

mediu;

într-o măsură mică;

deloc.

Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În discuțiile pe care le aveți cu subalternii, admiteți comentarii și exprimarea unor păreri contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

Cum apreciați că ar trebui să procedeze un subaltem la primirea ordinelor din partea șefului direct?

să le execute întocmai fără comentarii;

să-și exprime propria părere și să execute ordinul șefului;

să nu comenteze ordinul șefului și să procedeze cum crede el că este mai bine;

să-și exprime opinia șefului și să refuze să execute dispoziția șefului dacă i se pare necorespunzătoare.

În ce măsură manifestați toleranță față de situațiile conflictuale din firmă?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în măsură medie;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Ce considerați că merită o atenție deosebită?

personalul, întrucât el este cel care determină nivelul și calitatea producției;

producția, singura care asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților.

Sunteți strict în ceea ce privește regulile de conduită, protocol și ținută din cadrul firmei?

da, țin foarte mult la aceste reguli;

permit o lejeritate în aceste reguli, dar fără familiarisme;

țin la aceste reguli și atrag atenția în cazul încălcării lor;

nu impun nici un fel de restricții referitoare la aceste reguli.

Considerați că aveți capacitatea de a face față unor responsabilități ce normal nu vi s-ar conveni?

nu consider necesar că trebuie să fac față unor responsabilități suplimentare;

pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asume responsabilitățile specifice postului pe care-l deține;

îmi asum responsabilități suplimentare;

îmi asum orice fel de responsabilități suplimentare pentm bunul mers al firmei

Ce reprezintă munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

o obligație;

o plăcere.

Cum apreciază subalternii dvs. activitatea de rutină?

le acceptă cu plăcere;

le acceptă din obligație.

Cum consideră subalternii dvs. realizarea lor profesională?

aceasta nu depinde de munca lor;

aceasta depinde în mare măsură de munca lor.

Când obțin subalternii dvs. rezultate mai bune?

când hotărăsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin;

când respectă dispozițiile date în executarea sarcinilor ce le revin.

Apreciați că prezența dvs. la locul de muncă al subalternilor contribuie la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

Subalternii dvs. realizează o productivitate a muncii ridicată?

când se asigură o remunerație corespunzătoare;

când se aplică sancțiuni corespunzătoare.

Care este ponderea următoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

decizii individuale, fără explicații speciale        ......%

decizii suplimentare cu explicații speciale        ......%

decizii prin consultarea subordonaților             ......%

participarea subordonaților la luarea deciziilor ......%

delegarea deciziilor către subordonați              ......%

În care din următoarele descrieri ale managerilor vă încadrați mai bine?

decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaților;

de regulă, angajații sunt consultați înainte de luarea deciziilor, propunerile lor fiind luate în considerare; după adoptarea deciziilor toți salariații le aplică chiar dacă opiniile lor sunt contrare;

de regulă, atunci când sunt adoptate decizii de importanță majoră sunt consultați toți salariații; problemele sunt prezentate și analizate iar conducerea firmei ia o decizie în concordanță cu opinia majorității;

de regulă, managerul definește anumite limite și cere subordonaților să ia o decizie în interiorul acestor limite;

grupul este lăsat liber să aleagă decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt respectate.

Primele opt întrebări sunt necesare pentru a afla caracteristicile generale ale managerilor chestionați: experiență, pregătire, vechime, cunoștințe de management.

Întrebările 8-15 măsoară caracteristicile de comportament ale managerilor.

Întrebările 16-21 se referă la gradul de acceptare de către manageri a teoriei X sau a teoriei Y ale lui McGregor și măsoară caracteristicile de atitudine.

Întrebările 22-23 se referă la modul de luare a deciziilor încadrare în grila lui Tannenbaum.


Chestionarul nr. Se prezintă subordonaților și are rolul de a determina starea reală a motivației angajaților firmei și, totodată, percepția lor față de conducerea firmei.

De ce desfășurați munca dvs. actuală?

pentru că vă place;

pentru a vă câștiga existența.

Ce reprezintă munca în general pentru dvs.?

o plăcere;

o obligație.

Cum apreciați activitățile de rutină?

le accept cu plăcere;

le accept din obligație.

Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu?

când procedați conform dispozițiilor șefului dvs. direct;

când procedați cum credeți dvs. că este mai bine.

Considerați că prezența șefului la locul dvs. de muncă duce la rezultate mai bune din partea dvs.?

da;

nu.

Ce vă dă mai mare satisfacție?

să lucrați individual;

să lucrați în grup.

Gândiți-vă la o muncă ideală pentru dvs. Cât de important ar fi să aveți (dați note de la 1 la unde reprezintă "fără importanță" iar reprezintă "foarte important"):

destul timp pentru dvs. și familie;

sarcini care să vă stimuleze obținerea unor realizări cât mai importante;

relații bune cu superiorii direcți;

asigurată securitatea muncii;

libertatea de a vă structura munca după cum doriți;

a lucra cu oamenii care știu să coopereze;

să fiți consultat de șeful direct în luarea deciziilor;

o reală contribuție la succesul firmei;

o șansă de a câștiga mai mult;

șansa de a fi avansat într-un post înalt;

o muncă lipsită de rutină;

să lucrați într-o firmă de prestigiu;

ocazia de a-i ajuta pe alții;

condiții bune de lucru.

Cât de des participați la luarea hotârârilor în firma dvs.?

întotdeauna;

des;

uneori;

rar;

niciodată.

Comunicațiile dvs. cu superiorii sunt bune?

da;

nu.

Cât de des vă întâlniți cu șeful dvs. la locul de muncă?

de câteva ori pe zi;

de câteva ori pe săptâmână;

de câteva ori pe lună.

În ce măsurâ sunt valabile în cadrul firmei următoarele (dați note de la 1 la unde reprezintă "într-o foarte mică măsurâ" iar reprezintă "într-o foarte mare măsură"):

deciziile sunt luate la nivelul ierarhic care deține informațiile cele mai precise și relevante;

în luarea deciziilor se cere opinia celor implicați în aplicarea lor;

cei implicați în procesul decizional au acces la informațiile necesare

conducerea superioară își impune cu autoritate poziția în adoptarea deciziilor la nivel de compartimente;

sunt delegate către compartimentele subordonate o parte din competențele decizionale;

sarcinile sunt delegate către nivele inferioare.

Dați note de la 1 la precizând în ce măsură:

ceilalți se tem să-și exprime dezacordul față de șef;

șeful dvs. vă sprijmă să vă perfecționați;

șeful dvs. insistă ca regulile să fie respectate întocmai;

Dați note de la 1 la precizând în ce măsură:

sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al firmei;

vă simțiți parte integrantă din firmă;

trebuie să faceți compromisuri, alegând între principiile dvs. și ceea ce vi se cere;

scopurile dvs. sunt în concordanță cu cele ale finnei;

șefii sunt receptivi la ideile dvs.;

salariații apreciază în mod pozitiv activitatea conducerii firmei.

Întrebările 1-6 privesc încadrarea subordonaților în teoria X sau în teoria Y, întrebarea se referă la piramida nevoilor lui Maslow.

Întrebările 8-13 au scopul de a pune în evidență starea de fapt din întreprindere și de a fi corelate cu declarațiile managerilor percepția subordonaților față de comportamentul managerilor.

Analiza chestionarelor

Chestionarul nr. 1 a fost prezentat managerului general, directorului economic, directorului din departamentul producție (tehnic), directorului din compartimentul cercetare-dezvoltare și a fost completat de toți.

Pentru a ușura analiza chestionarelor vom nota cei patru manageri astfel:

M1 - Manager general;

M2 - Director economic;

M3 - Director tehnic;

M4 - Director cercetare-dezvoltare.

Vom analiza, în primul rând, cele 8 întrebări referitoare la caracteristicile generale ale managerilor chestionați: experiență, pregătire, vechime, cunoștințe de management, ale căror răspunsuri sunt caracterizate în tabelul nr.


Manageri

Vârstă

Vechime în postul actual

Vechime în mana-gement

Vechime în firmă

Pregătire de bază

Stil de mana-gement

Eficiență

M1


7


7

economică

Mintzberg

foarte mare

M2


4


4

economică

-

-

M3


5


7

inginer

-

foarte mare

M4


7


7

inginer

-

foarte mare



Tabelul nr. Răspunsurile la întrebările generale

Observăm că cei patru manageri au o vârstă medie, doi dintre ei (managerul general și cel economic) având ca pregătire de bază economia, iar managerul tehnic și cel din cercetare-dezvoltare sunt de formație ingineri. Cea mai mare vechime în management o are managerul general, 18 ani, urmat de managerul din cercetare-dezvoltare. Managerul economic și cel tehnic au o vechime în procesul conducerii mai mică comparativ cu ceilalți doi și, totodată, dețin posturile actuale de mai puțin timp.

Continuând analiza, observăm că managerii nu au precizat ce stil de conducere aplică, de unde deducem că nu au pregătire de management. Din discuțiile pe care le-am avut cu managerul general și cel economic am aflat că dânșii au urmat un curs de management la "Codecs" unde le-au fost prezentate anumite noțiuni de management. Din acest motiv, managerul general a specificat că adoptă stilul de management "Mintzberg", caracterizat prin ambiție, dinamism, responsabilitate și entuziasm.

În privința eficienței aplicării stilului de management asupra firmei, directorul general, cel tehnic și cel de cercetare-dezvoltare, consideră că modalitățile lor de conducere influențează în foarte mare măsură eficacitatea firmei.

Pentru o clasificare a managerilor s-a urmărit analiza lor din punct de vedere al comportamentului și al atitudinii, adică al tendințelor democratice sau autoritare și a tendințelor de acceptare a teoriei X sau Y ale lui McGregor.

În acest scop, comportamentul a fost definit după următoarele caracteristici:

- capacitatea de colaborare;

toleranța față de situațiile conflictuale;

- capacitatea de asumare a responsabilităților;

conformism;

- exercitarea controlului;

iar atitudinea a fost definită după:

- atitudinea față de muncă;

- responsabilitate;

- control;

- inițiativă;

- interes profesional;

- cointerese.

Se alcătuiesc două ipoteze de lucru, ce pleacă de la idea fundamentală că tendințele de bază sunt prezentate în aceeași persoană, dar cu probabilități de manifestare diferite. Aceste ipoteze de lucru sunt:

fiecare persoană posedă simultan tendințe democratice și tendințe autoritare;

● în fiecare persoană este prezentă o combinație de caracteristici ce definesc tendințele de acceptare a teoriei X și Y (Ursu I., 1978).

Vom folosi metoda comparațiilor multiple, respectând etapele prezentate la subcapitolul 4.2.1.

Întrebârile 9-15 sunt pentru comportament iar întrebările sunt pentru atitudini. Grilele de răspuns sunt următoarele:


Tabelul nr. 4.2. Grila de răspuns pentru atitudine

Întrebarea

Alternativa de răspuns

Tendința de acceptare a teoriei X sau a teoriei Y

16

a

b

x

y

17

a

b

x

y

18

a

b

y

x

19

a

b

x

y

20

a

b

x

y

21

a

b

x

y


Tabelul nr. 4.3. Grila de răspuns pentru comportament


Întrebarea

Alternativa de răspuns

Tendința democratică sau autoritară



a

b

c

d

CA

CD

D

A



a

b

c

d

CD

D

A

CA


a

CA


b

c

A

D



d

CD



a

D



b

CD


c

CA



d

A



e

A/D


a

b

D

A



a

CA


b

c

D

A



d

CD



a

CA


b

c

A

D



d

CD




unde: x   - tendința de acceptare a a teoriei X;

y   - tendința de acceptare a teoriei Y;

A   - autoritar;

CA - consecvent autoritar;

D  - democrat;

CD - consecvent democrat;

A/D - fară nuanță.

Centralizarea răspunsurilor la întrebările 9-21 este prezentată în Tabelul nr.

Variabila

Întrebarea

rea

Managerul













M1

M2

M3

M4




A

A

CA

A




D

D

CD

D




CA

CA

A

CA

Comportament


CD

CA

A/D

A/D




D

D

D

D




D

CA

D

D




A

A

CD

CD




X

X

Y

X




Y

Y

X

Y

Atitudini



X

Y

X

Y

X

Y

X

Y




Y

X

X



X




X

Y

X

X


Tabelul nr. Centralizatorul răspunsurilor la întrebările


Definirea legilor de compoziție înseamnă stabilirea regulilor după care se va efectua comparația; se precizează rezultatul comparației dintre diferite nuanțe ale unei caracteristici. În ceea ce privește comportamentul, se alocă pentru:

- consecvent autoritar, semnul --

- autoritar, semnul -

- autoritar democrat, semnul -+

democrat, semnul +

consecvent democrat, semnul ++.

În ceea ce privește atitudinea, se alocă pentru:

- tendința de acceptare a teoriei X, semnul

- tendința de acceptare a teoriei Y, semnul +

-X/Y, semnul -+.

Tabelul nr. 4.5. Legea compoziției pentru atitudine



X

X/Y

Y

X







X/Y







Y








Tabelul nr. 4.6. Legea de compoziție pentru comportament



CA

A

A/D

D

CD

CA











A











A/D











D











CD













Construirea matricilor standard constă în dispunerea pe linii și pe coloane a tuturor caracteristicilor și nuanțelor corespunzătoare unor variabile, astfel încât fiecare nuanță a unei caracteristici să poată fi comparată cu celelalte nuanțe a tuturor caracteristicilor.

Tabelul nr. 4.8. Matricea standard pentru atitudine




Alterna-

16

17

18

19

20

21








tiva

x       y

x       y

x        y

x        y

x       y

x       y

P(x)



P(y)

16

x

y



-+

++

--

-+

-+

++

-+

++

-+

++


















17

x

y



-+

++



--

+-

-+

++

-+

++

-+

++




18

x

y

++

-+

++

-+



++

-+

++

-+

+

-+



19

x

y

-+

++

-+

++

--

+-



-+

++

-+

++



20

x

y

-+

++

-+

++

+- --

+-


-+

++


-+

++



21

x

y

-+ -+ ++

-+

++

--

++ +-

-+

-+ ++ ++

-+

++






unde: a -autoritar;

ca - consecvent autoritar;

d -democrat;

cd - consecvent democrat;

a/d - fără nuanță.

S-au determmat probabilitățile de manifestare a nuanțelor fundamentale x, y, A, D, pe baza următoarelor formule:

P(x) =



P(y) =



P(A) =



P(D) =




O altă operație necesară determinării stilurilor de management ale celor patru directori o reprezintă calcularea tendințelor dominante astfel:

Tendința      ΣP(y)

Σ P(x)

sau

Tendința      ΣP(D)

Σ P(A)

Tabelul nr. 4.9. Indicatorii tendințelor dominante referitoare la comportament

Managerul

Întrebarea

Variabila aleasă

P(A)

P(D)





M1


A




D




CA




CD




D




D




A



Total:





Tendințe:






M2


A




D




CA




CA




D




CA




A



Total:





Tendințe:







M3


CA




CD




A




A/D




D




D




CA



Total:





Tendințe:







M4


A





D






CA





A/D





D





D





CA



Total:





Tendințe:


Tabelul nr. Indicatorii tendințelor dominante referitoare la atitudine

Managerul

Întrebarea

Variabila aleasă

P(A)

P(D)





M1



X




Y




X




Y




Y




X



Total:





Tendințe:






M2


X




Y




X




Y




X




Y



Total:





Tendințe:







M3


Y




X




X




Y




X




X



Total:





Tendințe:







M4


X





Y





X





Y





X





X




Total





Tendințe:


Din tabelele nr. 4.9. și se desprind următoarele:

a) în privința comportamentului:

- managerul general prezintă tendințe democratice;

- managerul economic prezintă tendințe autoritare;

- managerul tehnic prezintă tendințe autoritare;

- managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezintă tendințe democratice.

b) în privința atitudinii:

- managerul general prezintă tendințe egale de acceptare a teoriilor X și Y;

- managerul economic prezintă tendințe egale de acceptare a teoriilor X și Y;

- managerul tehnic prezintă tendințe de acceptare a teoriei X;

managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezintă tendințe de acceptare a teoriei X.

Pentru prezentarea graficâ este necesară determinarea limitelor de variație (valorile maxime și valorile minime) ale celor două variabile: comportament și atitudine.

Limitele de variație sunt:

pentru comportament:


L min = Σ min P( D )

Σ min P( A )


L max = Σ max P( D )

Σ max P( A )


L min =

0.79 + 0.32 + 0.79 + 0.79 + 0.30 + 0.79 + 0.79


L min = 0 ,53


L max =



L max    = 1 ,68

Pasul: (1,68-0,53)* 0,1= 0,115

pentru atitudine

L min = Σ min P( y )

Σ min P( x )


L max = Σ max P( y )

Σ max P( x )


L min = 0,33;

L max = 3.

Pasul: (3-0,33)*0,1=0,267


Poziționarea grafică se face în felul următor: se împarte graficul în 100 de pătrate egale iar apoi în cinci părți aproximativ egale, corespunzătoare cu cele cinci stiluri de management.

Porțiunea în sistem grafic a stilului celor patru manageri se prezintă în felul următor: (vezi fig. nr. 4.11.)

T(A) 3

0,53 0,654 0,76 0,875 0,99 0,105 1,22 1,335 1,45 1,565 1,68 T(K)

Fig. 4.1.1. Poziționarea stilurilor de conducere ale celor patru manageri

Din punct de vedere al celor două variabile, ordinea de preferință a managerilor este M1, M2, M3, M4. Observăm că managerul economic și cel tehnic se situează în zona de stil AX, adică au tendințe autoritare și de acceptare a teoriei X. Managerul general se află în zone de stil AD/XY adică are un stil echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendințe dominante de comportament și atitudine. Managerul din departamentul cercetare-dezvoltare se situează în zona DX definită prin dominația tendințelor democrate și de aeceptare a teoriei X.

Întrebările 22 și se referă la modul cum se iau deciziile în cadrul firmei.

Întrebarea 23 a codificat șase stiluri de management din cele șapte existente în gama stilurilor de management ale lui Tannenbaum și Schmidt, stilurile și fiind contopite într-un singur stil în cadrul chestionarului nr.

Întrebarea

Varianta de răspuns

Cod




a

b

c

d

e

f

Stil1

Stil2

Stil 3-4

Stil5

Stil6

Stil7


Tabelul nr. 4.1.2. Grila de decodificare

Întrebarea nr. 22 are rol de verificare pentru întrebarea nr. și dă o imagine generală asupra tipului de decizie pe care o ia fiecare manager. Răspunsurile primite au fost următoarele:


Întrebarea

M1

M2

M3

M4

23

Stil6

Stil1

Stil3-4

Stil6


Tabelul nr. 4.1.3. Răspunsuri la întrebarea nr.

Se observă că, în general, în stilul de conducere al firmei există un echilibru în declarațiile managerului general și managerului din cercetare-dezvoltare în sensul că aceștia se încadrează în stiluri de management identice, în stilul 6.

Acest stil oferă o libertate de acțiune destul de mare a subordonaților, aceștia sunt consultați, decizia se ia în concordanțâ cu opinia majorității sau se cere grupului să ia o decizie în cadrul anumitor limite.

Managerul din departamentul producției aplică stilul de management 3-4 din gama lui Tannnenbaum, ceea ce înseamnă că-și prezintă ideile subordonaților, le cere avizul și declară că este gata oricând să-și schimbe ideile.

Managerul economic se caracterizează prin stilul 2 de conducere, adică ia deciziile și le anunță subordonaților. Acest lucru se datorează faptului că personalul din departamentul economic nu este suficient de competent și nici responsabil.

Întrebarea de control nr. 22 se referă la ponderea anumitor tipuri de decizii în totalul deciziilor. Din răspunsurile la această întrebare, ponderea cea mai însemnată o dețin deciziile luate prin participarea subordonaților la luarea acestora Managerul general acordă un procent însemnat pentru delegarea deciziilor către subordonați, ceea ce este în concordanțâ cu răspunsurile sale la chestionar și, în special, cu cel de la întrebarea nr. Ceilalți trei manageri au acordat o pondere mai mică delegării deciziilor către subordonați (în medie

Deciziile individuale, fără explicații speciale, și cele suplimentare cu explicații speciale dețin o pondere de 5-10% din totalul deciziilor.

Astfel, observăm că directorii sunt îndreptați într-o măsură mare spre subordonați, cărora le acordă importanță, se consultă cu aceștia, dezvoltând un management comunicativ și participativ.

În chestionarul nr. 2 s-a urmărit percepția subordonaților în cadrul teoriei X sau a teoriei Y a lui McGregor.

Grila de decodare este următoarea:


Întrebarea

Alternativa de răspuns

Tendința de acceptare a teoriei X sau a teoriei Y


a

b

x

y


a

b

x

y


a

b

x

y


a

b

x

y


a

b

x

y


a

b

x

y

Tabelul nr. 4.1.4. Grila de decodare pentru atitudinea subordonaților

Cei cinci subordonați de la care am primit răspunsuri au fost notați în analiză cu S1-S5. Centralizarea răspunsurilor la primele șase întrebări este prezentată în tabelul nr. 4.1.5.

Întrebarea

S1

S2

S3

S4

S5


x,y

x

y

x

x


y

x,y

y

x

x


x

y

x

x

x


x

x,y

y

x,y

x


x

y

x

y

x


x

x

x

x

y

Tendință

Spre x

Spre x

Egală

Spre x

Spre x


Tabelul nr. 4.1.5.Răspunsurile subordonațîlor la întrebările 1-6

În cadrul subiecților chestionati observăm o pondere mai însemnată a tendințelor de acceptare a teoriei X a lui McGregor decât a teoriei Y. Generalizând răspunsurile acestora la întreg colectivul de muncă, se poate concluziona că predomină persoanele cu tendințe mai mult spre teoria X.

Acest fapt înseamnă că motivația în muncă reprezintă remunerația, că subordonații au o atitudine de schimbare caracterizată prin rezistență sistematică, că se implică în muncă limitându-se la realizarea a ceea ce este cerut. Având în vedere faptul că tendințele de atitudine a managerilor sunt înspre teoria X, putem deduce că o mare parte a subordonaților nu sunt motivați complet, sistemul de motivare practicat nu corespunde în totalitate subordonaților.

Întrebarea nr. 7 se referă la piramida nevoilor lui Maslow. Din notele acordate au rezultat următoarele:

pentru subordonați cel mai important lucru este satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoilor de securitate și a nevoilor sociale în cea mai mare măsură (notele acordate fiind maxime);

în privința nevoilor de stimă și a celei de împlinire, subordonații au acordat note medii (nota 3), doar un inginer subordonat a acordat nota aceasta înseamnă faptul că subordonații nu au nevoie de un statut, titluri, promovări deosebite, responsabilități și autonomie ridicată.

Întrebările nr. 8-13 au scopul de a pune în evidență starea de fapt în întreprindere și de a fi corelate cu declarațiile managerilor, fiind întrebări de control.

Întrebările nr. 8 și nr. se referă la modul cum se ia efectiv decizia, întrebările nr. și nr. urmăresc comunicațiile dintre manageri și subordonați iar întrebarea nr. urmărește controlul efectuat de manageri.

În analiza răspunsurilor primite s-au constatat următoarele:

toți subordonații au răspuns la întrebarea nr. 8 că participă uneori la luarea deciziilor în firma lor. Subordonații au afirmat că au implicații în procesul decizional, au acces la informațiile necesare în foarte mare măsură iar în privința delegării deciziilor către subordonați răspunsurile obținute sunt înspre o delegare medie a deciziilor;

în ceea ce privește relațiile cu superiorii direcți, patru dintre cei chestionați au legături bune cu aceștia, iar al cincilea subordonat a declarat negativ;

toți subordonații se întâlnesc cu șeful lor de câteva ori pe zi.

Rezultatele analizei chestionarului nr. 2 se potrivesc cu cele ale chestionarului nr. neexistând diferențe foarte mari în afirmațiile managerilor și a subordonaților. O altă concluzie este faptul că controlul se efectuează des de către manageri, ceea ce corespunde stilului de conducere autoritar. La întrebarea nr. dacă subordonații pot să-și exprime părerea față de șef, majoritatea au notat cu ceea ce reprezintă "în mică măsură", deși șefii acceptă păreri contrare, în general, ceea ce corespunde interesului pentru oameni (personal), în concordanță cu răspunsunle managerilor la chestionarul nr. întrebarea nr.

Întrebarea nr. 13 urmărește implicarea subordonaților în activitatea firmei și aprecierea conducerii întrerprinderii de către aceștia.

În tabelul nr. 4.16. sunt notele acordate fiecărei caracteristici (a, b, c, d, e, f) de la întrebarea nr.

Întrebarea

Caracteristica

Nota

Media

S1

S2

S3

S4

S5




a

5

4

5

5

4

4,6

b

5

4

5

5

4

4,6

c

1

5

1

4

4

3

d

5

4

5

4

5

4,6

e

3

4

5

5

4

4,2

f

5

4

5

4

4

4,4


Tabelul nr. 4.16. Note acordate de către subordonați managerului firmei

Din rezultatele tabelului reiese o apreciere foarte bună din partea subordonaților pentru managementul firmei.

CONCLUZII FINALE

În funcție de declarațiile managerilor, în S.C. Arbema S.A. nu este aplicat nici un stil anume de management. Odată cu preluarea pachetului majoritar de către firma austriacă Brau Union A.G., managerul general și cel economic au urmat un curs de management la "Codecs", curs în care le-au fost prezentate câteva noțiuni teoretice de management. Din acest motiv, managerul economic a știut să precizeze ce stil de management adoptă, iar managerul general a răspuns intuitiv că se încadrează în stilul Mintzberg. Directorii general, tehnic și cel din cercetare-dezvotare, deși nu au un stil anume de management, consideră că modalitățile lor de conducere contribuie în foarte mare și în mare măsură la eficacitatea firmei.

Concepția despre motivația managerilor este în concordanță cu cea a subordonaților: managerul general și cel economic au tendințe egale de acceptare a teoriilor X și Y, managerul tehnic și cel din cercetare-dezvoltare au tendințe de acceptare a teoriilor Y iar subordonații au, în general, tot tendințe de acceptare a teoriei X, existând cazuri și de tendințe egale de acceptare a teoriilor X și Y.

În ceea ce privește comunicarea dintre manageri și subordonați, aceasta este bună în toate compartimentele, mai puțin în cel economic. În departamentul economic personalul nu este suficient de competent și responsabil, ceea ce face ca directorul economic să nu delege deciziile către subordonați și să nu colaboreze cu aceștia în mare măsură, de cele mai multe ori subordonații neavând opinii referitoare la soluționarea diverselor probleme. În celelalte compartimente, subordonații au precizat că participă uneori la luarea deciziilor, că cei implicați în procesul decizional au acces în foarte mare măsură la informațiile necesare, iar în privința delegării deciziilor către subordonați, răspunsurile obținute sunt înspre o delegare medie a deciziilor.

Managerul general și managerul din cercetare-dezvoltare au un stil de conducere democratic, managerul economic având un stil de management pronunțat autoritar iar managerul tehnic are un comportament autoritar dar în foarte mică măsură. Toți cei patru directori au interes mare pentru producție, ceea ce conduce la concluzia existenței unor caracteristici ale unui stil de management participativ la nivel destul de ridicat. Managerul economic, cu toate că manifestă un pronunțat caracter autoritar în conducere, datorită pregătirii sale economice de bază este îndreptat spre personal.

Subordonații au o implicare medie înspre mare în activitățile firmei și au o apreciere foarte bună pentru conducerea societății. Pentru ei, cel mai important lucru îl reprezintă satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate și a celor sociale, neavând o semnificație foarte mare statutul, titlurile, responsabilitățile pe care le-ar putea deține.

Situația se poate evalua ca fiind bună (rezultată din eficiența mare a societății) nespecifică firmelor din economia românească de astăzi, care s-au dezvoltat din vechile întreprinderi și care sunt încă mult influențate de situația lor anterioară, atât în concepțiile managerilor despre conducere cât și în concepțiile personalului despre muncă.

Ceea ce se impune este formarea managerilor în management; directorii, deși au urmat un curs de conducere, nu se observă aplicări ale cunoștințelor însușite la acest curs, ei bazându-se pe experiență.

Aplicând diverse metode de management și adoptând un stil de conducere performant, managerii vor conștientiza importanța acestora la maximizarea eficienței firmei.

O altă necesitate ce se impune este angajarea în compartimentul economic a unor persoane competente, responsabile, creative, dinamice și care să colaboreze în mare măsură cu managerul economic.

În concluzie, cu toate neajunsurile sau deficiențele prezentate, S.C. Arbema S.A. se găsește într-o situație favorabilă, cu posibilități de dezvoltare ulterioară datorită profilului său de activitate, dar și datorită managementului și a subordonaților capabili de a schimba anumite concepții pentru bunul mers al firmei.

ANEXE


Elaborarea chestionarelor

Au fost elaborate două tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor iar al doilea subordonaților.

Chestionarul nr. 1 a fost conceput în scopul analizei stilurilor de conducere după cele două coordonate ale comportamentului și atitudinii, după modul de luare a deciziei și alte caracteristici. Chestionarul se prezintă managerilor și conține următoarele:

A.

Specificați postul pe care îl ocupați în firmă

Director general

De cât timp lucrați în postul actual?

ani.

10. Câți ani de experiență aveți în management?

ani.

. De cât timp lucrați în această firmă?

ani.

12.Specificați categoria de vârstă în care vă încadrați:

25-35 ani; 36-45 ani; : 46-55 ani; peste 55 ani.

13. Care este pregătirea dvs. de bază?

Economică

Aplicați un anumit stil de management? Dacă da, care este acesta?

Mintzberg

Dacă ați răspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum considerați că stilul de management pe care-l aplicați influențează eficacitatea firmei?

într-o foarte mare măsură;

într-o măsură mare;

mediu;

într-o măsură mică;

deloc.

Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În discuțiile pe care le aveți cu subalternii, admiteți comentarii și exprimarea unor păreri contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

Cum apreciați că ar trebui să procedeze un subaltern la primirea ordinelor din partea șefului direct?

să le execute întocmai fără comentarii;

să-și exprime propria părere și să execute ordinul șefului;

să nu comenteze ordinul șefului și să procedeze cum crede el că este mai bine;

să-și exprime opinia șefului și să refuze să execute dispoziția șefului dacă i se pare necorespunzătoare.

În ce măsură manifestați toleranță față de situațiile conflictuale din firmă?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în măsură medie;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Ce considerați că merită o atenție deosebită?

personalul, întrucât el este cel care determmă nivelul și calitatea producției;

producția, singura care asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților.

Sunteți strict în ceea ce privește regulile de conduită, protocol și ținută din cadrul firmei?

da, țin foarte mult la aceste reguli;

permit o lejeritate în aceste reguli, dar fără familiarisme;

țin la aceste reguli și atrag atenția în cazul încălcării lor;

nu impun nici un fel de restricții referitoare la aceste reguli.

Considerați că aveți capacitatea de a face față unor responsabilități ce normal nu vi s-ar conveni?

nu consider necesar că trebuie să fac față unor responsabilități suplimentare;

pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asume responsabilitățile specifice postului pe care-l deține;

îmi asum responsabilități suplimentare;

îmi asum orice fel de responsabilități suplimentare pentru bunul mers al firmei.

Ce reprezintă munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

o obligație;

o plăcere.

Cum apreciază subalternii dvs. activitatea de rutină?

le acceptă cu plăcere;

le acceptă din obligație.

Cum consideră subalternii dvs. realizarea lor profeskmală?

aceasta nu depinde de munca lor;

aceasta depinde în mare măsură de munca lor.

Când obțin subaltemii dvs. rezultate mai bune?

când hotărâsc smguri în executarea sarcinilor ce le revin;

când respectă dispozițiile date în executarea sarcinilor ce le revin.

Apreciați că prezența dvs. la locul de muncă al subalternilor contribuie la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

Subalternii dvs. realizează o productivitate a muncii ridicată?

când se asigură o remunerație corespunzătoare;

când se aplică sancțiuni corespunzătoare.

Care este ponderea următoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

decizii individuale, fără explicații speciale                        5%

decizii suplimentare cu explicații speciale                        5%

decizii prin consultarea subordonaților                            10%

participarea subordonaților la luarea deciziilor              >80%

delegarea deciziilor către subordonați                             0%

În care din următoarele descrieri ale managerilor vă încadrați mai bine?

decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaților;

de regulă, angajații sunt consultați înainte de luarea deciziilor, propunerile lor fiind luate în considerare; după adoptarea deciziilor toți salariații le aplică chiar dacă opiniile lor sunt contrare;

de regulă, atunci când sunt adoptate decizii de importanță majoră sunt consultați toți salariații; problemele sunt prezentate și analizate iar conducerea firmei ia o decizie în concordanță cu opinia majorității;

de regulă, managerul definește anumite limite și cere subordonaților să ia o decizie în interiorul acestor limite

grupul este lăsat liber să aleagă decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt respectate.

B.

Specificați postul pe care îl ocupați în firmă.

Director economic

De cât timp lucrați în postul actual?

ani.

Câți ani de experiență aveți în management?

10 ani.

De cât timp lucrați în această firmă?

ani.

Specificați categoria de vârstă în care vă încadrați:

25-35 ani; : 36-45 ani; 46-55 ani; peste 55ani.

Care este pregătirea dvs. de bază?

Economică

Aplicați un anumit stil de management? Dacă da, care este acesta?

Nu

Dacă ați răspuns afirmativ la întrebarea nr. 7, cum considerați că stilul de management pe care-l aplicați influențează eficacitatea firmei?

într-o foarte mare măsură;

într-o măsură mare;

mediu;

într-o măsură mică;

deloc.

Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor dvs.?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În discuțiile pe care le aveți cu subalternii, admiteți comentarii și exprimarea unor păreri contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

Cum apreciați că ar trebui să procedeze un subaltern la primirea ordinelor din partea șefului direct?

să le execute întocmai fără comentarii;

să-și exprime propria părere și să execute ordinul șefului;

să nu comenteze ordinul șefului și să procedeze cum crede el că este mai bine;

să-și exprime opinia șefului și să refuze să execute dispoziția șefului dacă i se pare necorespunzătoare.

În ce măsură manifestați toleranță față de situațiile conflictuale din firmă?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în măsură medie;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Ce considerați că merită o atenție deosebită?

personalul, întrucât el este cel care determină nivelul și calitatea producției

producția, singura care asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților.

Sunteți strict în ceea ce privește regulile de conduită, protocol și ținută din cadrul firmei?

da, țin foarte mult la aceste reguli;

pemiit o lejeritate în aceste reguli, dar fără familiarisme;

țin la aceste reguli și atrag atentia în cazul încălcării lor;

nu impun nici un fel de restricții referitoare la aceste reguli.

Considerați câ aveți capacitatea de a face față unor responsabilități ce normal nu vi s-ar conveni?

nu consider neeesar că trebuie să fac față unor responsabilități suplimentare;

pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asume responsabilitățile specifice postului pe care-l deține;

îmi asum responsabilități suplimentare;

îmi asum orice fel de responsabilități suplimentare pentru bunul mers al firmei.

Ce reprezintă munca, în general, pentru colegi ori subalterni?

o obligație;

o plăcere.

Cum apreciază subalternii dvs. activitatea de rutină?

le acceptă cu plăcere;

le acceptă din obligație.

Cum consideră subalternii dvs. realizarea lor profesională?

aceasta nu depinde de munca lor;

aceasta depinde în mare măsură de munca lor.

Când obțin subalternii dvs. rezultate mai bune?

când hotărăsc singuri în executarea sarcinilor ce le revin;

când respectâ dispozițiile date în executarea sarcinilor ce le revin

Apreciați că prezența dvs. la locul de muncă al subalternilor contribuie la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

Subalternii dvs. realizează o productivitate a muncii ridicată?

când se asigură o remunerație corespunzătoare;

când se aplică sancțiuni corespunzătoare.

Care este ponderea următoarelor tipuri de decizii în totalul deciziilor adoptate?

decizii individuale, farâ explicații speciale            50%

decizii suplimentare cu explicații speciale            40%

decizii prin consultarea subordonaților                 10%

participarea subordonaților la luarea deciziilor       0%

delegarea deciziilor către subordonați                    0%

În care din următoarele descrieri ale managerilor vă încadrați mai bine?

decizii adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate;

decizii prezentate în mod prompt sunt explicate în detaliu angajaților;

de regulă, angajații sunt consultați înainte de luarea deciziilor, propunerile lor fiind luate în considerare; după adoptarea deciziilor toți salariații le aplică chiar dacă opiniile lor sunt contrare;

de regulă, atunci când sunt adoptate decizii de importanță majoră sunt consultați toți salariații; problemele sunt prezentate și analizate iar conducerea firmei ia o decizie în concordanță cu opinia majorității;

de regulă, managerul definește anumite limite și cere subordonaților să ia o decizie în interiorul acestor limite;

grupul este lăsat liber să aleagă decizia atâta timp cât anumite constrângeri sunt respectate.


Chestionarul nr. Se prezintă subordonaților și are rolul de a determina starea reală a motivației angajaților firmei și, totodată, percepția lor față de conducerea firmei.

De ce desfășurați munca dvs. actuală?

pentru că vă place;

pentru a vă câștiga existența.

Ce reprezintă munca în general pentru dvs.?

o plăcere;

o obligație.

Cum apreciați activitățile de rutină?

le accept cu plăcere;

le accept din obligație.

Când considerați că solutionați mai eficient problemele de serviciu?

când procedați conform dispozițiilor șefului dvs. direct;

când procedați cum credeti dvs. că este mai bine.

Considerați că prezența șefului la locul dvs. de muncă duce la rezultate mai bune din partea dvs.?

da;

nu.

Ce vă dă mai mare satisfacție?

să lucrați individual;

să lucrați în grup.

Gândiți-vă la o muncă ideală pentru dvs. Cât de important ar fi să aveți (dați note de la 1 la unde reprezintă "fără importanță" iar reprezintă "foarte important"):

destul timp pentru dvs. și familie;                     4

sarcini care să vă stimuleze obținerea unor realizări cât mai importante;                                                                                                             4

relații bune cu superiorii direcți; 5

asigurată securitatea muncii;                                                             5

libertatea de a vă structura munca după cum doriți;                          4

a lucra cu oamenii care știu să coopereze;      5

să fiți consultat de șeful direct în luarea deciziilor;                             5

o reală contribuție la succesul firmei;                                                 5

o șansă de a câștiga mai mult;                                                           5

șansa de a fi avansat într-un post înalt;            4

o muncă lipsită de rutină;             4

să lucrați într-o firmă de prestigiu;                                               5

ocazia de a-i ajuta pe alții;                                                           5

condiții bune de lucru.                          5

Cât de des participați la luarea hotărârilor în firma dvs.?

întotdeauna;

des;

uneori;

rar;

niciodată.

Comunicațiile dvs. cu superiorii sunt bune?

da;

nu.

Cât de des vă întâlniți cu șeful dvs. la locul de muncă?

de câteva ori pe zi;

□ de câteva ori pe săptămână;

de câteva ori pe lună.

În ce măsură sunt valabile în cadrul firmei următoarele (dați note de la 1 la unde reprezintă "într-o foarte mică măsură" iar reprezintă "într-o foarte mare măsură"):

deciziile sunt luate la nivelul ierarhic care deține informațiile cele mai precise și relevante;                                                                                                 5

în luarea deciziilor se cere opinia celor implicați în aplicarea lor;                                                                            4

cei implicați în procesul decizional au acces la informațiile necesare;                                                                   5

conducerea superioară își impune cu autoritate poziția în adoptarea deciziilor la nivel de compartimente;                                                                        5

sunt delegate către compartimentele subordonate o parte din competențele decizionale;                                                                                       2

sarcinile sunt delegate către nivele inferioare.  4

Dați note de la la precizând în ce măsură:

ceilalți se tem să-și exprime dezacordul față de șef;                          2

șefiil dvs. vă sprijină să vă perfecționați;           3

șeful dvs. insistă ca regulile să fie respectate întocmai;                  5

Dați note de la la precizând în ce măsură:

sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al firmei;                  5

vă simțiți parte integrantă din firmă;                                                5

trebuie să faceți compromisuri, alegând între principiile dvs. și ceea ce vi se cere;                                                                                                       1

scopurile dvs. sunt în concordanță cu cele ale firmei;                    5

șefii sunt receptivi la ideile dvs.;                                                     3

salariații apreciază în mod pozitiv activitatea conducerii firmei.                                                       5








Note de subsol





O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1996, p. 30.

I. Dănăiață, N. Pârjol, Conducerea unităților în industrie, Timișoara, 1980, p. 68.

P. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994, p. 51.

Y. P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management, Strategie et organisation, Librairir Vuibert, Paris, 1996, p. 278.

J.P. Helfer, op. cit., p. 281

Lester Bittel, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed. International, Paris, 1993, p. 12.

M. Bucurean, Management, Editura Universității Oradea, 2002, p 129.

M. Vlăsceanu, Psihologia organizațiilor și conducerii, editura Paideia, 1993, p. 72.

Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor, 1994, p. 200.

J. P. Helfer, op. cit., p. 388.

I. Ursu, Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și enciclopedică, 1978, p. 65.

P. Nica, op. cit., p. 86.









BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ



1. Mirela Bucurean, Management, Editura Universității Oradea, 2002

2. Mirela Bucurean, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Universității Oradea, 2000

3. Bittel Lester, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed. International, Paris, 1993

4. Dumitrescu Mihai, Enciclopedia conducerii întreprinderilor, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981

5. Y. P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management, Strategie et organisation, Librairir Vuibert, Paris, 1996

6. Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor, 1994

7. O. Nicolescu, Noutăți în managementul internațional, Editura tehnică, București, 1993

8. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1996

9. O. Nicolescu, C. Rusu, Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura Expert, 1993

10. I. Dănăiață, N. Pârjol, Conducerea unităților în industrie, Timișoara, 1980

11. M. Vlăsceanu, Psihologia organizațiilor și conducerii, editura Paideia, 1993

12. I. Ursu, Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și enciclopedică, 1978.
















Document Info


Accesari: 7892
Apreciat: hand-up

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site


in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )