Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
upload
Upload






























DIAGNOSTICUL DE iNTREPRINDERE SI ROLUL SAU iN EVALUARE

economie


DIAGNOSTICUL DE iNTREPRINDERE SI ROLUL SĂU iN EVALUARE. TIPURI DE DIAGNOSTICE

Fiecare perioada de funcTionare din "viaTa" unei itreprinderi

este caracterizata prin atingerea unor obiective ce pot fi evaluate din



mai multe puncte de vedere.

FuncTiile unei itreprinderi se pot defini ca ansamblul activitaTilor

realizate de catre angajaTii sai i scopul ideplinirii acestor obiective.

Diagnosticul consta i analizarea funcTiilor itreprinderii si

formularea concluziilor rezultate i urma acestei analize. Aceasta

etapa premergatoare evaluarii se realizeaza, pe de o parte, i scopul

cunoasterii c穰 mai bune a entitaTii de evaluat, iar pe de alta parte,

pentru detectarea punctelor "slabe" si "forte", pentru ca i final sa se

poata caracteriza sensibilitatea acesteia faTa de influenTele mediului

extern (oportunitaTile si riscurile).

3.1. Diagnosticul - etapa anterioara evaluarii itreprinderii

Analiza-diagnostic se efectueaza nu numai la itreprinderile

aflate i dificultate, ci si la cele care au o funcTionare normala, pentru

a asigura cresterea eficienTei economice.

Scopul realizarii diagnosticului itreprinderii vizeaza:

a) iTelegerea mediului firmei, plecadu-se de la ideea ca mediul

este incert;

b) examinarea naturii mediului, at穰 pe ansamblul itreprinderilor,

c穰 si pe sectorul de activitate din care fac parte acestea;

c) identificarea si analiza factorilor economici - cheie care influenTeaza

ramura de activitate data;

d) analiza factorilor specifici echilibrului raportului de forTe concurenTiale

din sectorul de activitate respectiv;

e) determinarea factorilor specifici concurenTilor direcTi;


f) determinarea punctelor forte si slabe, a oportunitaTilor si riscurilor,

i prezent si i viitor.

in desfasurarea activitaTii de evaluare, atenTia acordata diagnosticului

depinde de timpul disponibil, de acceptul vazatorului de a

furniza date, de experienTa evaluatorului etc.

Diagnosticul, ca modalitate de analiza a funcTiilor itreprinderii,

este calitativ, dar se bazeaza pe date cantitative.

Prima etapa i efectuarea diagnosticului o constituie vizitarea

itreprinderii, discuTiile cu membrii conducerii, cu angajaTii

direct implicaTi i activitatea firmei. Deplasarea la faTa locului este

importanta (chiar daca, de multe ori, aceasta este neglijata de evaluatori),

deoarece este o buna ocazie de a cunoaste situaTia reala a

activului evaluat. Cu acest prilej, evaluatorul va constata dispunerea i

spaTiu, mijloacele de acces si transport, starea construcTiilor (vechime,

gradul de uzura, tipul de materiale folosite), starea si tipul utilajelor

folosite i producTie (acolo unde exista producTie).

Pentru a completa dosarul de analiza al diagnosticului, evaluatorul

va solicita copii la o serie de documente (stat 24324j92y utul societaTii,

structura acTionariatului, organigrama, raportarile semestriale, planurile

terenurilor si ale construcTiilor, principalele contracte comerciale etc.).

Datele obTinute, alaturi de celelalte informaTii stabilite sau culese

de expertul evaluator, vor constitui materialul documentar pentru

efectuarea diagnosticului.

Efectuarea diagnosticului nu trebuie sa urmareasca efectuarea

unui "studiu", ci trebuie sa constate existenTa si modul de manifestare a

funcTiilor itreprinderii (funcTia administrarii/managementului, juridica,

comerciala, tehnica de exploatare, financiar - contabila). in itreprinderile

mici si mijlocii, aceste funcTii sunt cumulate i cadrul unui singur

compartiment sau al unei singure persoane. in asemenea cazuri, diagnosticarea

acestor funcTii va necesita timp mult mai scurt dec穰 i cazul

acelor itreprinderi ale caror funcTii sunt individualizate.

La elaborarea diagnosticului funcTiilor itreprinderilor evaluate,

trebuie sa se aiba i vedere ca forTele mediului extern trebuie evaluate

pe doua coordonate: instabilitatea si previzibilitatea, adica gradul cu

care pot fi previzionate schimbarile mediului care pot afecta viitorul

imediat sau pe termen lung al itreprinderii. Aceste coordonate pot fi

descompuse la radul lor. Instabilitatea cuprinde complexitatea, adica

gradul i care mediul este afectat de factori precum internaTionalizaea,

complicaTiile tehnologice, politicile sociale, respectiv, noutatea.


Previzibilitatea poate fi descompusa i ritmul schimbarii (de la lent la

rapid) si transparenTa mediului, adica utilitatea informaTiei folosite

pentru a previziona viitorul. Folosindu-ne de aceste informaTii, putem

anticipa gradul de "turbulenTa" i care acTioneaza entitatea supusa

evaluarii.

Din raspunsurile la itrebarile puse de catre echipa de diagnosticare

trebuie sa reiasa "punctele forte" si "punctele slabe".

Din cele menTionate anterior, reiese ca activitatea de diagnostic

nu se limiteaza la anumite componente ale firmei, icercad sa dea o

imagine c穰 mai fidela a acesteia i ansamblul sau. Aceasta are un rol

esenTial i obTinerea unei situaTii concrete, reale, a firmei analizate.

Analiza-diagnostic este alcatuita din mai multe subanalize, pe

care, convenTional, o sa le numim diagnostice. Diagnosticul complet

presupune mai multe arii de analiza: financiar-contabila, tehnica,

tehnologica si de exploatare, comerciala, juridica, de management

si al resurselor umane. in practica isa, diagnosticul complet este

relativ puTin utilizat, deoarece sunt destul de rare situaTiile i care se

accepta o investigare at穰 de profunda a situaTiei entitaTii evaluate.

3.2. Diagnosticul juridic

Diagnosticul juridic urmareste evidenTierea relaTiilor de profil

ce apar i interiorul firmei sau itre agenTii economici ce interacTioneaza

cu itreprinderea. Pe parcursul analizei se recomanda sa se aiba

i vedere relaTiile cu proprietarii, cu proprii angajaTi, cu partenerii de

afaceri (clienTi / furnizori), cu statul etc.

Diagnosticul de acest tip are ca scop aprecierea riscurilor

inerente situaTiei juridice a itreprinderii si verificarea aspectelor de

aceasta natura ale desfasurarii activitaTii

Realizarea acestui diagnostic presupune utilizarea informaTiilor

primite at穰 din interiorul īntreprinderii, c穰 si din exteriorul ei. De

aceea, i cadrul acestui diagnostic se va analiza modalitatea ideplinirii

prevederilor legale si a reglementarilor i vigoare privind drepturile

si obligaTiile itreprinderii, prin gruparea acestora pe anumite

probleme.

Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003,

pag. 48-51.


Se vor utiliza datele si informaTiile primite de la reprezentanTii

autorizaTi ai itreprinderii, dar si de la entitaTi externe (cum ar fi

Registrul ComerTului, Camera de ComerT si Industrie, administraTiile

financiare etc.), consemnadu-se i foi de lucru corespunzatoare

constatarile privind aspectele referitoare la:

1. Legalitatea īnfiinTarii si funcTionarii īntreprinderii (dreptul

societaTii comerciale)

Documentele avute i vedere sunt:

toate documentele de constituire, incluzad contractul de

societate, statutul, registrul Adunarii Generale a AcTionarilor, registrul

sedinTelor Consiliului de AdministraTie, registrul sedinTelor comitetului

de direcTie, registrul acTionarilor, toate actele adiTionale iregistrate

la Registrul ComerTului cuprinzad majorari de capital, modificari de

statut, de obiect de activitate etc.; existenTa filialelor, sucursalelor si

punctelor de lucru, legalitatea ifiinTarii si funcTionarii acestora;

bilanTul pe ultimii 3 ani cu toate anexele, vizat de MFP;

rapoartele cenzorilor si auditorilor itreprinderii, rapoartele

diverselor organe de control;

avizele necesare de funcTionare si plata tuturor taxelor aferente.

2. Dreptul fiscal. Se va studia relaTia pe care o are entitatea

evaluata cu organismele fiscale (se are in vedere iregistrarea la

administraTia financiara, daca si-a achitat sau nu datoriile la bugetul de

stat, cu precizarea eventualelor it穩zieri si a cauzelor care le-au

generat, eventualele obligaTii si penalitaTi neiregistrate, rezultatele

ultimului control fiscal etc.).

3. Dreptul civil. Se analizeaza legalitatea actelor de proprietate

asupra activelor itreprinderii, a celor ichiriate, luate i leasing sau

concesionate, se verifica situaTia juridica a concesiunilor, licenTelor,

brevetelor, marcilor (daca sunt iregistrate la organismele abilitate, titularul

dreptului de autor etc.), sunt examinate legalitatea contractelor

de mandat (exprese sau tacite) icheiate cu administratorii, cenzorii

sau auditorii financiari, titlurile de participare si imobilizarile financiare

si alte active similare deTinute (acTiuni, obligaTiuni, derivate etc.),

situaTia 絈prumuturilor si altele.

4. Dreptul comercial. Se studiaza legalitatea contractelor comerciale

privind aprovizionarea cu bunuri sau servicii, vazarea produselor

si serviciilor, a obTinerii capitalurilor 絈prumutate (sub un an si

peste un an), a imobilizarilor financiare si a investiTiilor financiare pe

termen scurt. in cazul garantarii unor contracte comerciale cu scrisori


de garanTie, ipoteci sau gajuri constituite i favoarea creditorilor, este

necesar sa se stabileasca sansele de restituire a acestor credite, iar i

cazul executarii garanTiilor, implicaTiile pe care acestea le vor avea

asupra itreprinderii;

Respectarea reglementarilor privind comerTul exterior (dreptul

comerTului exterior) este un alt aspect ce se urmareste pe linia dreptului

comercial.

Elementul de interes pentru evaluator i acest sens 精 reprezinta

verificarea daca itreprinderea are toate licenTele necesare desfasurarii

activitaTilor de comerT exterior, daca este cazul si, respectiv, utilizarea

legala a unor eventuale marci, brevete, licenTe, francize sau drepturi de

copyright internaTionale.

5. Dreptul muncii. Se verifica existenTa, i conformitate cu

Codul muncii, a legalitaTii contractelor colective si individuale de

munca, a formarii personalului, date cu privire la ultimul control al

organismelor de asigurare sociala (contribuTii, impozite, taxe etc.),

existenTa/inexistenTa dialogului social si consecinTele acestuia (conflicte

de munca).

in legatura cu contractele de munca se mai verifica existenTa i

acestea a clauzelor de acord participativ la beneficii, icheierea de

contracte cu managerii si conTinutul acestora, inserarea unor clauze

speciale care ar putea oferta transferul de proprietate a itreprinderii.

Totodata, se mai verifica existenTa regulamentului de ordine interioara

(ROI), a regulamentului de organizare si funcTionare (ROF) si respectarea

lor.

Evaluatorii specializaTi pe zona juridica nu trebuie sa omita sa

verifice existenTa unor restanTe la plata salariilor si a asigurarilor

sociale, constatarile facute de instituTiile de dreptul muncii si neplata

obligaTiilor catre asigurarile sociale, de sanatate sau somaj.

6. Dreptul mediului. Presupune verificarea efectelor activitaTii

itreprinderii asupra mediului, respectiv, daca itreprinderea respecta

legislaTia i vigoare referitoare la protecTia mediului (daca are toate

autorizaTiile necesare, daca exista litigii cu alte societaTi i aceasta

privinTa etc.).

Elementele de interes pentru evaluator pe aceasta zona sunt:

identificarea unor tehnologii poluante care, prin prisma reglementarilor

naTionale sau internaTionale, vor trebui schimbate i orizontul

previzional ales de evaluator. De exemplu, identificarea unor emanaTii

de tipul reziduurilor solide/lichide/vapori, susceptibile de conta

minarea mediului, daca exista obligaTia expresa de a reduce aceste

emanaTii si ce implicaTii tehnologice si de finanTare apar;

identificarea unor active sau terenuri contaminate de itreprinderea

careia 靖 aparTin sau care aparTin unor terTi si a eventualelor

obligaTii de decontaminare;

daca prin poluarea produsa este pus sub semnul itrebarii

isusi obiectul de activitate al itreprinderii sau o parte semnificativa

din activitaTile sale si ce impact va fi i acest caz asupra starii financiare

si a valorii firmei;

care este impactul asupra valorii itreprinderii al unor elemente

cum ar fi:

- obligaTia de a schimba unele tehnologii;

- obligaTia de plata a unor amenzi, daune etc.;

- obligaTia de decontaminare a unor active, terenuri etc.

7. ExistenTa unor 絈prumuturi bancare sau obligatare cu

rate si dobazi scadente ori a unor obligaTii scadente purtatoare

de penalitaTi catre bugetul de stat si alTi creditori, necontestate de

itreprindere

Elementul de interes pentru evaluator 精 reprezinta:

evaluarea probabilitaTii si sanselor de plata (at穰 la obligaTiile

itreprinderii, c穰 si la cele ale terTilor), precum si a cuantumului penalitaTilor

aferente si cum va fi afectata valoarea itreprinderii;

garantarea sau sechestrarea unor active din patrimoniul itreprinderii

pentru acest tip de obligaTii.

8. GaranTii, ipoteci, gajuri, sechestre care greveaza activele

itreprinderii pentru plata unor obligaTii catre terTi si, respectiv,

angajate de terTi pentru garantarea obligaTiilor catre itreprindere

Elementele de interes pentru evaluator ar fi reprezentate de:

compararea valorii de contract a activelor grevate cu valoarea

lor curenta de piaTa si analiza implicaTiilor asupra valorii firmei i caz

de execuTie a garanTiilor, ipotecilor sau gajurilor;

sansele itreprinderii de a achita obligaTiile pentru care are

active grevate de sarcini. ExistenTa unor active-cheie i realizarea

obiectului de activitate al itreprinderii, care sunt grevate de sarcini.

9. Litigiile patrimoniale, comerciale, de munca sau de alta

natura, i care este angajata societatea, obligaTii de plata nerecunoscute

de societate si, respectiv, obligaTii de plata catre societate

nerecunoscute de terTi


in cazul existenTei acestora, evaluatorul va urmari modul i care

ele pot afecta valoarea firmei, de exemplu:

riscul pierderii procesului;

efectele cuantificabile ale pierderii procesului (plata unor

daune, penalitaTi, a unor active etc.) si, respectiv, ale c龝tigarii procesului

(icasarea de catre itreprindere a unor sume ca daune, penalitaTi);

existenTa unor obligaTii extrabilanTiere. De exemplu, masa

unor penalitaTi de plata, pentru care sunt litigii i curs si cum va afecta

pierderea procesului valoarea itreprinderii.

10. ObligaTiile contractuale dezavantajoase pentru firma

Astfel de obligaTii pot fi ichirierea sau concesionarea unor

active sub preTul de piaTa, angajamente de achiziTionare/livrare a unor

produse, servicii la preTuri mai mari/mici dec穰 cele iregistrate pe

piaTa, cedarea unor drepturi de licenTa, franciza, copyright, de folosire

a unor brevete etc. sub valoarea lor de piaTa. in cazul existenTei acestora,

evaluatorul va urmari modul i care ele pot afecta valoarea

firmei, cum ar fi, de exemplu:

termenul de valabilitate a obligaTiilor;

efectul asupra cresterii costurilor sau diminuarii veniturilor.

11. Procese i cauze civile sau penale, i care sunt implicaTi

managerii sau personalul si care pot afecta imaginea si reputaTia

firmei. Aceste situaTi sunt deosebit de sensibile pentru itreprinderile

cotate, unde pot prejudicia grav imaginea firmei si, implicit,

cursul bursier.

ImportanTa acordata acestei funcTiuni i diagnosticul global se

bazeaza pe experienTa evaluatorului si pe gradul sau de cunoastere a

specificului sectorului economic i care activeaza itreprinderea.

in formularea concluziilor trebuie sa se Tina seama de tendinTele

de manifestare a mediului juridic extern, care pot avea o influenTa

pozitiva/negativa asupra viitorului imediat al itreprinderii evaluate.

Concluziile diagnosticului juridic trebuie sa evidenTieze daca

itreprinderea s-a ifiinTat si funcTioneaza i condiTii legale.

Totodata, acest diagnostic trebuie sa evidenTieze i final punctele

"forte" si "slabe", precum si oportunitaTile si riscurile mediului extern.

ManaTe Daniel, Diagnosticul si evaluarea itreprinderilor cotate si

necotate, ColecTia Biblioteca ANEVAR, Editura IROVAL, Bucuresti, 2005,

pag. 126-127.


Exemple de puncte forte:

- statutul si contractele sunt realizate conform marimii itreprinderii;

- relaTiile contractuale cu terTii sunt corecte si de durata medie si

lunga;

- asistenTa juridica este acordata de un cabinet de specialitate;

- finanTarea bancara obTinuta este prompta si satisfacatoare;

- se constata absenTa 絈prumuturilor restante si a furnizorilor

restanTi;

- se constata absenTa litigiilor;

- au fost achitate la timp obligaTiile bugetare.

Exemple de puncte slabe:

- societatea nu are titlu de proprietate asupra terenului;

- contractul si statutul sunt necorespunzatoare situaTiei de fapt;

- se iregistreaza datorii mari faTa de bugetul de stat;

- exista conflicte de munca (natura lor);

- exista litigii cu terTii si / sau cu salariaTii.

in urma examinarii diagnosticului juridic, Tinad cont de influenTele

mediului extern, se pot determina oportunitaTi si riscuri ale

itreprinderii evaluate.

Prezentam i continuare exemple de oportunitaTi si riscuri.

OportunitaTi (evoluTii cu un efect previzibil pozitiv): legislaTie

adecvata privind organizarea si funcTionarea formelor sociale ale itreprinderii

(societaTi comerciale cu raspundere limitata, forme favorizante

asociative cu sau fara personalitate juridica); posibilitaTi si

facilitaTi de redresare a itreprinderilor i dificultate; reglementari care

sa favorizeze tranzacTiile interne si internaTionale.

Riscuri (evoluTii cu un efect previzibil negativ): inversul oportunitaTilor.

3.3. Diagnosticul comercial

in cadrul acestui diagnostic se analizeaza si se determina poziTia

firmei pe piaTa pe care evolueaza, at穰 i prezent, c穰 si i perspectiva.

in acest sens se va face analiza factorilor externi si interni care

influenTeaza activitatea comerciala a firmei. Analiza mediului firmei

Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003,

pag. 51.


este necesara, deoarece astfel se pot identifica ameninTarile si oportunitaTile

pe care firma le are, precum si factorii care pot sa ajute la

realizarea obiectivelor firmei sau cei care pot acTiona ca o bariera i

realizarea lor.

PoziTia ocupata pe piaTa de itreprindere urmareste evaluarea

globala a itreprinderii, reflectad segmentul de piaTa pe care 精

domina sau, dimpotriva, pe care deTine o poziTie nesemnificativa.

Pentru surprinderea acestor aspecte, diagnosticul funcTiei comerciale

va pune i centrul preocuparilor sale activitatea privind vazarea.

in acest sens se va face analiza factorilor externi si interni care

influenTeaza activitatea comerciala a firmei.

Mijloacele de realizare a diagnosticului comercial utilizeaza

datele si informaTiile primite din partea itreprinderii, precum si cele

obTinute din afara itreprinderii evaluate si din interacTiunea cu celelalte

diagnostice.

Se au i vedere nivelul ocuparii anumitor segmente de piaTa i

funcTie de volumul produselor vadute, raportul calitate-preT etc.

in ceea ce priveste factorii care acTioneaza asupra activitaTii

unei firme, acestia se pot structura astfel:

- poziTia ocupata pe piaTa de itreprindere;

- concurenTii din ramura si potenTialii concurenTi;

- produsele si serviciile comercializate;

- analiza relaTiilor cu clienTii;

- promovarea produselor si serviciilor;

- relaTia itreprinderii cu furnizorii.

Fiecare dintre acesti factori poate acTiona asupra activitaTii firmelor,

influenTadu-le semnificativ rezultatele.

3.3.1. PoziTia ocupata pe piaTa de itreprindere

Analiza acestui factor urmareste evaluarea globala a itreprinderii

pe piaTa i care 罇i desfasoara activitatea.

Din acest punct de vedere, ea permite determinarea nivelului de

patrundere pe piaTa si a gradului de ocupare al anumitor segmente i

funcTie de volumul produselor vadute, calitatea lor etc.

in realizarea acestei analize se pot utiliza indicatori precum

cota de piaTa , care reprezinta raportul dintre totalul vazarilor firmei

Dalina Dumitrescu, Victor Dragota, Ana Maria Ciobanu, Op. cit.,

pag. 55.


analizate si totalul vazarilor pe segmentul de piaTa analizat (pe o

anumita piaTa sau pentru un anumit produs):






n

j 1

Qij Pij

Qik Pik

Cp (cota de piaTa a produsului i vadut de firma k);

unde:

j=1,n reprezinta firmele care acTioneaza pe piaTa produsului i;

Qij = cantitatea de produse i vadute de firma j;

Pij =preTul produsului i, practicat de firma j;










n

j 1

m

i 1

m

i 1

Qij Pij

Qik Pik

Cp

m = numarul de produse avute i vedere ca aparTinad pieTei

analizate.

TendinTele anuale ale cotei de piaTa ocupate, coroborate cu

oportunitaTile si riscurile aferente mediului exterior i care funcTioneaza

itreprinderea, pot indica daca exista posibilitaTi de dezvoltare a

activitaTilor si specializarilor ei.

Cota de piaTa reprezinta un indicator ce exprima situaTia firmei

la momentul actual.

Este necesara, de asemenea, o informare corecta si c穰 mai

cuprinzatoare a prezenTei pe piaTa a produselor/serviciilor concurenTei,

pentru a putea determina accesibilitatea sau permeabilitatea produselor

sau serviciilor itreprinderii evaluate.

Pentru a caracteriza gradul de permeabilitate al unei pieTe este

necesar sa se stabileasca daca piaTa respectiva poate fi caracterizata ca

deschisa, ichisa sau protejata si, i mod corespunzator, daca factorii

de delimitare a extinderii pieTei sunt slabi sau, din contra, sunt puternici.

Sub influenTa concurenTei produselor si serviciilor existente pe

piaTa, funcTia comerciala - i faTa dificultaTilor de a vinde produsele

din stoc - a fost obligata sa puna i centrul preocuparilor sale

activitaTile privind vazarea. Aceasta situaTie a determinat orientarea


acestei parTi a funcTiei comerciale catre vazarea produselor si serviciilor

i condiTiile impuse de legile pieTei, si nu de stocurile existente.

Astfel, reorientarea strategiei itreprinderii s-a facut catre acordarea

pentru funcTia comerciala a unui rol de prospectare a pieTei,

pentru a constata ce se "cere" si apoi a se introduce i exploatare si a

se realiza produsul sau serviciul cerut.

3.3.2. ConcurenTii din ramura si potenTialii concurenTi

ConcurenTii sunt reprezentaTi de firmele care icearca sa vada

produse si servicii similare pentru satisfacerea acelorasi nevoi ale

clienTilor. Acestia se manifesta pe piaTa prin calitatea produselor

oferite, preTul de vazare si service-ul asigurat.

ConcurenTa nu trebuie privita limitat, reliefadu-se doar concurenTii

actuali, ci trebuie iTeleasa i sens larg, evidenTiindu-se si

concurenTii potenTiali ai mediului economic.

Referitor la analiza concurenTei, se vor studia urmatoarele

aspecte:

. stabilirea principalilor concurenTi (din punct de vedere al firmei

si din punct de vedere al calitaTii);

. stabilirea cotei de piaTa deTinute de firma evaluata pe piaTa pe

care 罇i livreaza produsele, lucrarile sau serviciile;

. stabilirea cotei de piaTa deTinute de principalii concurenTi si a

poziTiei lor pe aceasta piaTa;

. raportul calitate/preT la produsele concurenTei;

. durata de garanTie si postgaranTie asigurata de concurenTi;

. studierea diferenTelor itre produsele firmei evaluate si cele

aparTinad concurenTei;

. existenTa unei concurenTe neloiale;

. modalitaTi (legale) de neutralizare a concurenTilor (produse mai

bune, preTuri mai mici, servicii mai bune etc.).

3.3.3. Produsele si serviciile comercializate

Aceeasi itreprindere poate sa aiba activitaTi complexe de producTie

si servicii sau numai unele din acestea.

Produsele si serviciile proprii activitaTii de exploatare a itreprinderilor

evaluate se analizeaza i dinamica ultimilor trei ani.

in analiza produselor si serviciilor se va Tine cont de ciclul de

viaTa al acestora.


Ciclul de viaTa al produsului este un concept 絈prumutat din

biologie, de la ciclul de viaTa al unei plante sau animal, considerad ca

si un produs destinat comercializarii are o viaTa a lui proprie, icepad

de la lansarea pe piaTa, cresterea numarului de consumatori si a

vazarilor, impunerea pe piaTa si maturizarea, urmate de declinul

vazarilor pe masura ce apar produse noi care satisfac mai bine nevoile

consumatorilor si i final retragerea de pe piaTa. Are loc astfel un

ciclu de viaTa care parcurge mai multe faze, descrise i figura urmatoare.

Faza de lansare nu este isoTita i mod uzual si de profituri.

Este etapa i care produsul este lansat pe piaTa, cheltuielile de promovare

sunt mari, pentru a stimula consumul si a informa potenTialii

clienTi. PiaTa nu este ica cristalizata si cea mai mare rata de esecuri

apare i aceasta faza, riscul principal fiind legat de neimpunerea

produsului pe piaTa. in situaTia i care adopta un produs care are deja o

piaTa, realizad oferte similare unor competitori, itreprinderea trebuie

sa ivinga loialitatea consumatorilor pentru marcile existente deja pe

piaTa.

in faza de crestere, produsul este adoptat de consumatori, iar

vazarile iregistreaza o crestere, uneori chiar abrupta. Produsele

adoptate cu succes de consumatori devin atractive pentru competitori,

aparad tot mai multe oferte similare, intensificarea cheltuielilor cu

promovarea i itreg sectorul, asocieri, integrari orizontale sau verticale,

preluari de active sau firme, toate direcTionate spre acapararea

pieTei produsului sau a capacitaTilor de producTie si servicii. Cotele de


piaTa ale concurenTilor pe aceeasi plaja de produse tind sa se stabilizeze

spre finalul acestei faze.

Faza de maturitate este caracterizata prin consolidarea cotei de

piaTa, rata de crestere a vazarilor scade paa la stabilizare, cheltuielile

de promovare se diminueaza semnificativ, deoarece produsul

este adoptat de piaTa si exista un segment stabil de consumatori fideli

si, cel mai important, profiturile au cea mai mare rata. in mod normal,

aceasta faza are cea mai lunga durata, dar i timp apare si fenomenul

de saturare a pieTei datorita supraofertelor similare. Acest fenomen

poate da nastere la adevarate "razboaie" ale preTurilor, care pot altera

profiturile, si la strategii de diferenTiere, care sa atraga consumatorii

prin marcarea unor avantaje competitive distincte sau diferenTierea

prin marca si nume. DiferenTierea intensifica cheltuielile de promovare,

iar mijloacele de promovare 絈braca aproape toate formele

existente i piaTa. Competitorii care au mai multe puncte slabe dec穰

at倢ri tind sa paraseasca piaTa i aceste condiTii.

Faza de declin a unui produs este o etapa fireasca, fiind cauzata

de introducerea unor produse noi, inovative, care raspund mai bine

nevoilor si preferinTelor i continua schimbare ale consumatorilor.

Reducerea preTurilor se intensifica i tentativa de a rezista c穰 mai

mult concurenTei. Cele mai multe produse similare sunt retrase de pe

piaTa i aceasta faza.

Ultima faza este retragerea propriu-zisa, care poate afecta

toate produsele. Alternativa o constituie inovarea produselor vechi, pe

baza cercetarii pieTei, a preferinTelor si nevoilor consumatorilor,

investiTii i 絈bunataTiri, design, service, garanTie si postgaranTie etc.

si, prin intensificarea promovarii, pot avea loc relansarea produsului

si prelungirea ciclului sau de viaTa.

Considerarea acestor faze i ciclul de viaTa al unor produse sau

servicii trebuie sa aiba un caracter orientativ pentru evaluator,

deoarece puTine produse trec prin toate aceste faze, unele sarind, de

exemplu, direct de la crestere la declin, altele avad faza de lansare

foarte scurta etc. Ceea ce intereseaza este i ultima instanTa modul i

care portofoliul de produse si servicii al afacerii evaluate afecteaza

situaTiile pro-forma folosite i scenariile de evaluare aferente abordarii

bazate pe venituri. Pentru o alta perspectiva asupra produsului se poate

folosi si o analiza pe baza icadrarii produselor i modelul Matricei

grupului Boston Consulting Group, prezentata i continuare.


COTA DE PIAłĂ RELATIVĂ

DEłINUTĂ DE FIRMĂ

Produsele problema sunt cele care sunt pe pieTe cu o rata

ridicata de crestere, avad isa o cota scazuta de piaTa si care, i

funcTie de adoptarea lor de catre consumatori si de produsele similare

sau de substituTie ale competitorilor, pot deveni staruri sau pot glisa

catre zona neprofitabila din cadranul dreapta jos. Un produs care a

depasit stadiul de Produs problema (semn de itrebare) va avea un

ciclu de viaTa (vezi consideraTiile anterioare).

in faza de Stea ajung produsele problema adoptate de piaTa,

care satisfac bine nevoile consumatorilor. Pe o piaTa i crestere,

starurile asigura cote ialte de piaTa pentru itreprindere, dar necesita

investiTii si cheltuieli de promovare mari, care sa sprijine cresterea

vazarilor. Sub acest aspect, evaluatorul trebuie sa Tina cont ca o Stea

este i general consumatoare de cash.

in schimb, un produs din cadranul IV, cu cota mare de piaTa,

pe o piaTa cu rata scazuta de crestere, este o adevarata Vaca de muls.

Caracteristica principala o constituie profitabilitatea sa si faptul ca este

generator de cash, iar firma nu trebuie sa faca eforturile de menTinere

caracteristice unei pieTe cu rata ridicata de crestere.

in cadranul III avem produsele cu cota scazuta de piaTa aflate

pe pieTe cu rate scazute de crestere, numite si C稱ni muribunzi.

Caracteristica principala o constituie rentabilitatea foarte scazuta sau

pierde-rile generate de aceste produse. in general, aceste produse se

afla i faza de declin, de unde pot sau nu sa fie relansate.


Evaluatorul trebuie sa identifice c穰 mai corect starea i care se

afla portofoliul de produse si servicii al firmei evaluate din punct de

vedere al fazei i ciclul de viaTa si al contribuTiei la fluxurile de

numerar si la capacitatea de a genera profit a firmei.

Analiza produselor/serviciilor poate fi facuta Tinad seama de

piaTa pe care sunt acestea vadute (interna sau externa).

in cadrul analizei produselor pe piaTa interna, se va Tine

seama de urmatoarele aspecte:

- vazari direct productive, adica acei consumatori - producatori

care au relaTii contractuale directe cu itreprinderea;

- vazari prin intermediari - comerT -, adica utilizarea

modalitaTii de distribuire a produselor serviciilor catre clienTi prin

reTeaua intermediarilor;

- vazari "din importuri", adica vazarea unor produse care

nu sunt fabricate nici de itreprindere, nici i Romaia.

Pentru vazarile pe piaTa externa, se va lua i considerare:

- Tari membre ale Uniunii Europene;

- Tari foste comuniste, pentru unele itreprinderi - clienTi

tradiTionali, pentru altele reprezentad pieTe posibil de abordat,

evident, i condiTiile si oportunitaTile actuale;

- alte Tari de pe alte continente, dupa caz.

in finalul analizei, evaluatorul stabileste:

a) ponderea principalelor grupe de produse servicii vadute

(anual si i dinamica ultimilor trei ani) pe piaTa interna, din

producTia proprie si din import. Raportad totalul valorilor absolute

ale grupelor de produse/servicii anuale realizate de o itreprindere la

totalul cifrei de afaceri a acelorasi grupe/servicii vadute pe piaTa

interna la nivel republican, se poate obTine cota de piaTa interna

ocupata de itreprinderea evaluata i anul respectiv (valorile cifrei de

afaceri la nivel republican pentru grupele de produse respective

vadute anual pe piaTa interna se pot obTine din rapoartele rezultatelor

si performanTelor itreprinderilor, publicate i "Anuarul Statistic al

Romaiei", grupate dupa clasificarea CAEN);

b) ponderea principalelor grupe de produse/servicii vadute

(anual si i dinamica ultimilor trei ani) pe piaTa externa, grupate

pe Tarile de destinaTie. Ca si i cazul pieTei interne, raportad totalul

valorilor absolute ale grupelor de produse - servicii vadute pe piaTa

ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 165-168.


externa de catre itreprinderi la valoarea similara la nivel republican

se poate obTine cota de piaTa externa ocupata de itreprinderea evaluata

i anul respectiv, utilizad datele respective din "Anuarul

Statistic al Romaiei".

3.3.4. Analiza relaTiilor cu clienTii

Se analizeaza principalii clienTi ai societaTii (din punct de

vedere numeric si al cantitaTii cumparate).

in cadrul analizei se evidenTiaza:

- structura clientelei (interne si externe);

- situaTia clienTilor fideli prin intermediul politicilor de

marketing ( care 罇i menTin calitatea de clienTi principali, i ponderi

staTionare, ascendente sau descendente);

- clienTii care pierd calitatea de principali sau devin principali,

ca urmare fie a calitaTii bune a produselor-serviciilor cumparate, fie a

eficacitaTii politicilor de marketing;

- existenTa contractelor de lunga durata;

- existenTa unor litigii cu clienTii, cauzele care le-au generat,

stadiul i care s-a ajuns, soluTiile de rezolvare a acestei probleme;

- posibilitaTile de atragere a unor clienTi straini (avad i vedere

cresterea exportului);

- capacitatea de plata a acestora ;

- existenTa restanTelor de plata;

- durata de icasare a clienTilor (ca medie si pe fiecare client i

parte); se va realiza situaTia clienTilor importanTi (care deTin 8-10% din

cifra de afaceri).

Un indicator important pentru analiza clienTilor 精 reprezinta

durata de decontare a creanTelor firmei = (credite clienTi/cifra de

afaceri anuala)/ 360.

SituaTia favorabila pentru itreprinderea analizata se iregistreaza

cad acest indicator are valori c穰 mai mici. Este importanta

clasificarea clienTilor firmei dupa vechime si probabilitate de plata a

facturilor prin identificarea celor aflaTi i stare de faliment, i reorganizare,

restructurare sau cu dificultaTi financiare, identificarea celor

rau platnici, inventarierea eventualelor litigii comerciale aflate pe rol

care vizeaza icasarea creanTelor, inventarierea sentinTelor favorabile,

a penalitaTilor de icasat si a sanselor de icasare prin executare silita

sau prin alte metode.


Judecarea creanTelor dupa vechime depinde de specificul

sectorului economic de activitate. Sunt industrii si sectoare i care

perioada de plata a obligaTiilor catre furnizori este mai lunga, i timp

ce i altele durata medie de icasare a creanTelor este mult mai scurta.

Tehnic, se poate determina durata medie de icasare a

datoriilor clienTilor (TMC) si compara cu durata medie de icasare

pe fiecare client. Pentru clienTii it穩ziaTi, ce achita itr-o perioada

mai lunga dec穰 TMC, se va face clasificarea adecvata, urmata de

evaluarea probabilitaTii de neicasare a obligaTiilor acestora. Scopul

este obTinerea unui procent cu care evaluatorul va diminua valoarea

contabila a creanTelor, i metoda activului net corectat, i funcTie de

probabilitatea de icasare a lor:

Sold cont clienTi la finele perioadei

TMC

Rulajul contului clienTi/numarul de zile al perioadei

De asemenea, i cadrul analizei se mai urmaresc:

- examinarea importanTei, rentabilitaTii si constragerilor unor

mari "clienTi strategici";

- constatarea riscului dispariTiei - pierderii - unor clienTi i cazul

schimbarii conducerii, a acTionarilor itreprinderii sau formei organizatorice

a acesteia.

Importanta pentru diagnostic este, pe laga prezentarea principalilor

clienTi, si urmarirea dinamicii vazarilor catre acestia. Nu trebuie

pierdut din vedere nici faptul ca scopul itreprinderii 精 reprezinta desfasurarea

unei activitaTi c穰 mai profitabile, acceptadu-se deci durate

de decontare a clienTilor mai mari.

Aceste preocupari se regasesc i conceptul de marketing, care

combina diferite politici privind: politica produsului / serviciului,

politica de preT, politica de publicitate, de comunicare, politica de

distribuire - vazare a produselor/serviciilor.

in cadrul analizei modalitaTii de manifestare a funcTiei comerciale,

politicile de marketing practicate de itreprinderea evaluata vor

putea sa orienteze si sa motiveze concluziile diagnosticului comercial

privind componenTa acesteia, formata din clientela existenta. in

analiza clienTilor trebuie luaTi i calcul si factorii care 罇i pun amprenta

asupra comportamentului consumatorilor.

Factorii care influenTeaza decizia consumatorilor pot fi structuraTi

pe mai multe niveluri:


Nivel economic - cu c穰 veniturile consumatorilor sunt mai

ridicate, cu at穰 acestia vor avea tendinTa si posibilitatea sa cheltuiasca

pe o paleta mai larga de produse sau servicii;

V穩sta - i timp, nevoile consumatorilor individuali se

modifica, variind at穰 i funcTie de v穩sta, c穰 si de starea civila sau de

numarul de copii avuTi si aflaTi i itreTinere;

Stilul de viaTa - importanTa acestui factor a crescut sensibil i

prezent odata cu diversificarea si personalizarea aspiraTiilor indivizilor;

Psihologia indivizilor - percepTiile cumparatorilor nu sunt

itotdeauna conforme cu realitatea si pot favoriza sau descuraja diversele

oferte alternative de produse/servicii. Personalitatea individului si

motivaTiile sale principale concura la generarea unei imagini proprii

asupra realitaTii si i ultima instanTa la luarea deciziilor de cumparare;

Factori geografici - clima si relieful influenTeaza deciziile de

cumparare ale consumatorilor pe o multitudine de segmente de produse/

servicii (de exemplu, o clima tropicala va stimula consumul de

racoritoare, i timp ce o clima rece va favoriza achiziTiile de haine

groase);

Factori demografici - apartenenTa la anumite rase si etnii,

speranTa medie de viaTa, natalitatea, sexul etc. sunt i masura sa

determine anumite decizii de cumparare;

Cultura si educaTia - globalizarea pieTelor si a cadrului de

tranzacTii a dus la cresterea semnificaTiei diverselor culturi i deciziile

de cumparare. Acestea sunt alcatuite la radul lor din subculturi si

grupuri i care diferenTele culturale sunt si mai pregnante i comportamentul

clienTilor/consumatorilor. Cel mai influent grup faTa de

membrii sai 精 reprezinta familia;

OcupaTia - ocupaTia clienTilor/consumatorilor poate afecta

comportamentul de cumparare al acestora prin prisma valorilor specifice

profesionale;

Clasa sociala - reprezinta un factor a carui importanTa este i

scadere i prezent, concomitent cu sporirea semnificaTiei stilului de

viaTa, apartenenTa la o anumita clasa sociala nemaifiind o garanTie a

omogenitaTii comportamentelor de cumparare ale indivizilor.

ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 165.


3.3.5. Promovarea produselor si serviciilor

Evaluatorul analizeaza acei factori care contribuie la ocuparea

poziTiei de catre itreprinderea evaluata pe piaTa de desfacere.

Echipa de diagnostic se informeaza asupra datelor privind:

- activitaTile promoTionale, reclama, ambalajul produselor;

- teste de piaTa;

- participare la t穩guri si expoziTii;

- imaginea itreprinderii pe piaTa;

- fonduri alocate activitaTii de marketing.

3.3.6. RelaTia itreprinderii cu furnizorii

Analiza furnizorilor are i vedere criteriile de selecTie a acestora:

- relaTiile tradiTionale, distanTe scurte, preTul produselor livrate,

calitate, ritmicitatea aprovizionarii, capacitatea de a raspunde la solicitari

imprevizibile, facilitaTi etc.;

- posibilitatea de ilocuire a materiilor prime, materialelor etc.;

- existenTa unor raporturi de dependenTa faTa de anumiTi furnizori

(furnizori unici, furnizori din cadrul aceluiasi grup de itreprinderi

etc.) si implicaTiile gradului de dependenTa;

- calitaTi la serviciile i cadrul termenelor de garanTie;

- durata de plata a furnizorilor (interesul firmei este ca durata de

plata sa fie c穰 mai mare, iar penalitaTile sa nu fie prea mari). Un

aspect favorabil pentru itreprindere este ca durata de plata a

furnizorilor sa fie mai mare dec穰 durata de icasare a clienTilor. in

acest fel se poate beneficia de un volum de surse atrase ce poate fi

reinvestit practic la un cost nul.

Indicatorul utilizat pentru a calcula durata de plata a furnizorilor

se calculeaza dupa relaTia:

Dfz =

Cifra de afaceri anuala

Furnizori


- tendinTa anuala a cuantumului furnizorilor faTa de media ultimilor

trei ani (staTionara, ascendenta, descendenta);

- analiza furnizorilor de scurta sau lunga durata, at穰 interni, c穰

si externi, si a ponderilor lor i totalul anual.

in final, se identifica punctele forte si slabe ale itreprinderii,

oportunitaTile si riscurile, pornind de la influenTa unor factori pozitivi

sau negativi.




Exemple de puncte forte:

- poziTia firmei pe piaTa este buna, fiind competitiva i raport cu

principalii concurenTi;

- se ofera garanTii de calitate, servicii postvazare prompte;

- reTeaua de distribuTie este puternica si consolidata;

- clienTii si furnizorii sunt de medie si lunga durata;

- exista o buna calitate a produselor si serviciilor;

- stocurile de produse si piese de schimb sunt i limite de siguranTa;

- politicile de marketing sunt corespunzatoare;

- nu exista litigii cu furnizorii;

- nu exista concurenTa neloiala din partea competitorilor.

Exemple de puncte slabe:

- poziTia itreprinderii pe piaTa este modesta;

- exista un numar mare de clienTi "rau platnici";

- nu exista contracte de lunga durata cu furnizorii;

- activitatea de marketing este ineficienta;

- exista deficienTe i aprovizionarea cu materii prime si materiale;

- produsele sunt scumpe comparativ cu calitatea si performanTele

acestora.

in mod similar vor fi evidenTiate oportunitaTile si riscurile.

Exemple de oportunitaTi:

- cresterea pieTei externe cu 20%;

- diminuarea concurenTei prin ocuparea pieTei interne i proporTie

de 80%;

- acordarea de facilitaTi la export;

- relaxarea fiscalitaTii.

Exemple de riscuri:

- legislaTie mai restrictiva;

- tendinTe pronunTate de substituire a produselor;

- cresterea exigenTelor de calitate, noi exigenTe de protejare a

mediului ca urmare a integrarii i Uniunea Europeana;

- cererea unor livrari rapide;

- schimbari nefavorabile privind unele reTele de distribuTie.

3.4. Diagnosticul tehnic, tehnologic si de exploatare

EvoluTia tehnologica are o importanTa decisiva i crearea si

consolidarea unui avantaj concurenTial durabil. Ritmul rapid al schim

barilor care au intervenit i ultimele decenii i mediul organizaTional a

fost determinat, fara idoiala, de evoluTia tehnologica , ce a permis

crearea unor avantaje competitive chiar si i ramurile mature.

Diagnosticul tehnic, tehnologic si de exploatare are ca obiectiv

aprecierea masurii i care acest ansamblu al mijloacelor de exploatare

materiala raspunde nevoilor actuale sau de viitor ale itreprinderii

sau ale achizitorului ei potenTial.

PotenTialul tehnic al itreprinderii este dat de starea utilajelor

(volum, grad de uzura, posibilitate de modernizare, structura).

in cadrul acestui diagnostic se analizeaza aspecte referitoare la

elementele componente ale funcTiei tehnice de exploatare, cum sunt:

a) impactul tehnologiei utilizate asupra mediului ambiant;

b) starea si performanTa mijloacelor de exploatare;

c) capacitatea de producTie si gradul de determinare a ei;

d) activitatea de cercetare - dezvoltare;

e) organizarea activitaTii de producTie.

Sunt autori care considera necesara diagnosticarea i mod

distinct a activitaTii de cercetare-dezvoltare, nu 絈preuna cu cea

operaTionala, de producTie sau de exploatare, acolo unde exista compartimente

de profil.

Mijloacele de realizare a diagnosticului tehnic, tehnologic si de

exploatare vizeaza datele si informaTiile primite din partea itreprinderii,

precum si cele obTinute din afara itreprinderii evaluate, datele si

concluziile din raportul unui expert tehnic posesor al unui cabinet

profesional sau care face parte dintr-o societate de profil legal atestata

sau autorizata.

3.4.1. Activitatea de cercetare - dezvoltare

EvoluTia tehnologica a produselor si serviciilor existente pe

piaTa face ca preocuparea pentru inoirea si diversificarea acestora sa

constituie un obiectiv permanent sau ocazional (i funcTie de ramura

economica i care acTioneaza) al conducerii itreprinderii.

Dinamica produselor sau serviciilor prezinta o importanTa deosebita

i itreprinderile i care capacitatea de inovare reprezinta un

punct forte (de exemplu, i ramuri ca: IT, software, telecomunicaTii,

automobile etc.).

ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 132-136.


in cadrul activitaTii de cercetare-dezvoltare se analizeaza aspecte

cum ar fi:

. daca exista sau nu departament specializat i cadrul itreprinderii,

care sa se ocupe cu cercetarea (daca exista, se vor identifica

locul ocupat de acesta i organigrama, numarul de salariaTi care sunt

i departamentul respectiv, salariul mediu i cadrul acestuia);

. numarul de licenTe, brevete realizate i cadrul departamentului

de cercetare, cu precizarea numarului de brevete folosite i itreprindere

si a celor vadute catre alte societaTi;

. numarul de produse noi rezultate din activitatea proprie de cercetare;

. numarul de tehnologii sau tehnici noi care au 絈bogaTit tehnologia

existenta;

. daca cercetarea se realizeaza de itreprindere sau prin colaborare

cu alte societaTi;

. costul anual implicat de activitatea de cercetare-dezvoltare:

. ponderea produselor noi intrate i exploatare i ultimii 3 ani.

Specialistul i evaluarea itreprinderii ManaTe Daniel este de

parere ca i ceea ce priveste activitatea de cercetare-dezvoltare ar

trebui avute i vedere urmatoarele aspecte

1. Compararea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor

funcTionale cu resursele disponibile. Pentru fiecare tip de resursa

se va determina concordanTa itre nivelul necesar si nivelul existent

(calitativ si cantitativ daca este cazul).

1.1. Resurse umane:

- Ponderea personalului i total personal;

- Structura personalului dupa pregatirea de baza si pe specialitaTi;

- Modul de acoperire a cerinTelor posturilor si calitatea personalului;

- PotenTialul inovativ si creativitatea personalului.

1.2. Resurse materiale si tehnice disponibile:

- Cladiri;

- Echipamente, tehnica de calcul;

- Laboratoare, standuri de proba etc.

ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 132-135


1.3. Resurse informaTionale:

- InformaTiile tehnice si tehnologice si nivelul de know-how din

domeniu deTinute de firma;

- Baze de date, accesul la noutaTile din domeniul de activitate,

abonamente la publicaTii de specialitate etc.;

- RelaTiile cu sursele de informaTii, inclusiv cu cele cu caracter

stiinTific (institute de cercetare, laboratoare, OSIM etc.).

1.4. Resurse financiare:

- Bugetul alocat (se pot folosi diverse modalitaTi de a masura

acest aspect, una fiind sub forma de procent din cifra de afaceri a

bugetului alocat);

- Cheltuieli aferente cercetarii, i volum absolut.

2. Calitatea organizarii si a managementului

2.1. Organizarea compartimentului:

- Organigrama, sistemul informaTional, atribuTiile (fisa si cerinTele

posturilor);

- RelaTiile cu celelalte compartimente, i special cele de producTie,

marketing si vazari;

- RelaTiile cu terTii: subcontractare proiecte, consultanTa de

specialitate, relaTiile cu clienTii pentru proiectarea si realizarea unor

produse complexe.

2.2. Gradul de adecvare a politicilor din domeniul cercetarii la

schimbarile mediului extern:

- Conexiunea dintre temele de cercetare si informaTiile provenite

din cercetarea pieTei;

- Monitorizarea efectelor cercetarii asupra producTiei si vazarilor;

- Gradul de consultare si implicare a celorlalte compartimente

i evaluarea noilor produse sau servicii;

- Calitatea planificarii si organizarii activitaTilor de cercetare si

dezvoltare (C&D);

- ExistenTa unui control regulat si permanent al costurilor si

eficienTei activitaTilor de C&D pe baza unor obiective identificabile si

masurabile.

2.3. Managementul compartimentului:

- Stilul managerial si oportunitatea tipului de sistem de conducere

utilizat i activitaTile de C&D;

- Gradul de delegare;

- Calitatea managementului.


3. EficienTa activitaTii de cercetare-dezvoltare

3.1. Rezultate trecute:

- Ponderea produselor noi i total produse ;

- Durata medie de lansare a unui nou produs comparativ cu

durata ciclului de viaTa al produsului;

- Brevete de invenTii, inovaTii, licenTe (ultimii 2-3 ani);

- Ponderea produselor modernizate;

- Introducerea de tehnologii noi proprii, modernizarea prin efort

propriu a unor tehnologii;

- Utilizarea unor materii prime sau materiale noi;

- Raportul calitate-preT si nivelul de repetabilitate tehnologica;

- Alte efecte economice direct detectabile ale activitaTii de

cercetare-dezvoltare: economii de materiale, reducerea timpului de

lucru, reducere numar de personal etc.

3.2. PotenTial de cercetare-dezvoltare i perioada previzionata:

- Exista capacitaTi umane/materiale si financiare pentru a

dezvolta i viitor produsele/serviciile existente din diverse puncte de

vedere: raport calitate/preT, aspect, design, conformarea cu standardele

naTionale si internaTionale, conformarea cu specificaTiile etc.?

- Au activitaTile de C&D capacitatea de a menTine itreprinderea

competitiva si a asigura dezvoltarea itreprinderii i ritmul

cresterii sectorului?

- Este probabila introducerea unor produse/servicii noi i perioada

previzionata?

- Cum poate contribui cercetarea la ameliorarea procesului de

fabricaTie?

- Vor fi valorificate active necorporale cum sunt brevete,

licenTe, marci, drepturi de copyright i perioada previzionata?

- Care este structura preconizata a activitaTilor C&D i perioada

previzionata? Ce pondere va fi alocata dezvoltarii de produse/servicii

noi si ce pondere vor avea ameliorarea si dezvoltarea produselor

existente?

- Care va fi scopul lansarii unor produse noi - ilocuirea produselor

vechi sau penetrarea pe pieTe noi?

in aprecierea potenTialului de cercetare-dezvoltare, exista o

direcTie aparte, care, dincolo de orice model de analiza, are o semnificaTie

particulara pentru aceasta funcTiune: capacitatea de inovare a

firmei, definita ca fiind capacitatea de a crea ceva nou sau diferit.

Aceasta capacitate mareste sansele firmei de adaptare la schimbarile


mediului. Din acest punct de vedere, devine relevanta, i analiza

valorii firmei, poziTionarea acesteia pe matricea inovaTie-risc, sau

matricea strategiilor antreprenoriale, adaptata isa i acest scop si

prezentata i continuare.

RISCUL ASOCIAT PROIECTELOR NOI iN

DOMENIUL PRODUSELOR SI SERVICIILOR

in urma diagnosticului funcTiunii si a analizei proiectelor de

cercetare aflate i derulare, fiecare proiect se icadreaza itr-unul din

cadrane i funcTie de capacitatea de inovare i domeniul respectiv si

de riscul asociat proiectelor. Prin risc iTelegem posibilitatea manifestarii

unor probleme de natura financiara, legate de derularea si

implementarea acestor proiecte. Prin proiect iTelegem totalitatea

activitaTilor destinate realizarii si vazarii unor produse sau servicii

puternic diferenTiate de cele ale concurenTei, noi sau substanTial modificate

faTa de cele produse anterior de firma.

in cazul firmelor de dimensiuni mai restrase, caracterizate de

omogenitatea crescuta a produselor-serviciilor, vom avea un singur

cadran ocupat, dar i cazul firmelor de dimensiuni mai mari, cu

afaceri si proiecte i domenii distincte, vom avea poziTionari i mai

multe cadrane, datorita capacitaTii de inovare diferenTiate si riscului

distinct asociat diverselor proiecte.

Ceea ce ne intereseaza este tendinTa dominanta iregistrata din

punct de vedere at穰 al capacitaTii de inovare, c穰 si al poziTionarii

preponderente a proiectelor aflate i derulare la data evaluarii.

Caracteristicile rezultate i urma analizei funcTiei de cercetaredezvoltare

vor constitui puncte forte sau slabe i concluziile diagnosticului

tehnic.


3.4.2. Capacitatea de producTie si gradul de determinare a ei

Gradul de concordanTa dintre utilajele si echipamentele existente

si cele necesare pentru realizarea obiectivelor programate se

masoara cu ajutorul capacitaTii de producTie:

d

sf

sf

d

pf

p pi pf


T

T

C

T

T

C C C

Cp Mc Fd Nte

unde

Cp = capacitatea medie de producTie;

Cpi = capacitatea de producTie la iceputul anului;

Cpf, Csf = intrarile, respectiv, iesirile de capacitate;

Tpf, Tsf = zile de funcTionare i timpul anului, respectiv scoase

din funcTiune;

Td = zile maxim disponibile i ore;

Mc = marimea caracteristicii dimensionale tehnice;

Fd = fondul de timp maxim disponibil;

Nte = norma tehnico-economica.

Utilizarea capacitaTii de producTie poate fi urmarita si cu

indicatorul intitulat gradul de folosire a capacitaTii de producTie,

calculat i doua modalitaTi:

a) Gradul de folosire a capacitaTii de producTie [%]=

ProducTia obTinuta

Capacitatea de producTie

x 100

b) Gradul de folosire a capacitaTii de producTie [%]:

Numarul mijloacelor de producTie i activitate

Numarul mijloacelor de producTie total inventar

x 100

in funcTie de valoarea capacitaTii de producTie, itreprinderea

poate avea rezerva de capacitate (rezerva potenTiala de crestere a

volumului producTiei) sau deficit de capacitate.

in situaTia i care capacitatea de producTie este egala cu producTia

realizata, exista o concordanTa deplina itre utilajele din dotare

si necesarul pentru realizarea producTiei programate.


3.4.3. Starea si performanTa mijloacelor de exploatare

in aceasta etapa este necesara cunoasterea starii mijloacelor fixe

ale itreprinderii evaluate. Constatarea se va face la "faTa locului" si

va trebui sa fie destul de complexa pentru a se putea determina caracteristicile

adecvate.

Un criteriu urmarit la realizarea diagnosticului tehnic este uzura

mijloacelor fixe (data de pierderea isusirilor tehnice si economice

ale acestora).

Pentru cladiri si construcTii speciale, experTii tehnici se vor

pronunTa asupra aspectelor referitoare la:

- concordanTa dintre situaTia din teren si planurile de construcTie;

- modificarile aduse pe parcurs;

- schimbarile intervenite i destinaTia unor cladiri si posibilitaTile

de utilizare i viitor;

- influenTa pe care au avut-o eventualele seisme asupra cladirilor;

- gradul de uzura fizica si morala.

in cazul analizei mijloacelor fixe, se va urmari:

- gradul de uzura fizica si morala;

- posibilitaTile de ilocuire a echipamentelor vechi cu tehnologie

moderna si implicaTiile acesteia asupra calitaTii produselor, dar si

asupra salariaTilor;

- existenTa unor mijloace fixe supuse conservarii;

- starea de funcTionare a masinilor si utilajelor;

- posibilitaTile de utilizare i viitor;

- nivelul de performanTa si posibilitaTile de exploatare i condiTii

competitive;

- caracteristicile performanTei de exploatare;

- rezultatele mijloacelor fixe i raport cu cele existente pe plan

naTional sau mondial i acel moment;

- nivelul de poluare a mediului ambiant;

- mijloacele fixe ichiriate care participa la procesul de

producTie;

- mijloacele fixe neutilizate integral, a caror punere i stare de

funcTionare nu este recomandata;

- mijloacele fixe neutilizate, necesitad reparaTii pentru care nu

se gasesc piese de schimb;

- descrierea procesului tehnologic.


Un studiu privind situaTia mijloacelor de transport ale societaTii

presupune a examina:

- gradul de folosire a parcului de masini;

- gradul de uzura si starea lor tehnica;

- posibilitaTile de folosire i viitor a acestora;

- gradul de flexibilitate, adaptare la schimbari necesare i programele

de exploatare;

- nivelul de poluare a mediului ambiant.

in cazul i care expertul evaluator de itreprinderi nu deTine

toata competenTa profesionala necesara determinarii uzurii fizice

amortizabile sau de previzionare si a deprecierii morale, se va apela la

serviciile unui specialist tehnic (evaluator de bunuri mobile), pentru

a obTine de la acesta raportul privind datele de mai sus.

Pentru elaborarea concluziilor diagnosticului tehnic este necesara

cunoasterea infrastructurii itreprinderii i itregul ei (amplasament,

cai si mijloace de acces, utilizarea suprafeTelor, posibilitaTi de

extindere, surse de energie si de alte utilitaTi).

PerformanTele mijloacelor fixe pot fi exprimate cu ajutorul unor

indicatori precum productivitatea (randamentul) mijloacelor fixe,

respectiv profitabilitatea mijloacelor fixe.

Daca acesti indicatori de performanTa ai societaTii au valori mai

mici dec穰 cei ai altor firme similare, iseamna ca exista rezerve i

ceea ce priveste utilizarea potenTialului tehnic.

PerformanTele mijloacelor fixe pot scoate i evidenTa puncte

slabe si puncte forte i exploatarea acestora, cum ar fi:

- dotarea actuala nu permite dec穰 lucrari de tehnica inferioara;

- exista o atenta activitate de cercetare-dezvoltare a produselor/

serviciilor;

- starea si performanTele mijloacelor de exploatare sunt nesatisfacatoare;

- echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performanTa

superioara sub aspectul automatizarii;

- echiparea tehnologica a itreprinderii se situeaza la un nivel

ridicat de performanTa, similar itreprinderilor competitive pe plan

internaTional.

Aceste puncte vor fi corectate cu aprecierea influenTelor

negative exercitate de itreprindere asupra mediului ambiant (polua-

Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003, p. 67.


rea prin zgomot, poluarea aerului, prin emisiuni de noxe, poluarea

apei prin deversare sau infiltrarea de substanTe nocive i pazele

subterane sau i apele de suprafaTa; deteriorarea prin diferite mijloace

a terenurilor adiacente sau a scoarTei terestre).

3.4.4. intreTinerea mijloacelor de exploatare

Asigurarea bunei funcTionari a mijloacelor de exploatare este

condiTionata si de modul de īntreTinere a echipamentelor (mijloacelor

fixe).

Pentru aceasta se va analiza:

- programul de reparaTii;

- modalitaTi de efectuare a reparaTiilor;

- analiza graficului reviziilor si reparaTiilor;

- numarul reparaTiilor accidentale din ultima perioada de timp etc.;

- asigurarea bunei funcTionari a echipamentelor din dotare.

Identificarea existenTei fizice si estimarea starii reale de



depreciere a mijloacelor fixe se vor face structurat, pe urmatoarele

categorii

- mijloace fixe neamortizate si aflate i funcTiune, participad la

realizarea obiectului de activitate;

- mijloace fixe integral amortizate sau casate si aflate i funcTiune,

participad la realizarea obiectului de activitate; perspectivele

utilizarii lor si orizontul i care trebuie ilocuite/casate;

- mijloace fixe aflate i proprietatea unor terTi si utilizate de

itreprindere pentru realizarea obiectului de activitate, prin contracte

de ichiriere, leasing, locaTie, asociere etc.;

- mijloace fixe - cheie funcTionale si utilizate de itreprindere

din primele trei categorii; acestea sunt cele care au o contribuTie

majora la funcTionarea itreprinderii, la realizarea obiectului de

activitate si a veniturilor;

- mijloace fixe neamortizate si neutilizate din diverse motive (funcTionarea

sub capacitate, depreciere economica, ce maresc costurile de

exploatare sau asigura o productivitate insuficienta, necesita reparaTii, dar

nu se mai gasesc piese de schimb etc.); perspectivele/posibilitaTile de

valorificare la "maa a doua" (piaTa second hand) sau oportunitatea trecerii

unora dintre aceste mijloace fixe i casare sau conservare;

ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 148-149.


- mijloace fixe neamortizate care nu mai pot fi utilizate din

diverse motive (lipsa, depreciere prea avansata ic穰 sunt nefuncTionabile

etc.); perspectivele/posibilitaTile de casare/valorificare;

- mijloace fixe productive aflate i conservare; daca itreprinderea

poate renunTa la ele, care sunt perspectivele de scoatere din

conservare sau de valorificare, daca exista o piaTa secundara pentru a

le valorifica;

- mijloace fixe redundante si auxiliare funcTionale, care nu

participa direct la realizarea obiectului de activitate al societaTii, ci au

diverse destinaTii: sociale (cantina, camine de cazare, locuinTe de

serviciu, gradiniTa etc.), de agrement (cluburi, baze sportive, vile,

cabane si alte spaTii de cazare i zone turistice etc.) sau de alta natura

(cladiri si echipamente i exces, mijloace fixe aflate i proprietatea

itreprinderii si ichiriate, cu contracte de leasing, de locaTie, aflate i

asocieri; contribuTia lor la veniturile itreprinderii etc.); perspectivele

de valorificare pe piaTa a acestor active.

Pentru fiecare categorie descrisa la punctul precedent si pentru

fiecare poziTie, trebuie estimate teoretic gradul de depreciere si

posibilitaTile de utilizare a acestora si i viitor. Practic, i cazul unor

itreprinderi mari, cu zeci de mii de poziTii pe listele de mijloacele

fixe, este extrem de dificil sa fie vazute toate aceste imobilizari. in

orice caz, poziTiile semnificative din punct de vedere al valorii si al

importanTei i procesul de fabricaTie trebuie obligatoriu inspectate.

Alte elemente pe care se focalizeaza evaluarea tehnicii:

- la estimarea deprecierii funcTionale/morale, se vor avea i

vedere inclusiv performanTele echipamentelor si tehnologiilor proprii

i raport cu cele produse curent pe piaTa;

- o atenTie speciala va fi acordata calitaTii, eficienTei si starii

instalaTiilor de furnizare a utilitaTilor;

- indici utilizaTi frecvent sunt:

. Coeficientul global de uzura ( U C

Valoarea uzurii

CU

Valoarea bruta a mijloacelor fixe

. CoeficienTi de uzura pe categorii de mijloace fixe:

o Gradul de depreciere mediu;

o V穩sta medie a mijloacelor fixe;

o Coeficientul de reinoire a mijloacelor fixe (CRMF

Valoarea intrarilor din investiTii

CRMF

Valoarea bruta la finele anului


EficienTa activitaTii de itreTinere depinde de adoptarea

unui sistem potrivit de organizare, precizat prin proceduri si

instrucTiuni privind planificarea, execuTia si urmarirea efectuarii

reparaTiilor, precum si a modului cum se face recepTia lucrarilor,

inclusiv asigurarea cu piese de schimb si modalitatea de aplicare a

metodelor preventive de itreTinere.

Analiza acestor criterii de eficienTa poate scoate i evidenTa

anumite puncte slabe si puncte forte, dupa cum urmeaza:

1) itreTinerea se face la "avarie": nu exista o evidenTa a

indisponibilitaTilor accidentale, a consumurilor de energie si o precizare

a responsabilitaTilor;

2) itreTinerea este programata i cadrul unui sistem care

funcTioneaza defectuos;

3) sistemul de itreTinere preventiva funcTioneaza fara neajunsuri

majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a

echipamentelor; exista un nivel general satisfacator al calitaTii

lucrarilor de itreTinere; se constata o frecvenTa redusa a itreruperilor

accidentale;

4) sistemul de itreTinere preventiva are posibilitaTi de

ilocuire rapida a pieselor sau modulelor cu frecvenTa mare de

defectare: nivelul general al calitaTii lucrarilor de itreTinere este

bun; nu se produc itreruperi accidentale la echipamente, a caror

oprire are consecinTe negative asupra procesului de producTie; reglementarile

privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu

rezultate apreciabile;

5) sistemul avansat de itreTinere este asistat de calculator,

asigurad o disponibilitate ridicata a echipamentelor-cheie si un grad

ialt de funcTionalitate a mijloacelor de exploatare; consumurile

energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan internaTional.

3.4.5. Analiza impactului tehnologiei

utilizate asupra mediului ambiant

Concluziile diagnosticului trebuie sa scoata i evidenTa eventualele

costuri ocazionate de protecTia mediului. Trebuie sa se aiba i

vedere ca valoarea unei firme poluante trebuie diminuata cu costurile

refacerii mediului.


3.4.6. Organizarea activitaTii de producTie

Se analizeaza aspecte referitoare la: caracteristicile producTiei,

ciclul de producTie, nivelul de automatizare actual, productivitatea

si metodele, controlul producTiei, calitatea produselor si

serviciilor.

in realizarea acestei analize este indicat sa se Tina seama de

evoluTiile factorilor externi itreprinderii: noi tehnici de producTie,

procedee automatizate, informatizate, noi echipamente, cu productivitaTi

sporite, externalizarea unor activitaTi, executarea unor comenzi

cu subfurnizorii, noi metode de programare si urmarire informatizata a

proceselor de exploatare.

in privinTa calitaTii, expertul evaluator trebuie sa Tina seama de

reglementari restrictive privind introducerea unor sisteme de calitate

si auditari de calitate, cerute de gama standardelor ISO, potrivit

exigenTelor existente i Uniunea Europeana si pe plan mondial.

in privinTa reglementarilor legale, se impun atenTiei:

- restricTii privind protejarea mediului;

- restricTii privind angajarea resurselor umane si condiTiile de

lucru.

Concluziile privind diagnosticul tehnic, tehnologic si de exploatare

se evidenTiaza prin puncte forte, puncte slabe, oportunitaTi

si riscuri.

Exemple de puncte forte:

- capacitatea de cercetare-proiectare a noilor produse/servicii

este la un nivel ridicat (ponderea cheltuielilor de cercetare i CA este

de aproximativ 5%);

- starea si performanTele mijloacelor de exploatare sunt satisfacatoare;

- itreTinerea este preventiva, iar itreruperile neprogramate

sunt accidentale;

- nivelul de organizare al activitaTii de producTie este satisfacator

i condiTiile dotarii actuale;

- programarea si urmarirea producTiei se fac punctual.

Exemple de puncte slabe:

- itreprinderea este dotata cu utilaje ce au performanTe medii si

se afla i stare de uzura avansata;

- calitatea produselor ridica semne de itrebare;

- planificarea producTiei este necorespunzatoare, angajad pierderi

mari.


in mod similar se vor evidenTia oportunitaTi si riscuri.

Exemple de oportunitaTi:

- tehnici moderne de producTie;

- posibilitatea achiziTiei de noi echipamente performante de pe

piaTa interna si internaTionala;

- asistenTa tehnica i ceea ce priveste introducerea unui sistem

de control al calitaTii compatibil cu prevederile ISO;

- noi metode eficiente de informatizare a programarii si urmaririi

producTiei - exploatarii.

Exemple de riscuri:

- reglementari restrictive privind protejarea mediului, cu luarea

de masuri costisitoare;

- cerinTe si exigenTe sporite i relaTiile cu partenerii membri ai

Uniunii Europene.


.5. Diagnosticul managementului si al resurselor umane

Diagnosticul administrarii sau managementului si cel al

resurselor umane au drept scop stabilirea modalitaTii organizarii si

conducerii itreprinderii, analiza structurii umane si a capacitaTii sale

de a participa la realizarea activitaTilor itreprinderii.

Se studiaza sistemul de management al firmei: sistemul organizatoric,

de conducere, precum si cel care se ocupa cu gestionarea

resursele umane.

3.5.1. Sistemul organizatoric

O organizaTie reprezinta o entitate i care se realizeaza alocarea

si utilizarea de resurse (umane, materiale, informaTionale si financiare)

i vederea atingerii unor obiective.

Rezulta din aceasta definiTie ca o organizaTie ale carei resurse nu

sunt structurate eficace sau ale carei procese nu sunt utilizate potrivit

nu va fi eficace i a-si atinge obiectivele. Din acest motiv, managerii

trebuie sa se preocupe de modul i care este structurata sau proiectata

organizaTia si de modul i care opereaza sau funcTioneaza aceasta.

in cadrul diagnosticului managementului itreprinderii, se

vor prezenta urmatoarele aspecte:

- concordanTa dintre actul de constituire a itreprinderii si

structura organizatorica rezultata din ROI (regulamentul de ordine

interioara);


- organigrama;

- numarul nivelurilor ierarhice;

- baza legala conform careia se ocupa o funcTie de conducere;

- profilul echipei de conducere (nume, v穩sta, studii, experienTa);

- capacitatea de conducere: aptitudinile echipei de conducere,

masura de a purta negocieri, capacitatea de analiza si sinteza;

- adaptarea/neadaptarea dimensiunii compartimentului la volumul

activitaTii;

- existenTa sau nu a comunicarii itre departamente;

- conducatorii itreprinderii, care pot fi si fondatorii ei;

- poziTia echipei de conducere faTa de acTionarii majoritari,

banci, administraTie financiara;

- stilul conducerii (centralizat, descentralizat, colegial, autoritar,

pe obiective, comenzi etc.);

- fluctuaTia membrilor consiliului de administraTie (comitetului

de direcTie) i ultimii trei ani;

- existenTa unor relaTii privilegiate ale conducatorilor cu partenerii

de afaceri;

- sistemul de remunerare a conducatorilor si cine stabileste

cuantumul remunerarii;

- modalitatea finalizarii obiectivelor;

- starea climatului social.

3.5.2. Diagnosticul resurselor umane

in cadrul diagnosticului resurselor umane, se au i vedere

cunoasterea caracteristicilor resurselor umane, componenTa acestora,

modul de organizare, trasaturile managerilor, stilul si modalitaTile de

conducere aplicate, eficienTa utilizarii lor etc.

in aceasta etapa, se vor face o serie de analize privitoare la:

- dimensiunea si structura potenTialului uman;

- comportamentul personalului;

- eficienTa utilizarii potenTialului uman;

- nivelul de salarizare si motivare a personalului;

- condiTiile de munca.

3.5.2.1. Dimensiunea si structura potenTialului uman.

Pentru caracterizarea dimensiunii potenTialului uman se vor

folosi anumiTi indicatori ca:


a) numarul mediu de salariaTi, care se determina ca medie

aritmetica simpla a numarului zilnic de salariaTi;

b) numarul mediu de personal, care se determina prin isumarea

numarului mediu de salariaTi cu program complet (8 ore) cu

numarul mediu de salariaTi cu contract pe timp redus de munca de

minim doua ore (numar determinat prin imulTirea numarului de

asemenea lucratori cu numarul parTial de ore lucrate, totul 絈parTit la

fondul de timp pentru un program normal de lucru);

c) numarul de personal prezent la lucru, care este dat de

numarul de personal existent i firma la un moment dat.

Structurarea personalului poate fi urmarita prin utilizarea mai

multor criterii:

a) structura pe categorii de salariaTi se urmareste Tinad seama

de specificul activitaTii itreprinderii, de evoluTia structurii i perioada

anterioara.

Indicatorii care se analizeaza sunt:

- ponderea muncitorilor necalificaTi i total muncitori;

- ponderea muncitorilor i total salariaTi;

- numarul angajaTilor implicaTi i cercetare la 100 salariaTi;

b) i funcTie de modul de icadrare (contract de munca pe timp

complet sau incomplet);

c) natura muncii pe care o desfasoara (personal productiv si

personal TESA);

d) structura personalului pe niveluri de pregatire, sexe, vechimea

i firma etc.

3.5.2.2. Comportamentul si disciplina personalului

Analizarea comportamentului personalului se urmareste at穰

prin aprecieri cantitative, c穰 si prin calcularea unor indicatori cum

ar fi:

a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil, care se

calculeaza ca raport itre timpul efectiv lucrat si timpul maxim

disponibil:

Gu = Timp efectiv lucrat /Timp maxim disponibil;

b) indicatorii circulaTiei si fluctuaTiei personalului, care pot fi:

b.1) coeficientul intrarilor (Ci), ce se calculeaza ca raport itre

numarul intrarilor de personal (I.) si numarul mediu de personal (N):

Ci =I/N;


b.2) coeficientul iesirilor (Ce), ce se calculeaza ca raport itre

numarul iesirilor de personal (E) si numarul mediu de personal (N):

Ce =E/N;

b.3) coeficientul fluctuaTiei personalului (Cf), ce se calculeaza

ca raport itre numarul intrarilor si iesirilor de personal si numarul

mediu de personal:

C f = (I+E)/N;

c) gradul de conflictualitate dintre salariaTi si conducere,

care se urmareste cu ajutorul indicatorilor: numar de greve, numar

de zile de greve, gradul de importanTa al grevei etc.

3.5.2.3. EficienTa utilizarii potenTialului uman

Analiza eficienTei utilizarii potenTialului uman se realizeaza

cu ajutorul indicatorilor sintetici de eficienTa, si anume: productivitatea

(medie si marginala ) si profitabilitatea muncii:

- productivitatea medie anuala pe muncitor ( W a = Qa / N):

Qa = producTia anuala, N = numar de muncitori;

- productivitatea medie zilnica: ( Wz = Qa / Tz):

Tz = numarul de zile;

- productivitatea medie orara: ( Wh = Qa / Th):

Th = numarul de ore;

- profitabilitatea muncii exprima capacitatea forTei de munca

de a aduce profit (WPr = Pr/N):

WPr = profitabilitatea muncii, Pr = profit (brut sau net)

3.5.2.4. Nivelul de salarizare si de motivare a personalului

in vederea analizei nivelului de salarizare si motivare a

personalului se urmaresc nivelul salariului si venitului salarial mediu

brut i comparaTie cu cel al sectorului de activitate, zona sau economie,

modul de stabilire a salariului etc.

3.5.2.5. CondiTiile de munca.

Analiza condiTiilor de munca presupune examinarea condiTiilor

generale de munca, precum si a elementelor de ergonomie a muncii.

Amenajarea si dotarea locului de munca trebuie sa Tina cont de

particularitaTile persoanei care-si desfasoara activitatea i acel loc si

sa-i asigure realizarea procesului de producTie cu minim de efort.


Diagnosticul resurselor umane va trebui sa conTina si referiri

legate de aspectele sociale ale itreprinderii, cum ar fi:

- politicile de angajare si selecTie folosite (publicitate, teste,

interviuri, probe de lucru etc.);

- climatul social din itreprindere;

- organizarea sindicala si raporturile cu conducerea societaTii;

- vulnerabilitatea itreprinderii la greve;

- frecvenTa grevelor;

- nivelul de salarizare si motivare a personalului;

- rata accidentelor de munca etc.

Cu privire la factorii mediului exterior itreprinderii, care pot

sa o influenTeze favorabil (oportunitaTi) sau nefavorabil (riscuri),

iainte de a se formula concluziile de rigoare este necesar a se releva,

i opinia CECCAR, existenTa sau apariTia i viitor a unor aspecte

cum ar fi:

- noi forme de organizare a itreprinderii;

- noi stiluri de administrare, management, gestiune;

- noi exigenTe cerute conducatorilor itreprinderii;

- lucrul i timp parTial (program de lucru redus);

- cresterea/diminuarea grupurilor de presiune (sindicale, patronale,

locale, statale);

- cresterea/diminuarea somajului;

- cresterea/diminuarea nivelului de formare a resurselor umane;

- tendinTa de internaTionalizare (cunostinTe de limbi straine,

extinderea formelor de comunicare I.T. etc.).

in finalul analizei se vor formula concluzii referitoare la

diagnosticul managementului si al resurselor umane, stabilindu-se

puncte forte, puncte slabe, oportunitaTi si riscuri ce caracterizeaza

itreprinderea evaluata.

Exemple de puncte forte:

. organizarea este supla;

. organigrama firmei este echilibrata;

. exista premisele aplicarii unui management participativ;

. activitatea este corespunzatoare obiectului de activitate;

. conducatorii sunt bine informaTi si motivaTi;

Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003,

pag. 80-81.


. resursele umane sunt tinere, bine formate si cu buna motivare a

muncii;

. numarul angajaTilor este la nivelul necesarului;

. structura personalului, i ceea ce priveste partea de execuTie si

de conducere, este echilibrata;

. se constata absenTa grevelor;

. colaborarea cu sindicatele este buna;

. personalul este adaptabil la inoire;

. exista departamente specializate i ceea ce priveste activitatea

de cercetare;

. protecTia muncii este realizata corespunzator;

. exista corespondenTa itre nivelul calificarii angajaTilor si cerinTele

postului;

. procentul scazut de absenteism;

. productivitatea muncii iregistreaza un nivel ridicat;

. nivelul de salarizare este ridicat.

Exemple de puncte slabe:

. organigrama firmei nu este echilibrata;

. numarul grevelor este destul de mare;

. conducatorii firmei nu sunt corect informaTi;

. resursele umane sunt preponderent nemotivate;

. nu exista departamente specializate i cercetare;

. procentajul de absenteism este i crestere;

. nivelul de salarizare este destul de redus.

Deopotriva, i cadrul acestui diagnostic vor fi relevate si oportunitaTi

si riscuri.

Exemple de oportunitaTi:

- noi reglementari favorabile itreprinderii privind: legislaTia,

piaTa muncii, reducerea birocraTiei la administraTiile de stat centrale si

locale.

Exemple de riscuri:

- noi reglementari restrictive privind aspecte cum ar fi: formarea

personalului, protejarea mediului exterior, securitatea muncii, impozitele

si taxele etc.






Document Info


Accesari: 4252
Apreciat: hand-up

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site


in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare



});

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )