Lucrarea de fata are obiectivul de a sublinia inca o data rolul covarsitor pe care cultura organizatioanala il poseda in cadrul unei intreprinderi, deoarece cu totii ne nastem intr-o cultura, ne formam si ne stabilizam intr-un orizont cultural, suntem deopotriva creatori si receptori de cultura. Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Formarea culturala a individului incepe in mediul in care a crescut, continua la scoala, apoi la locul de munca. Comportarea salariatilor este o prelungire a comportamentului dobandit in familie si la scoala. Formarea culturala este influentata si de cetateni si autoritati, de credintele religioase, de ideologii si teorii stiintifice. De asemenea, formare culturala difera de la un grup la altul in functie de clasa sociala, sex, generatie, organizatia de munca etc. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata.

Prezenta lucrare intitulata Evaluarea culturii organizationale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL este structurata in doua parti: partea I - parte teoretica si partea a II-a – partea practica.

In partea I -partea teoretica se vorbeste despre cultura organizationala la nivel de definitii si perspective conceptuale, evidentiind elementele culturii organizationale, tipurile de culturi organizationale, functiile si motivarea angajatilor conform culturii organizationale. De asemenea se are in vedere cultura organizationala in Romania, in domeniul comertului.

Partea practica este alcatuita din doua capitole: capitolul doi in care se face o scurta prezentare a SC G&D ACTIVE TRADING SRL si capitolul trei ce constituie cercetarea propriu-zisa care are drept scop evaluarea culturii organizationale in cadrul firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL. Se urmareste observarea faptului daca cultura organizationala este privita in interiorul acestei intreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea si toti oamenii ei catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea intre acestia.

Ultima parte, intitulata Concluzii si propuneri are scopul de a sintetiza lucrarea de fata si de a face cateva referiri la observarea practica.

I. PARTEA TEORETICA

Capitolul 1. Cultura organizationala

1.1. Cultura organizationala – definitie si perspective conceptuale

Cultura organizationala poate fi definita la modul general prin ansamblul de definitii pe care oamenii le detin la un anumit moment despre tot ceea ce exista si se petrece in jurul lor – reprezentarea acestora despre lume.

Cultura organizationala este un complex specific de valori, credinte, reprezentari, intelesuri, cai de gandire impartasite de membrii unei organizatii, care determina modurile in care acestia se vor comporta in interiorul si in afara organizatiei respective si care sunt transmise noilor membri drept corecte.

Alte definitii:

„personalitatea” organizatiei;

ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creeaza contextul a tot ceea ce facem si gandim in cadrul organizatiei;

expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel „pattern” al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, desemnand ceea ce este important pentru organizatia respectiva;

„codul genetic” al unei organizatii, regulamentul ei in parte scris si in parte nescris, dar obligatoriu.

un pattern al prezumtiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit si dezvoltat ca urmare a invatarii in procesul confruntarii cu problemele inerente adaptarii externe si integrarii interne, prezumtii care au functionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de catre membrii grupului si pentru a fi invatate de catre noii membri ca modalitati corecte de a percepe, gandi si simti;

Conceptul de „cultura organizationala” integreaza semantic valorile, simbolurile, credintele, miturile, ritualurile, ceremoniile si aspiratiile care definesc spatiul spiritual al unei organizatii.

Cultura organizationala poate fi exprimata prin simboluri de profunzime si simboluri de suprafata:

simbolurile de suprafata sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizatiei o anumita imagine;

simbolurile de profunzime ofera un indiciu cu privire la felul in care se lucreaza in organizatia respectiva.

Dimensiunea unei culturi este „un aspect al unei culturi” care se poate masura in raport cu alte culturi.

Geert Hofstede a definit cinci dimensiuni:

distanta fata de putere (de la mic la mare);

colectivism fata de individualism;

feminitate contra masculinitate;

evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);

orientarea pe termen lung si orientarea pe termen scurt in viata.

Deal si Kennedy au constatat ca o clasificare a culturilor se poate face in functie de doua dimensiuni: promptitudinea feedback-ului si gradul de risc. Astfel autorii au determinat patru tipuri de cultura organizationala :

cultura “macho” a tipului dur;

cultura “munca si certitudine”;

cultura “pariaza pe companie”;

cultura procedurilor.

La nivelul organizatiei din care fac parte, cultura organizationala se caracterizeaza prin :

subordonatii se asteapta sa li se spuna ce sa faca – distanta mare fata de putere;

individualism, cu tendinte de colectivism la cadrele didactice care au participat la activitati in comun (demonstratii, activitati extracuriculare desfasurate cu mai multe clase concomitent);

feminitate – pastrarea unor relatii de intelegere la locul de munca, aprecierea persoanelor comunicative si sociabile;

grad mediu de evitare a incertitudinii – curiozitate dar si teama de nou.

Tab. 1.1. Definitii ale culturii organizationale

*Definitii ale culturii organizationale*	*Autori*
„Cultura inseamna conceptiile managerilor la varf ai unei companii despre cum trebuie sa actioneze si sa-i dirijeze pe ceilalti angajati, dar si cum ar trebui condusa afacerea“.	J. Lorsch
„Cultura este ceea ce defineste comportamentul corespunzator, care uneste si motiveaza indivizii si aduce solutii acolo unde exista confuzie“.	Hampden-Turner
„Cultura reprezinta setul de valori apartinand organizatiei care-i ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul pe care si-l propune, modalitatea de actiune si ceea ce se considera a fi important“.	R. Griffin
„Cultura organizationala este o colectie de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, interdictii si de porunci“.	F. Nancy
„Cultura reprezinta ansamblul de valori si credinte impartasite de personalul unei organizatii, avand anumite semnificatii si oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat“.	Stanley Davis
„Cultura organizationala este un set de credinte impartasite de cea mai mare parte a personalului unei organizatii, referitoare la felul in care trebuie sa se comporte angajatii in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini pe care le au de realizat“.	N. Oliver si J. Lowe
„Operational, cultura este definita ca totalitatea principiilor de baza care reunesc membrii unei comunitati. Toate acestea, legate de calitatile psihice, arata intelegerea si acordul unui grup, modul in care se iau deciziile si se abordeaza problemele“.	R. Kilman
„Cultura organizationala este contituita din forma principiilor sau postulatelor de baza care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, invatand sa-si rezolve problemele de adaptare la mediul extern si de integrare interna, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile si care, in consecinta, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gandi si de a simti in legatura cu aceste probleme“.	R. Tessier, Y. Tellier

Sursa: Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizationala, capitolul 2, pag. 64

Am vazut ca definitiile culturii organizationale consemneaza generic totalitatea normelor, valorilor si ipotezelor carora li se conformeaza si pe care le impartasesc membrii unei organizatii. Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie.

Cultura organizationala poate fi analizata la doua niveluri: de suprafata si de adancime. Nivelul de la suprafata contine elemente observabile, vizibile: modul de a se imbraca, simboluri fizice , intamplari, sloganuri, eroi, ceremonii. Nivelul de adancime cuprinde elementele neobservabile in mod direct: valori, norme comportamentale, intamplari, limbaj, simboluri. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale, dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii.

Definitiile culturii organizationale pot fi grupate in doua mari categorii: abordarea functionala si abordarea interpretativa . Abordarea functionala considera culturile ca existand in fapt si ca fiind parti integrante ale organizatiilor. Abordarea interpretativa stabileste ca exista cultura organizationala, dar ca o constructie mentala.

Cultura organizationala are urmatoarele caracteristici:

cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei. Cultura organizationala devine evidenta doar atunci cand ea este comparata cu cea din alte organizatii sau cand este supusa schimbarii;

cultura tinde sa fie stabila in timp deoarece ea implica ipoteze, valori si credinte de baza;

cultura organizationala caracterizeaza toti membrii unei organizatii sau cea mai mare parte a lor;

cultura organizationala are un rol important in integrarea salariatilor si in adaptarea organizatiei la mediul extern;

cultura organizationala ia in calcul si rezultatele materiale ale organizatiei si se exprima si prin produsele si serviciile pe care firma le ofera.

Petit Robert, intelege prin cultura, printre altele, ansamblul de forme de comportament insusite de comunitatile umane. Cultura organizationala este un ansamblu. Aceasta presupune o anumita coerenta interna, relatii intre elementele care o compun si nu o colectie disparata de obiceiuri diverse. Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta inseamna ca elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Formele de comportament sunt insusite de catre indivizi. Spre deosebire de structura organizationala, cultura organizationala nu este suportata, definita, explicitata prin organigrame si proceduri.

1.2. Teorii si curente in analiza culturii organizationale

Cultura unei organizatii este indiscutabil si indisolubil legata de organizare si conducere in sensul ca ultimele doua produc o cultura, iar cultura le influenteaza la randul ei. Asadar, cultura, organizarea si conducerea se afla intr-o relatie de interdependenta, dinamica, interactiva.

Mihaela Vlasceanu (2003) sintetizeaza doua tipuri de abordari ale culturii organizationale: individualista si holista. Abordarea individualista trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizarii sinelui individual in interactiune cu alti indivizi din cadrul organizational. Abordarea holista trateaza cultura in calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme si orizonturi de viata ce includ norme, reguli, constelatii de valori, traditii si ritualuri comune ce domina intr-o organizatie.

1.3. Elementele culturii organizationale

Cultura concentreaza elemente spirituale si materiale adica obiectiv-subiective. La nivel spiritual cultura cuprinde credinte, valori, cunostinte, semnificatii, simboluri si norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viata, interactiunea si organizarea.

Principalele elemente ale culturii organizationale sunt : sistemul de valori, normele, simbolurile, intamplarile, eroii, sloganurile si ceremoniile.

Alexandru Puiu, in lucrarea Management – analize si studii comparative, defineste cultura organizationala ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei, integrand un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in randul membrilor sai si in afara unitatii respective”.

Cultura intreprinderii este apreciata adesea ca ar fi formata din:

a) Fondatori si imprejurarile in care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale intreprinderii. Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regasi in cultura unei organizatii atat timp cat ea va exista.

b) Istoria

Istoria unei intreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern.

Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

o lista a activitatilor si produselor realizate de intreprindere

o lista a tehnologiilor cercetate

structurile “interne

structurile “externe”

conducatori si portretele lor

c) Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al intreprinderii se gaseste la intersectia dintre cultura si strategie intrucat output-ul intreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar in mod radical.

d) Valorile

Valorile au un rol crucial in determinarea orizontului de viata al persoanei. Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta individului in cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul si-a insusit in maniera sa de a gandi, analiza si actiona. Am putea spune ca valorile sunt rezultatul unui impuls individual si unuia colectiv.

Exista doua tipuri de valori: valori declarate si valori operationale, cele doua nefiind identice intotdeauna.

Valorile declarate sunt continute in proiecte, discursuri, pentru ca arata care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta a intreprinderii.

Valorile operationale, care se regasesc in deciziile, strategiile si modurile de functionare efective.

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara ca valoarea cheie a intreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmarind sistemul de remunerare se pare ca vanzatorii sunt platiti in procente din vanzari. Valoare operationala este, in acest caz, volumul vanzarilor si nu satisfacerea nevoilor clientilor, ramasa doar o valoare declarata.

Dificultatea studierii valorilor deriva din faptul ca: unele apar scrise sub forma unor reguli si proceduri, dar cel mai adesea exista si reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizatiei; poate avea la baza faptul ca exista mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale si cel mai adesea ascunse in modul de aplicare al regulilor.

e) Semne, credinte si simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundata cu semnele si simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos si alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute si uneori povestite, coduri de comportament etc.

Credintele cuprind maniera de gandire, de furnizare a informatiilor, de a intelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dupa care se analizeaza sau se judeca. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile intreprinderii despre ea insasi: mici istorioare, legende despre conducatori, evenimente importante si traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi, obiceiuri: mese si sarbatori, activitati regulate cu o semnificatie particulara.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fara o investigare aprofundata, adesea ignorate, ele dau identitate organizatiei si reprezinta modul in care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat, criticat, cum ii sunt recunoscute meritele.

1.4. Tipuri de culturi organizationale

Exista mai multe clasificari ale culturii organizationale:

A. Dupa contributia la performantele firmei avem (cele mai intalnite doua tipuri de culturi):

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva.

Culturi negative, se intalnesc, de regula, in marile corporatii. Se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva.

B. Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feedbackului (clasificarea T. Deal si A. Kennedy):

Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se accepta riscul ridicat, este necesara o adaptare imediata in functie de calitatea si rezultatul propriilor decizii si actiuni. Intalnim astfel de culturi: in departamente de politie, chirurgii, firme de consultanta in management, industria divertismentului.

Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc inalt, reactii lente. Dau nastere unor actiuni planificate si sistematice, cu o evidenta micsorare a dinamismului. In aceasta categorie ar putea fi inclusi marii producatori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc in proiecte foarte mari ale caror rezultate le vor putea simti doar mult mai tarziu.

Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reactii imediate, favorizeaza aparentele prin promovarea unui stil stralucitor, elegant. Este cultura caracteristica organizatiilor “de vanzari”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s).

Culturile “Proces”, reactii lente si risc redus. Este o cultura rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte. Tipica bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice. Cei care se adapteaza unui asemenea sistem sunt oameni ordonati, punctuali si minutiosi.

C. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie (Clasificarea Quinn & McGrath) , conform conceptiei ca intre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate.

Cultura rationala - piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea.

Cultura ideologica - birocratia are drept criterii de performanta: cresterea, suportul exterior si achizitionarea resurselor.

Cultura consensului - clanul este specifica firmelor japoneze. Performanta este evaluata in functie de cum afecteaza coeziunea si moralul grupului. Autoritatea apartine membrilor organizatiei, iar puterea este exercitata in functie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului si participarii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin si interes.

Cultura ierarhica – ierarhia are la baza respectarea procedurilor si regulilor intr-un climat de stabilitate si de control. In aceste organizatii, autoritatea sta in reguli, iar puterea este exercitata de specialisti. Deciziile au la baza analize detaliate, iar liderii tind sa fie conservatori si precauti.

D. Dupa configuratia organizatiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri:

Cultura putere (tip panza de paianjen) are urmatoarele caracteristici: este specifica organizatiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni inclinati spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performantele individuale; egocentrismul, rezistenta fizica si psihica, conceptie.

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifica organizatiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi in departamente specializate, care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul; valorile si perspectivele, date de “acoperisul” templului, sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare, disciplina, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioara.

Cultura sarcina (tip retea) are urmatoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potentialului intelectual si profesional al indivizilor; personalul beneficiaza de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale.

Cultura persoana (tip roi) are caracteristicile: este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultanta, asociatiilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publicitate; este rar intalnita; rolul central: individul; structurile organizatiilor sunt puse in slujba intereselor individului.

E. In functie de caracteristicile organizatiilor si de diferentele dintre culturile nationale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmatoarele particularitati:

Familia: relatiile dintre salariati sunt difuze; autoritatea este detinuta de personaje ce simbolizeaza imaginea tatalui, ce au un caracter puternic si sunt apropiate de colectiv; modul de gandire si de formare este intuitiv, global, lateral si in etape succesive; indivizii sunt considerati membri ai familiei.

Turnul Eiffel: relatiile dintre salariati sunt reglate dinainte prin interactiuni impuse; autoritatea este atribuita celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice.

Racheta Teleghidata: relatiile dintre salariati fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobandita de membrii grupului care participa la proiect si la punerea lui in practica.

Closca: relatiile dintre salariati sunt difuze si spontane in cadrul unui proces colectiv de creatie; autoritatea este dobandita de cei care isi folosesc creativitatea si fac proiectul sa avanseze.

F. In functie de tipul de personal care lucreaza in organizatie

Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman regasim patru tipuri de culturi organizationale:

Echipa de baseball este un tip de cultura regasit in organizatiile ce atrag persoane cu spirit intreprinzator, cu multa imaginatie si curaj in a-si asuma riscuri. Angajatii sunt platiti pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare.

Clubul. Este tipul de cultura in care o valoare mare are varsta si experienta. Aceste organizatii recompenseaza vechimea si ofera angajatilor stabilitate si securitate. Cultura de tip “club” recompenseaza, de asemenea, loialitatea si atasamentul. Caracteristic pentru aceasta organizatie este ascensiunea lenta si treptata a managerilor pe scara ierarhica, promovarea rapida fiind rar intalnita.

Academia. Organizatiile cu culturi de acest tip tind sa-si recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca si cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregatirea angajatilor pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. Cultura de academie exista la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble si la multe alte firme producatoare de bunuri de larg consum.

Fortareata Cultura preocupata de supravietuire, promite foarte putin in ceea ce priveste securitatea locului de munca si exista mari dificultati in a recompensa performantele angajatilor. De obicei organizatiile cu o astfel de cultura sunt in proces de reducere a activitatii sau de restructurare, ceea ce determina numeroase concedieri.

1.5. Functiile culturii organizationale

Cultura conditioneaza adesea actiunea avand prin functiile sale efecte pe termen lung si scurt: astfel pe termen scurt cultura organizationala este un cod care permite membrilor organizatiei sa inteleaga lumea care ii inconjoara si sa actioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaza o adaptare si o integrare dinamica, care regleaza raporturile organizatiei cu mediul sau si relatiile interne dintre membri, asigurand coerenta interna si externa a organizatiei.

In principal, cultura in cadrul unei organizatii prezinta importanta din patru aspecte mai relevante :

a) Cultura este un element determinant in schimbarea mentalitatii- necesitatea schimbarii modului de gandire al personalului.

b) Cultura este un element cheie in conducerea strategic - cultura intreprinderii este incorporata in dezvoltarea strategiei.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management- intreprinderile castigatoare sunt cele care stiu sa-si angajeze personal entuziast si motivat.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc intr-o intreprindere cu o cultura puternica stiu ce se asteapta de la ei; existenta normelor culturale este baza identificarii si angajamentului personal.

Analizand rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baza in lungul carora valorile legate de munca, variau in cadrul diferitelor culturi:

Distanta Impusa prin Exercitarea Puterii, distanta fata de putere - gradul in care membrii societatii accepta o distributie inegala a puterii:

distanta mare (Mexic, Filipine) in cadrul careia: inegalitatea este acceptata ca fiind naturala, superiorii sunt inaccesibili, diferentele fata de putere sunt subliniate;

distanta mica (Danemarca, Israel, Austria) in cadrul careia: inegalitatea este minimizata, superiorii sunt accesibili, diferentelor de putere nu li se acorda mare importanta.

Individualism versus colectivism:

societatile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaza: independenta, initiativa individuala, intimitatea;

societatile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizeaza interdependenta, loialitatea fata de familie sau clan.

Masculinitate versus feminitate:

culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferentiaza clar rolurile sexelor, sprijina dominatia barbatilor, subliniaza performanta economica;

culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accepta diferite roluri sexelor, subliniaza egalitatea sexelor, accentueaza calitatea vietii.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, masura in care oamenii se simt inconfortabil in situatii nesigure si ambigue):

evitarea puternica (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul careia sunt accentuate: regulile, reglementarile, munca din greu, conformitatea, siguranta;

evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul careia persoanele sunt putin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privita ca o virtute.

Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) :

culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaza: staruinta, perseverenta, chibzuinta, atentie fata de diferentele de pozitie;

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaza: feminitatea, stabilitatea personala, o buna reputatie, finetea sociala.

1.6. Cultura si motivarea angajatilor

In opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizatii cu o cultura puternica, cat si organizatii cu o cultura labila, slaba. In cadrul culturii puternice, toti membrii organizatiei agreeaza si isi asuma un set specific de comportamente dezirabile, in timp ce intr-o cultura labila exista un set neclar de norme comportamentale.

Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amandoua de dimensiunea Individualism-Colectivism. In S.U.A. motivatiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si indeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca ,,autoimplinire' sau 'respect de sine' se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali.

In 1974 antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de culturi: cultura de tip 'rusine' si cultura de tip 'vinovatie', distinctie similara cu 'impresie asupra celorlalti', respectiv 'respect de sine'. Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt: Evitarea incertitudinii si Masculinitate-Feminitate. Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza.

De aceea, ei trebuie provocati si trebuie sa li se diversifice munca, in cazul in care aceasta nu-i incita cu nimic.

Se pot distinge patru tipuri de motivatii pe patru grupuri de tari:

Tarile scandinave, Tarile de Jos si Tarile din Africa neagra - masoara performantele ca succese colective care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.

S.U.A., Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura masculina - motivarea se face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri materiale si a unei realizari personale.

Japonia, tarile germanofone, Grecia, cateva tari latine si tarile arabe- motivarea se bazeaza pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca intensa.

Franta, Spania, Portugalia, Iugoslavia si alte tari latine si asiatice au o cultura feminina- iar motivatiile se realizeaza prin securitate si apartenenta

1.7. Cultura organizatiei in sectorul comertului in Romania

In cadrul companiilor internationale, cultura nationala, prin dimensiunile ei, poate influenta puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariatii pot fi motivati intr-o tara de lucrul in echipa, iar in alta tara dimpotriva, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism / Colectivism).

In Romania, studierea culturii organizatiei se afla la inceputuri; in 1997 s-a facut primul studiu, pe baza unei cercetari la nivelul intreprinderilor din tara noastra. Rezultatele sunt caracteristice starii de tranzitie, care si-a pus amprenta pe mentalitati, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internationala de specialitate.

Conceptul de cultura organizationala este foarte complex, partial invizibil si de aceea, foarte greu de observat. In cadrul culturii organizationale, cultura manageriala are un rol primordial, directionand promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei.

In comert, avand in vedere si faptul ca doar un mic procent dintre meserii impun o pregatire superioara, culturile au unele trasaturi specifice:

Valorile sunt directionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului;

Promovarea unui comportament etic

Comportamentul lucratorului din comert trebuie sa fie conform pozitiei sale de om de contact cu clientul;

Respectul pentru ceilalti

Munca in echipa;

Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

Controlul direct al angajatilor de catre sefi

Comunicarea interpersonala este foarte importanta: comunicarea client-angajat, angajat- angajat, angajat-sef ;

Departamentele trebuie organizate in asa fel incat sa permita o comunicare usoara, rapida si eficienta intre ele;

Salariile sunt mici, deci trebuie sa actioneze foarte puternic alti factori motivationali, ca: atmosfera de lucru, conditiile de munca oferite, premieri si evidentieri pentru stimulare.De retinut ar fi faptul ca istoricul societatilor din Romania nu se leaga in mod deosebit de fondatorul sau conducatorii, ci mai degraba cu rezultatele acesteia. Personalul si indeosebi managementul asigura personalizarea fiecarei societati in parte.

Nu putem conduce o organizatie fara sa-i cunoastem valorile, organizatia fiind o mica natiune care are credintele si valorile sale. Numai cunoscand cultura unei organizatii putem actiona in concordanta cu ea si numai tinand cont de ea o putem schimba.

Culturi ideale nu exista, dar putem afirma cu convingere ca pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba insa o intreprindere romaneasca birocratica, protejata si izolata de clientii sai intr-o intreprindere flexibila, disponibila si deschisa trebuie sa fim constienti ca avem nevoie de timp, incredere si perseverenta.

Se poate afirma faptul ca nu exista un management al culturii, dar exista un management constient de notiunea de cultura. Cultura intreprinderii este un sprijin in orientare, esential pentru conducere si angajati, ea este sursa de identificare si creaza un sentiment de securitate si refugiu.

Cultura este cheia excelentei organizationale, iar leadership-ul este unul din factorii care contribuie la crearea culturii.

Cultura nu poate fi cumparata, nu poate fi imitata, ci ea se dezvolta treptat si este unica.

II. PARTEA PRACTICA

Capitolul 2. Prezentarea SC G&D Active Trading SRL

2.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IASI

Denumirea societatii este SC G&D ACTIVE TRADING SRL si reprezinta o societate cu raspundere limitata, cu sediul in Iasi, strada Frumoasa, nr.4.

Domeniul principal de activitate conform CAEN este 1581 fabricarea painii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.

Aceasta clasa include:

fabricarea painii si specialitatilor de panificatie;

fabricarea produselor proaspete de patiserie, placintelor, checurilor, tartelor etc

Aceasta clasa exclude:

fabricarea produselor din paste fainoase

Firma SC G&D ACTIVE TRADING SRL poseda din data de 27.06.1994, un CIF de RO7015302, numarul de ordine in Registrul Comertului fiind de J22/1985/1994, avand un capital social de 2.994,00 RON.

SC G&D ACTIVE TRADING SRL poseda brutaria VIOMAG, ce reprezinta o constructie cu un nivel cu o suprafata de 500 mp, cu sediul in Iasi, strada Frumoasa, nr. 4 . Brutaria VIOMAG este amplasata la periferia orasului, in cartierul Nicolina, structura vanzarilor fiind intr-o proportie de 65 % produse de brutarie, 20 % produse de cofetarie si 15 % produse de patiserie.

Fig. 2.1. Fig. 2.2

BRUTARIA VIOMAG

Brutaria Viomag isi pretuieste clientii si pune intotdeauna calitatea produselor si respectul pentru oameni pe primul plan. Calitatea, siguranta alimentara, diversitatea sortimentala, adaptarea produselor la cerintele consumatorilor, seriozitatea serviciilor, modernitatea sunt caracteristici esentiale de care brutaria da dovada in fiecare zi..

Legenda :

1- sala

- casa scarii

3- brutarie / patiserie

4- centrala termica

5- magazie

6- hol

7- grup sanitar F

8- grup sanitar B

9- scari

- cofetarie

-laborator cofetarie

- birouri

Fig. nr. 2.3. PLAN DE EVACUARE A BRUTARIEI VIOMAG

1 ADMINISTRATOR

1 SEF UNITATE

2 CONTABILE

2.2. ORGANIGRAMA

SC G&D ACTIVE TRADING SRL

1 SEF TURA

BRUTARIE / PATISERIE

BRUTARIE /PATISERIE
COFETARIE

COFETARIE

2 VANZATOARE

COFETARIE

7 COFETARI

2 VANZATOARE

COFETARIE

1 GESTIONAR

4 BRUTARI

4 FEMEI SIMIGIU

4 FEMEI SIMIGIU
4 BRUTARI
1 VANZATOARE MAGAZIN
1 VANZATOARE MAGAZIN

4 SOFERI

-aceiasi pe ambele ture-

1 FEMEIE DE SERVICIU

4 SOFERI

-aceiasi pe ambele ture-

1 FEMEIE DE SERVICIU

SC G&D ACTIVE TRADING SRL dispune de un personal format din 50 angajati dupa cum se observa si in organigrama de mai sus. Dintre care 8 dintre acestia sunt brutari. Pe parcursul zilei brutarii sunt in numar de 4 indiferent de tura, iar timpul noptii lucreaza permanent alti 2 brutari. Asadar pe orice tura, brutaria Viomag beneficiaza de:

ZIUA 4 BRUTARI - 1 framantator

- 1 cocator

- 2 modelatori

NOAPTEA 2 BRUTARI - 1 cocator modelator

- 1 framantator

2 BRUTARI LIBERI

PATISERIE

ZIUA 4 FEMEI SIMIGIU - 1 framantatoare

- 3 modelatoare

NOAPTEA 2 FEMEI SIMIGIU - 1 cocatoare modelatoare

- 1 framantatoare

2 FEMEI SIMIGIU LIBERE

2.3. Oferta produselor de panificatie a firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Produsul este conceput cu un set de functii, actionand asupra consumatorului in doua ipostaze: o data ca produs fizic si inca o data ca produs psihologic. Produsele societatii se impart in trei mari categorii in :

Paine si produse de panificatie

Produse de patiserie

Produse de cofetarie

Brutaria Viomag pune la dispozitia clientilor o gama variata de sortimente de panificatie proaspata din cele mai bune ingrediente - faina alba de grau, faina speciala (graham ), faina neagra .

Tab. 2.1. Produse de panificatie

PRODUSE DE PANIFICATIE	PRET (RON)
Franzela alba 400 gr.	1,20
Franzela alba 350 gr.	1,00
Franzela feliata 400 gr.	1,30
Paine taraneasca cu praf de cartofi 500 gr.	2,00
Paine neagra 400 gr.	1,20
Paine graham 350 gr.	1,40

Sectia de productie paine are in dotare doua linii de fabricatie continue, compuse din malaxoare intensive cu functionare automata, dospitoare, masina de feliat si cuptoare pe gaz.

Franzela alba ofera organismului vitamine si minerale necesare bunei lui functionari.

Painea neagra, pe langa rezultatele benefice in lupta cu dereglarile de nutritie, are efecte pozitive in afectiuni cardiovasculare, detoxifierea organismului, rol preventiv si de ameliorare in cazul diabetului zaharat.

Painea graham este recomandata bolnavilor de diabet si persoanelor cu dereglari de nutritie. Alternat cu alte produse de panificatie proaspata (paine graham fara sare), acest tip de paine integrala este ideala. Nivelurile de fosfor, magneziu si mangan sunt mari. Are mai multe vitamine B complex decat painea alba si cea neagra si contine vitamina E. Grahamul, ce contine faina de malt si boabe de grau adaugate, are nivelurile majoritatii nutrientilor mai ridicate decat painea neagra obisnuita.

Fig. 2.4. Franzela alba Fig. 2.5. Painea neagra Fig. 2.6. Painea graham

Patiseria Viomag

Tab. 2.2. Produse de patisserie

PRODUSE DE PATISERIE	PRET (RON)
Colacei 50 gr.	0,60
Japoneze 50 gr. /100 gr./ 150 gr	0,60 / 0,80 / 1,00
Bebelusi 50 gr.	0,50
Dieta din paine graham 300 gr.	1,80
Covrigi brasov 50 gr.	0,50
Colacei cununa 90 gr.	0,90
Pomene 1 kg.	6,00
Branzoaice 100 gr.	1,50
Paine tava 500 gr.	2,00
Paine impletita 500 gr.	2,00
Chifle 100 gr.	0,50

Sectia patiserie este dotata cu: malaxoare intensive, robot pentru omogenizarea si amestecarea ingredientelor, dospitoare cu atmosfera controlata (temperatura si umiditatea), cuptor rotativ, cuptor pe gaz.

Fig. 2.7. Colacei Fig. 2.8. Branzoaice Fig. 2.9. Japoneze Fig. 2.10. Chifle

Cofetarie Viomag

Tab. 2.3. Produse de cofetarie

PRODUSE DE COFETARIE	PRET (RON / BUC.)
Savarine	2,50
Eclere	3,00
Prajitura Bucuresti	3,50
Nuferi	3,00
Choux a la creme	2,50
Negresa	2,50
Tiramisu	3,00
Prajitura Alina	2,50
Tort ( mozaic, diplomat, tiramisu)	30,00 kg.
Emiliana	2,50
Palmieri	2,50
Chec	10,00
Mini chec	2,50
Cozonac	29,00 kg.
Covrigi frantuzesti	1,50
Pateuri	18,00 kg.
Saleuri	16,00 kg.
Fursecuri	21,00 kg.

Fig. 2.11. Fig. 2.12. Fig. 2.13 Fig. 2.14.

Felie tort diplomat Fursecuri Cozonac Minipateuri cu vanilie

Fig. 2.15. Fig. 2.16. Fig. 2.17. Fig. 2.18.

Choux a la crème Negresa Savarina Tiramisu

Tab. 2.4. Racoritoare – Bauturi alcoolice

RACORITOARE / CAFEA	PRET (RON)	BAUTURI ALCOOLICE	PRET (RON)
Coca Cola 0,25 ml	3,00	Stella 0,5 l	4,50
Pepsi 0,25 ml	3,50	Stella N.A. 0,5 l	5,00
Evervest 0,25 ml	3,50	Becks 0,5 l	4,00
Nestea 0,25 ml	3,00	Becks green lemon 0,5 l	4,00
Lipton Ice Tea 0,25 ml	3,50	Bergenbier 0,5 l	3,50
Fanta 0,25 ml	3,00	Bergenbier N.A. 0,5 l	4,00
Sprite 0,25 ml	3,00	Corona 0,5 l	10,00
Seven Up 0,25 ml	3,50	Leffe blonda 0,5 l	7,00
Mountain Dew 0,25 ml	3,50	Leffe bruna 0,5 l	7,00
Fresh portocale 250 ml	8,00	Feteasca alba 700 ml	24,00
Fresh mixt 250 ml	8,00	Feteasca neagra 700 ml	24,00
Cappucino 100 ml	4,00	Pinot Noir 700 ml	24,00
Espresso deco mare 100 ml	7,00	Grasa de Cotnari 700 ml	20,00
Espresso deco mare 100 ml	3,50	Muscat Ottonel 700 ml	28,00
Espresso lung 100 ml	3,50	Bailey’s 50 ml	8,00
Espresso mare 100 ml	7,00	Cinzano 50 ml	4,50
Espresso mic 100 ml	3,50	Martini 50 ml	7,00
Ceai cald 0,50 ml	3,00	Metaxa 5 * 50 ml	7,00
Red Bull 250 ml	9,00	Metaxa 7 * 50 ml	10,00

Capacitatea de productie paine in medie in cadrul brutariei Viomag este de :

1152 franzele

albe

ZI: 20 cuptoare X 192 buc. paine (400 gr.) = 3840 franzele albe

v NOAPTE: 3 cuptoare X 192 buc. paine (400 gr.) = 576

3 cuptoare X 192 buc. paine (350 gr.) = 576

2.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Tab. 2.5. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

An bilant	Cifra de afaceri (RON)	Venituri (RON)	Cheltuieli (RON)	Profit net / pierdere neta (RON)	Numar angajati
2000	897.279,70	1.172.225,10	1.085.290,70	70.314,60	50
2001	1.229.051,60	1.770.252,00	1.678.746,50	66.731,60	45
2002	1.435.864,70	2.021.183,90	1.955.350,00	58.145,80	50
2003	1.168.132,30	1.787.010,20	1.753.769,50	24.717,40	50
2004	2.676.217,60	3.309.460,20	3.206.467,10	76.419,70	50
2005	2.633.198,80	3.352.998,50	2.998.060,90	265.892,20	57
2006	2.511.745,00	3.375.510,00	3.098.817,00	230.691,00	55
2007	2.437.827,00	3.516.284,00	3.320.133,00	158.871,00	43
2008	2.504.460,00	4.068.617,00	4.015.096,00	41.990,00	50

Evolutia Profitabilitatii N & F BELVEDERE SRL

Fig. 2. 18. Evolutia profitabilitatii in RON

Tab. 2.6. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

An bilant	Stocuri (RON)	Casa si Conturi la banci (RON)	Creante (RON)	Total capitaluri (RON)	Capital social (RON)
	60	27.226,50	3.715,90	138.498,70	260,00
2001	26.811,10	20.082,90	1.793,60	153.520,90	1.000,00
2002	34.729,30	59.119,50	7.859,60	199.825,90	2.994,00
2003	79.908,10	49.033,00	105.627,80	202.453,50	2.994,00
2004	290.005,50	42.618,90	27.762,30	278.873,20	2.994,00
2005	57.808,40	30.284,70	24.782,90	468.345,70	2.994,00
2006	87.715,00	60.705,00	54.165,00	433.144,00	2.994,00
2007	85.180,00	13.350,00	42.033,00	361.325,00	2.994,00
2008	74.207,00	7.494,00	46.751,00	244.444,00	2.994,00

2.5. Promovarea, distributia produselor si concurenta firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Obiectivele publicitare nu se confunda cu un segment al clientelei comerciale identificate intr-un studiu de piata. Segmentul de piata caruia i se adreseaza produsele intreprinderii este incadrat in media de varsta 20-80 ani.

Mijloacele de informare se aleg in functie de caracteristicile pe care le are obiectivul vizat precum densitatea aparitiilor, selectivitatea, rapiditatea difuzarii, accesibilitatea.

Promovarea vanzarilor este realizata prin anumite tehnici, deoarece creativitatea de stimularea vanzarilor catre consumatorul final nu are limite. Firma pune accent pe tehnica de promovare a vanzarilor orientate catre clienti folosindu-se strategia “push-up

Publicitatea firmei se realizeaza prin distribuirea directa a unor informatii legate de organizatie prin posta, dar si prin intermediul fluturasilor distribuiti in locuri publice.

Principalele tehnici de promovare a vanzarilor sunt: reducerile de pret pentru produsele de panificatie achizitionate in regim en-gros de catre comercianti, sau disscount-urile la produsele de cofetarie pentru anumite mese festive.

Pentru distributia painii si a produselor de patiserie, SC G&D ACTIVE TRADING SRL are in dotare urmatoarele autovehicule:

2 Fiat Dublo

1 Fiat Cargo

1 Dacia Pickup

Brutaria Viomag raspunde prompt comenzilor primite de la clienti precum cei din :

Zona CUG: - supermarchetul El-Roxi

- supermarchetul Albatros

- Agroalimentar

- Mary Lux

-Economic

Zona Nicolina: - Lady Dio

- Arcom

Zona Miroslava: - Nicam

- Tamaro

Zona Bucium: - Mariaky

- Algab

Zona Mircea: - Aditrans

- Lidalex

Cat si clientilor din afara orasului precum magazinele situate pe :

TRASEU 1: Iasi -Miroslava-Valea Ursului- Bogdanesti- Voinesti- Slobozia- Iasi

TRASEU 2: Iasi- Horpaz- Lunca Cetatuii- Ciurea- Dumbrava- Mogosesti- Hadambu- Iasi

Chiar daca, concurenta in domeniul panificatiei in Iasi e acerba: Regato,Velpitar, Belvedere, Europa, Panifcom, Afer etc., brutaria Viomag doreste sa-si mareasca numarul clientilor sai oferind in continuare produse de morarit si panificatie de cea mai buna calitate, printr-un sistem eficient si profesional de productie si distributie.

Capitolul 3. Cercetare privind evaluarea culturii organizationale

3.1. Obiectivul, ipotezele si scopul cercetarii

Lucrarea de fata are drept obiectiv sublinierea rolului covarsitor a culturii organizatioanale in cadrul unei intreprinderi, deoarece cu totii ne nastem intr-o cultura, ne formam si ne stabilizam intr-un orizont cultural, suntem deopotriva creatori si receptori de cultura.

De asemenea, am urmarit prin cercetarea efectuata sa identificam:

existenta si evaluarea culturii organizationale a firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL;

observarea faptului daca cultura organizationala este privita in interiorul acestei intreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea si toti oamenii ei catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea intre acestia;

cultura organizationala este inteleasa de catre toti angajatii si daca acestia adera in totalitate la ea;

realizarea unei ierarhizari a valorilor specifice acestei organizatii, a modului in care sunt tratati oamenii, a masurii in care personalul adera la politicile si obiectivele intreprinderii.

Avand in vedere obiectivele anterior enuntate, studiul are ca punct de plecare urmatoarele ipoteze:

Cultura organizationala si valorile morale au impact asupra performantei organizatiei si asupra angajatilor acesteia;

Exista diferente intre cultura organizationala, valorile promovate in cadrul companiei si cele in care angajatii se regasesc;

Sunt promovate in cadrul organizatiei valori si norme comportamentale etice;

Cultura organizationala promovata in cadrul firmei este cunoscuta si inteleasa de catre salariatii acesteia;

Valorile angajatilor se potrivesc cerintelor culturii organizationale promovate in cadrul firmei.

Cercetarea realizata de mine are ca scop evaluarea culturii organizationale in cadrul firmei SC H&NACTIVE TRADING SRL, observarea faptului daca cultura organizationala este privita in interiorul acestei intreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea si toti oamenii ei catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea intre acestia. Scopul este acela de a vedea daca cultura organizationala este inteleasa de catre toti angajatii si daca acestia adera in totalitate la ea.

3.2. Locul cercetarii

Cercetarea s-a desfasurat la sediul firmei: in Iasi, strada Frumoasa, nr. 4 .

Brutaria VIOMAG este amplasata la periferia orasului, in cartierul Nicolina, structura vanzarilor fiind intr-o proportie de 65 % produse de brutarie, 20 % produse de cofetarie si

15 % produse de patiserie.

BRUTARIA VIOMAG

Fig. nr. 3.1. Brutaria Viomag

3.3. Metodologia de cercetare

Demersul rational utilizat pentru a ajunge la indeplinirea obiectivului propus, il constituie folosirea drept metode ale cercetarii cantitative – observarea elementelor vizibile ce apartin culturii organizationale, cat si ancheta pe baza de chestionar .

Probleme metodologice ale cercetarii prin sondaj:

definirea populatiei

definirea bazei de sondaj

alegerea metodei de sondaj

definirea esantionului

stabilirea gradului de precizie a rezultatului

stabilirea metodei de culegere si prelucrare a datelor

stabilirea tipurilor de erori ce apar datorita esantionarii

La metoda de cercetare aplicata au contribuit urmatoarele criterii : precizia rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populatiei de referinta, volumul esantionului, informatia disponibila.

In urma analizei s-a ales ca metoda de cercetare, ancheta bazata pe chestionar.

Avantajele care sustin eficienta metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor supusi studiului, un cost si un timp scazut de determinare a esantionului, posibilitatea unui control riguros al procesului de culegere a datelor.

Ca instrument metodologic in realizarea anchetei a fost folosit chestionarul. Acesta a fost aplicat in cadrul firmei in perioada 11-17 mai 2009. Chestionarul realizat cuprinde 30 de intrebari. Acesta ajuta la determinarea culturii organizationale si la evaluarea acesteia prin prisma comportamentelor angajatilor si a modului in care acestia percep ca se potrivesc cu organizatia din care fac parte si isi indeplinesc asteptarile.

Pentru a evita efectul de halo (tendinta angajatilor de a raspunde asemanator la mai multe intrebari ) s-a ales o prezentare lejera a chestionarului fara a delimita prin titluri categoria sau dimensiunile urmarite de intrebare.

Alegerea scalelor pentru intrebarile de acest tip (cu scala) s-a facut in functie de variabila studiata astfel incat sa se evite generarea erorilor de apreciere (tendinta de a da raspunsuri neutre sau contradictorii).

Realizarea unui program de cercetare in ceea ce priveste desfasurarea anchetei este necesara pentru a estima timpul si costul necesare, etapele de parcurs pentru a asigura eficienta studiului efectuat.

Pentru a asigura confidentialitatea informatiilor cu privire la respondenti in vederea cresterii acuratetei datelor obtinute nu se vor specifica numele acestora, ci doar pozitia in cadrul organizatiei, sexul si varsta respondentului, la care se adauga vechimea in cadrul fimei.

Chestionarul a fost distribuit prin contactare directa, la toti cei 50 de angajati ai societatii. Toate cele 50 de chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul analizei statistice. Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, unul dintre cele mai utilizate in analiza statistica a datelor. Acest program a fost preferat atat datorita disponibilitatilor dar si datorita faptului ca ofera o mai mare flexibilitate in cazul in care informatiile dorite a fi obtinute sunt preponderent de natura calitativa, ceea ce a facilitat vizibil inregistrarea si analiza datelor.

CHESTIONAR

Buna ziua! Ma numesc Ioana si as dori sa imi acordati cateva minute din timpul dumneavoastra pentru a completa urmatorul chestionar. Mi-am propus sa aplic un chestionar pe tema Evaluarii culturii organizationale in cadrul companiei in care va desfasurati activitatea. In acest sens, v-as ruga sa aveti amabilitatea de a-mi furniza o serie de informatii referitoare la aspectele legate de tema acestui studiu. Aceste informatii vor avea un regim confidential si vor fi utilizate exclusiv in scopul cercetarii.

Partea I – Date de identificare

1. Care e pozitia dumneavoastra in cadrul organizatiei ?

Pozitie:

Varsta:

Sex:

Nivel de educatie:

Vechime in organizatie:

2. Cat de multumiti sunteti de beneficiile oferite de companie ?

a) foarte multumit

b) multumit

c) destul de multumit

d) nemultumit

3. Va considerati apreciat de conducerea societatii?

a) acord total

b) acord partial

c) neutru

d) dezacord partial

e) dezacord total

4. Exista anumite facilitati care v-ar face viata mai usoara si munca mai confortabila?

a) da

b) nu

5. Exista facilitati pentru a putea comunica cu colegii in mod satisfacator ?

a) sigur da

b) probabil da

c) nu stiu

d) probabil nu

e) sigur nu

6. In cadrul organizatiei, va simtiti ca facand parte dintr-o echipa ?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

7. In organizatia dumneavoastra exista un regulament de ordine interioara ?

a) da

b) nu

c) nu stiu

8. Normele acestui regulament sunt respectate ?

a) da

b) nu

c) nu raspund

9. Stiti care sunt valorile si etica in organizatia dumneavoastra ?

a) da

b) nu

Sistemul de valori al unei persoane poate servi in a determina ceea ce aceasta face, sau la gradul de reusita al acesteia. Deciziile sale imediate la fel ca si proiectele pe termen lung sunt influentate de propriul ei sistem de valori. Satisfactia sa personala depinde de posibilitatea de a-si exprima propriile valori in cadrul firmei. Existenta valorilor incompatibile stau la originea problemelor personale si interpersonale.

Partea II – Date de evaluare a valorilor din firma

10. Care din urmatoarele valori sunt intalnite in cadrul organizatiei dumneavoastra :

a) responsabilitatea fata de angajati

b) respectarea legilor

c) loialiatatea fata de clienti, furnizori si angajati

d) mentinerea onestitatii in afaceri

e) moraliatea in desfasurarea competitiei

f) tratarea personalului cu demnitate si respect

g) sustinerea salariatilor in a adopta un comportament etic

h) toate raspunsurile mentionate mai sus

11. Indicati prin sageti importanta pe care o acordati urmatoarelor valori oraganizationale: cinste, corectitudine, integritate, transparenta, de pe o scala de la 1- cel mai putin important, 4- cel mai important :

a) cel mai putin important Cinste

b) putin important Corectitudine

c) important Integritate

d) cel mai important Transparenta

12. Care din urmatoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastra de vedere ?

a) abilitatea de a comunica

b) transparenta organizationala

c) executarea intocmai a dispozitiilor sefilor ierarhici

d) asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii

e) siguranta personala

13. Etica si valorile organizatiei sunt in armonie cu valorile, etica si convingerile dumneavoastra ?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

14. Daca considerati ca o decizie sau o actiune a organizatiei este in dezacord cu valorile si etica dumneavoastra, va simtiti liber sa exprimati acest lucru ?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

15. Sunteti multumit(a) de posibilitatea de a va exprima ideile catre conducerea superioara ?

a) foarte nesatisfacut

b) nesatisfacut

c) indecis

d) satisfacut

e) foarte satisfacut

16. Cat de satisfacut sunteti de calitatea comunicarii din cadrul organizatiei ?

a) foarte nesatisfacut

b) nesatisfacut

c) indecis

d) satisfacut

e) foarte satisfacut

17. Considerati ca opinia dumneavoastra este luata in considerare?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

18. Exista o traditie a impartasirii culturii in organizatia dumneavoastra ?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

19. De cand sunteti angajat, v-ati imbunatatit nivelul cunostintelor in beneficiul dumneavoastra ?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

20. Sunteti de acord cu urmatoarele afirmatii :

	a) Acord total	b) Acord partial	c) Neutru	d) Dezacord partial	e)Dezacord total
Angajatii sunt tratati in mod corect in cadrul organizatiei
Conducerea are incredere in angajatii sai
Angajatii sunt apreciati in mod just
Nemultumirile sunt tratate in mod corect

21. Indicati prin sageti pe o scara de la 1 la 5 ( 5- cel mai important, 1- cel mai putin important ) principalii factori de motivare a salariatilor in cadrul organizatiei dumneavoastra :

a) cel mai putin important Siguranta la locul de munca

b) putin important Salariul

c) important Conditiile de munca

d) cel mai important Cultura organizationala

22. Sunteti de acord cu ierarhizarea urmatoarelor valori :

	a) Acord total	b) Acord partial	c) Neutru	d) Dezacord partial	e)Dezacord total
Comportament etic si integritate
Stimularea lucrului in echipa
Comunicare directa, deschisa intre angajati
Respectul fata de opiniile altora

23. Care credeti ca sunt principalele cauze ce duc la incalcarea valorilor in cadrul firmei?

a) dorinta de castiguri imediate

b) nivelul de salarizare

c) conflictele de interes

d) nerespectarea regulamentului intern

24. In cadrul organizatiei au loc intalniri formale intre angajati pentru a discuta problemele sau alte chestiuni specifice firmei ?

a) da

b) nu

Daca da, ce frecventa au aceste intalniri?

a) rar

b) des

c) foarte des

25. Credeti ca angajatii sunt implicati in procesele decizionale care au loc in organizatie?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

26. Conducerea are o relatie apropiata cu angajatii?

a) foarte mult

b) in mare masura

c) mediu

d) in mica masura

e) deloc

27. In cadrul organizatiei, femeile sunt tratate in mod egal cu barbatii?

a) nu, femeile sunt mai protejate

b) da, toata lumea este tratata in mod egal

28. Mentionati va rog nivelul de multumire privind urmatoarele beneficii:

	a) foarte multumit	b) destul de multumit	c) nici multumit, nici nemultumit	d) destul de nemultumit	e)foarte nemultumit
Zile legale libere
Plata orelor suplimentare
Prime de sarbatori
Prima de concediu

29. Va rog mentionati nivelul de multumire privind raspunsurile pe care le-ati primit ori de cate ori ati intrebat ceva legat de beneficii.

	a) foarte multumit	b) destul de multumit	c) nici multumit, nici nemultumit	d) destul de nemultumit	e)foarte nemultumit
Informatiile din raspuns
Timpul in care s-a raspuns
Disponibilitatea de a oferi detalii

30. Daca ati avea ocazia, ce valori ati schimba la locul de munca ?

a) relatiile dintre angajati

b) atitudinea fata de salariati

c) sistemul de salarizare

d) metodele de motivare a angajatilor

e) procedurile de control si siguranta

Va multumim pentru timpul acordat ! Parerea dumneavoastra este foarte importanta pentru studiul realizat de mine.

Informatii generale despre firma

1. Numele firmei : SC G&D ACTIVE TRADING SRL

2. Anul infiintarii: 1994

3. Domeniul de activitate principal: 1581 fabricarea painii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.

4. Marimea firmei dupa numarul de salariati: 50 angajati

3.4. Populatia si esantionul observat

Populatia care face obiectul anchetei realizate de mine este formata din personalul firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL. Aceasta are varsta cuprinsa intre 25 si 45 de ani, iar din punctul de vedere al sexului respondentilor, acestia fiind atat femei cat si barbati.

Observarea s-a desfasurat asupra elementelor culturii organizationale la nivel de suprafata precum : modul de a se imbraca al personalului, simboluri fizice, eroi, dar si asupra unor elemente ale culturii neobservabile in mod direct precum : norme, codul de etica al campaniei.

FISA DE OBSERVARE

ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE	DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII ORGANIZATIONALE
EROUL	Brutaria Viomag poarta numele mamei fondatorului societatii, Viorica. Brutaria fiind un ultim omagiu adus memoriei dansei.
OBIECTUL DE ACTIVITATE	1581 fabricarea painii, fabricarea produselor proaspete de patiserie. Aceasta clasa include: - fabricarea painii si specialitatilor de panificatie; - fabricarea produselor proaspete de patiserie, placintelor, checurilor, tartelor etc. Aceasta clasa exclude: - fabricarea produselor din paste fainoase
MISIUNEA FIRMEI	Misiunea este de a oferi produse de morarit si panificatie de cea mai buna calitate, printr-un sistem eficient si profesional de productie si distributie.
MOTTO	Calitatea este numarul 1.
SLOGAN	*VIOMAG, painea ta de toate zilele !*
SIGLA
PERSONAL	Fiecare angajat al organizatiei poarta o uniforma sub forma de halat de culoare verde, ce poseda un buzunarel pe care este inscriptionat numele brutariei Viomag cu ata de culoare rosie. Sefii de tura , gestionara si seful de unitate poseda un ecuson pe care le este mentionat numele si pozitia pe care o ocupa in cadrul brutariei. Brutarii, femeile simigiu si cofetarii poarta mereu boneta pe cap, iar femeile au obligatoriu parul strans la spate intr-un coc. Se practica un tratament echitabil, lipsit de favoritism intre salariati, prin urmare remuneratia este echitabila in functie de postul ocupat in organizatie.
NORME	Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediata a dispozitiilor sefilor, respectare disciplinii si a ordinii, comportament etic si integritate, asumarea responsabilitatii si a consecintelor pentru faptele savarsite, lucru in echipa.
COD ETIC AL COMPANIEI	COD ETIC AL COMPANIEI Responsabilitatea angajatilor companiei este de a avea in permanenta clienti multumiti de serviciile pe care le presteaza. Pentru a avea in permanenta clienti multumiti, angajatii vor fi preocupati de factorul calitate. Compania este total impotriva ineficientei in munca si a discriminarii in relatiile profesionale. Angajatii vor primi sprijin din partea colegilor in rezolvarea problemelor profesionale in primul rand si personale daca este cazul. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor si competentelor profesionale, fara aplicarea unor criterii discriminatorii. Promovarea in cadrul organizatiei se face numai pe criteriul performantelor avute la locul de munca. Fiecare angajat este o individualiatate care are nevoie de a i se recunoaste meritele, de a-i se garanta locul de munca. Angajatii au dreptul la siguranta muncii. Fiecare angajat are dreptul la o continua perfectionare . Este recomandata promovarea unei atmosfere destinse si deschise atat intre salariati cat si intre conducere si angajati. Clientii companiei vor fi tratati cinstit si corect de catre fiecare angajat. Reclamatiile primite de la clienti vor fi solutionate cu promptitudine. Recompensarea muncii va fi echitabila, in functie de competentele si performantele salariatului. Drepturile salariatilor sunt foarte importante si trebuie sa fie respectate de fiecare membru al organizatiei. Angajatii vor sustine si vor respecta prevederile incluse in prezentul COD.

3.5. Analiza si interpretare

Datele privind observarea si ancheta pe baza de chestionar efectuate la brutaria Viomag in perioada 11- 17 mai 2009 au fost culese, prelucrate, analizate si interpretate de mine tinand cont de studiile unor specialisti in cercetare.

3.6. Limitele cercetarii

Nu este exclus ca rezultatele prezentei cercetari sa contina posibile erori cauzate de lipsa de experienta in domeniu.

3.7. Rezultatele cercetarii

Rezultatele cercetarii realizate vor fi prezentate in cele ce urmeaza:

Din datele centralizate in fisa de observare rezulta faptul ca societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizatie orientata spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovand o atitudine orientata catre client. Misiunea este de a oferi produse de morarit si panificatie de cea mai buna calitate, printr-un sistem eficient si profesional de productie si distributie. Calitatea, numarul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizatiei fiind: VIOMAG, painea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediata a dispozitiilor sefilor, respectarea disciplinii si a ordinii, comportament etic si integritate, asumarea responsabilitatii si a consecintelor pentru faptele savarsite, lucru in echipa. Personalul adera la obiectivele si politicile organizatiei, manifestand fata de aceasta loialitate. Sursele de informatii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinte si instructaje periodice cu salariatii, regulamentul intreprinderii.

Pe de alta parte, se poate afirma faptul ca SC G&D ACTIVE TRADING SRL se incadreaza in categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor si prin perspective care ofera motivarea pozitiva. Este o cultura de tip“Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur) specifica bunurilor de larg consum .

De asemenea, se poate conchide faptul ca societatea apartine tipului de cultura rationala - piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea. Fiind un tip de cultura regasit in organizatiile ce atrag persoane cu spirit intreprinzator, cu multa imaginatie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate incadra in tipul de cultura: echipa de baseball.

Este o societate colectivista, deoarece favorizeaza interdependenta, loialitatea fata de familie sau clan si o cultura feminina pentru ca accepta diferite roluri sexelor, subliniaza egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se incadreaza in tipul organizatiilor caracterizate printr-o distanta mica fata de putere, o cultura cu o puternica evitare a incertitudinii, fiind in acelasi timp o cultura orientata pe termen lung .

ANALIZA SWOT SC G&D ACTIVE TRADING SRL:

Analiza OATS este un acronim derivate din cuvintele: oportunitati, amenintari, puncte tari, puncte slabe.

PUNCTE FORTE:

v produse si servicii de calitate foarte buna

v calitatea personalului

v dorinta si capacitatea de inovare

v dorinta de a mentine standardul etic al serviciilor

v tratamentul echitabil al angajatilor

v loialitatea si integritatea angajatilor

PUNCTE SLABE:

v insuficienta promovare a ofertei de produse propuse de brutaria Viomag

v dificultati in distributie – desfacere produselor se realizeaza pe scara mica

v inexistenta unor filiale nationale ale brutariei

v lipsa unor sisteme de gestiune computerizata

OPORTUNITATI :

v posibilitatea infiintarii de filiale la nivel national

v posibilitatea colaborarii cu firme straine

v aparitia de noi clienti care au nevoie de produsele sau serviciile firmei

v aparitia de noi tehnologii perfectionate si de inalta productivitate

AMENINTARI:

v pierderea de personal specializat

v dereglari in functionarea pietii

v evolutia nefavorabila a economiei

Cea de-a doua metoda de cercetare utilizata a fost ancheta pe baza de chestionar. Chestionarul format din 30 de intrebari deschise, inchise si chiar cu raspunsuri multiple s-a aplicat tuturor celor 50 de salariati ai firmei SC H&NACTIVE TRADING SRL.

Chestionarul contine la inceput o scurta prezentare a obiectului chestionarului si apoi este structurat in doua parti : partea I poarta denumirea generica de Date de identificare si partea a II- a se numeste Date de evaluare a valorilor din firma.

Partea I a chestionarului intitulata generic Date de identificare este formata dintr-un set de noua intrebari de ordin general cu scopul de a usura intrarea in subiect.

Partea a II-a denumita Date de evaluare a valorilor din firma contine un set de 21 intrebari introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale organizatiei si masura in care personalul adera la valorile, obiectivele, politicile firmei.

Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine in chestionar sunt : scalele nominale si anume cele dihotomice cu raspuns de tip da, nu , cu varianta neutra, cu un raspuns posibil dintr-o lista data. In cadrul chestionarului am folosit si intrebari cu scala ordinala: cu ierarhizarea preferintelor ( cel mai important, cel mai putin important), Likert ( de la acord total pana la dezacord total), intrebari cu scale cu diferentiere dupa importanta ( foarte mult, deloc).

Raspunsurile angajatilor la chestionar pot fi observate in fisa centralizatoare nr 1 din anexe. Din raspunsurile salariatilor la chestionar pot fi deprinse urmatoarele valori specifice ale SC H&NACTIVE TRADING SRL.

Brutaria Viomag beneficiaza de o gama variata de produse de o calitate superioara, deoarece firma doreste sa mentina standardul etic al serviciilor, manifestand o puternica tendinta spre initiativa. Angajatilor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea barbatilor fara favoritisme, sau discriminari, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al barbatilor. Salariatii sunt informati cu privire la norme sau regulamentul intreprinderii. Asadar, informatiile le sunt disponibile.

Sursele de informatii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinte si instructaje periodice cu salariatii, regulamentul intreprinderii. In organizatie se manifesta preferinta pentru comunicarea orala, desi este prezenta in firma si comunicarea scrisa evidentiata prin regulamentul organizatiei, normele acesteia.

De asemenea, se manifesta in intreprindere dorinta de a se evita conflictele prin ajungerea la un compromis. Intr-o proportie de 70 % personalul se identifica cu valorile oraganizatiei si adera la obiectivele si politicile firmei.

Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt: satisfactia clientilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicatii deschise si directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalti, cinstea, integritatea.

Concluzii si propuneri

Orice organizatie poate fi privita ca o structura sociala, formata dintr-un grup de oameni care actioneaza impreuna pentru realizarea scopurilor organizatiei respective. Succesul unei organizatii este conditionat de masura in care personalul actioneaza unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influentarii unitatii de actiune a personalului il reprezinta asa numita 'cultura organizationala'.

Cultura organizationala a devenit un subiect la moda in ultimii ani, un subiect abordat frecvent atat in spatiul academic cat si in mediul economic. Importanta acesteia se releva indeosebi prin impactul pe care il are asupra rezultatelor unei organizatii. Astfel, indiferent daca vorbim de o institutie publica, de o societate comerciala sau de o fundatie, cultura organizationala reprezinta unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizatii.

O cultura organizationala orientata spre calitate reprezinta pentru orice organizatie o garantie a supravietuirii si dezvoltarii continue, indiferent daca activeaza pe o piata intens concurentiala sau intr-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizationala, prin componentele sale, dicteaza anumite norme de comportament ale angajatilor, orienteaza modul cum angajatii percep si isi reprezinta realitatea, modul cum este bine sa reactioneze la schimbarile de mediu.

Organizatiile au tendinta de a conduce numai pe termen scurt, fara a se gandi in perspectiva, punand presiune enorma pe angajati si luand in considerare numai obtinerea profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot avea loc foarte usor derapaje etice.

Existenta unei culturi organizationale presupune transmiterea si invatarea unui tip de comportament care trebuie sa devina o obisnuinta pentru angajati. Prin modul in care se comporta zilnic, managerii incurajeaza angajatii sa adopte un comportament identic in relatiile cu ceilalti. Daca organizatia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu doar conducerea se va purta in acest mod, ci si angajatii luandu-i ca exemplu pe manageri.

Intr-o organizatie cu un management autoritar, o cultura organizationala lipsita de valori si principii morale, angajatii vor adopta la randul lor un comportament imoral.

Societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizatie orientata spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovand o atitudine orientata catre client. Misiunea este de a oferi produse de morarit si panificatie de cea mai buna calitate, printr-un sistem eficient si profesional de productie si distributie.

Calitatea, numarul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizatiei fiind: VIOMAG, painea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediata a dispozitiilor sefilor, respectarea disciplinii si a ordinii, comportament etic si integritate, asumarea responsabilitatii si a consecintelor pentru faptele savarsite, lucru in echipa.

Personalul adera la obiectivele si politicile organizatiei, manifestand fata de aceasta loialitate.

Sursele de informatii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinte si instructaje periodice cu salariatii, regulamentul intreprinderii.

In organizatie se manifesta preferinta pentru comunicarea orala, desi este prezenta in firma si comunicarea scrisa evidentiata prin regulamentul organizatiei, normele acesteia.

Asadar, se poate concluziona faptul ca ipotezele prezentei cercetari asupra culturii organizationale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt valide deoarece valorile morale au impact asupra performantei organizatiei si asupra angajatilor acesteia. Exista diferente intre cultura organizationala, valorile promovate in cadrul companiei si cele in care angajatii se regasesc. Sunt promovate in cadrul organizatiei valori si norme comportamentale etice. Cultura organizationala promovata in cadrul firmei este cunoscuta si inteleasa de catre salariatii organizatiei. Valorile angajatilor se potrivesc cerintelor culturii organizationale promovate in cadrul intreprinderii.

Cateva propuneri in ceea ce priveste cultura organizationala ar putea fi :

v marirea gamei de produse proprii de calitate superioara;

v atragerea consumatorilor prin oferte variate, carduri, disscounturi, concursuri de fidelitate;

v criterii de alocare a recompenselor pentru angajatii cei mai merituosi;

v crearea unor filiale firmei ;

v distributie si pe plan national, nu numai pe plan local;

v promovarea produselor prin intermediul reclamei TV, radio, mass-mediei;

Cultura organizationala reprezinta o combinatie de elemente constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale, care se influenteaza reciproc si care au impact major asupra functionalitatii si performantelor sistemului.Cultura intreprinderii este un sprijin in orientare, esential pentru conducere si angajati, ea este sursa de identificare si creaza un sentiment de securitate si refugiu.

Cultura nu poate fi cumparata, nu poate fi imitata, ci ea se dezvolta treptat si este unica.

Bibliografie

Bartoli A., Comunication et organisation, Les Editions d organisation, Paris, 1990.

Boboc Ion, Comportament organizational si mangerial. Fundamente psihologice si politologice, vol.2, Comportament mangerial, Editura Economica, Bucuresti, 2003.

Bochenski J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucuresti, 1992.

Bratianu Constantin , Managementul schimbarii in educatie – suport de curs

C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991.

Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –Publishing Company, 1992.

Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London, 1997.

Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gandirii, Editura Economica, Bucuresti , 1996.

Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

Marinescu Paul, Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003.

Mathis R., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de Stiinte ale Educatiei, Serban Iosifescu (coordonator de volum) , Management educational pentru institutiile din invatamant, Bucuresti, 2001.

Nica Panaite, Management-concepte si aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura All, Bucuresti, 1994.

Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Editura Independenta Economica, Pitesti, 2004.

Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul organizatiei scolare – suport de curs.

Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1985.

Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Editura Laurent du Mesnil, 1994.

Vlasceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizatiei scolare – suport de curs.

Zorlentan T., Burdus E.,. Caprarescu Ghe, Managementul organizatiilor, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1996.

ANEXE

Tab.nr.1 Fisa centralizatoare privind raspunsurile angajatilor la intrebarile din chestionar

Nr. intrebari

Nr. angajati

VARIANTELE DE RASPUNS ALESE DE ANGAJATI LA INTREBARILE DIN CHESTIONAR

Total raspunsuri predominante:

Marinescu Paul, Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003.

Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de Stiinte ale Educatiei, Serban Iosifescu (coordonator de volum) , Management educational pentru institutiile din invatamant, Bucuresti, 2001.

Marinescu Paul , Managementul institutiilor publice , Editura Universitatii din Bucuresti, 2003.

Vlasceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizatiei scolare – suport de curs

Bratianu Constantin , Managementul schimbarii in educatie – suport de curs

Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul organizatiei scolare – suport de curs

Bratianu Constantin, Managementul schimbarii in educatie – suport de curs

Marinescu Paul Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003

Bratianu Constantin, Managementul schimbarii in educatie – suport de curs

Marinescu Paul, Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003

Nica Panaite, Management-concepte si aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

Dictionar Petit Robert

Vlasceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizatiei scolare – suport de curs

Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2004, p. 66

Zorlentan T., Burdus E.,. Caprarescu Ghe, p. 189-223

Deal T.E.,. Kennedy A.A, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66

Mintzberg H., Quinn J., James R., The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84

C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85

Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267

Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –Publishing Company, 1992, p. 75-93

Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gandirii, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London, 1997.

Nica Panaite, Management-concepte si aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1985.

Document Info

Accesari:
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul:
in pagina web a site-ului tau.

eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare