Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


























Proiect la disciplina ingineria calitatii - «imbunatatirea calitatii serviciilor la s.c. mmp- hds romania»




UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT



PROIECT LA DISCIPLINA INGINERIA CALITATII


«  IMBUNATATIREA CALITATII SERVICIILOR LA S.C. MMP- HDS ROMANIA»




CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALA A ORGANIZATIEI


1.1 DENUMIRE SI SCURT ISTORIC





MMP-HDS Romania este filiala companiei internationale Hachette Distribution Services si Axel Springer Verlag. Hachette Distribution Services face parte din marele grup Lagardere.

Renumele grupului Lagardere este conferit de cele 4 companii internationale pe care le detine: Hachette Livre (editura si distribuitor de carti), Hachette Filipacchi Media (print media), Lagardere Active (televiziune, multimedia) si Hachette Distribution Services (cu obiect de activitate doua mari servicii : distributie si comert cu amanuntul).

Hachette Distribution Services este leader in distributia presei la nivel international, cu o cifra de afaceri de 4.9 miliarde Euro in 2003, cu o crestere de 14% fata de 2002. Activitatea de comert cu amanuntul reprezinta aproximativ 50% din cifra de afaceri.

HDS este o companie dedicata marketingului, domeniului media si cel al “entertainment”-ului. Misiunea companiei este de a evidentia si de a oferi acces optim la o diversitate de produse culturale,pornind de la ziare, reviste, carti, pana la produse de lux si interactive. Principiul esential care ghideaza compania si da valoare produselor sale este cel calitativ.

Compania se mandreste cu faptul ca are la activ peste 150 de ani de experienta in domeniul comercial, pornind din 1852, cand Louis Hachette a deschis prima sa librarie intr-o gara din Paris. In anul 2000 reteaua de magazine ajunsese la peste o mie de puncte de vanzare in gari si aeroporturi si peste 2500 de magazine specializate de presa in 17 tari.

MMP-HDS Romania ca filiala a Hachette Distribution Services si-a inceput activitatea in Romania in 1996. In perioada 1996-2002 a cunoscut o dezvoltare a activitatii de distributie a presei in cadrul marilor lanturi de magazine. In perioada 2002-2004, numarul magazinelor proprii Inmedio si Relay s-a triplat, practic de la 6 magazine s-a ajuns ca in prezent sa fie 18 magazine in Bucuresti, Brasov, Cluj si Timisoara., urmand ca in 2005 sa se deschida inca 30 de magazine, iar pana la finele anului 2008 reteaua de retail sa cuprinda 80 de magazine.

MMP-HDS Romania detine peste 95% din distributia presei internationale, cu un volum de peste 1 300 de titluri in limba franceza, engleza (Marea Britanie si USA), germana, italiana, spaniola, rusa etc.

1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE


Misiunea firmei este: „OFERIREA UNOR SERVICII DE CALITATE, LA STANDARDE INTERNATIONALE,PARTENERILOR SAI EDITORI , DETAILISTI SAU PUBLICULUI LARG,CE MOBILIZEAZA TOATE ABILITATILE SI EXPERIENTA ECHIPEI SALE. FIECARE CANAL DE DISTRIBUTIE EXISTENT,FIECARE NOUA OPORTUNITATE ESTE FOLOSITA DIN PLIN PENTRU OPTIMIZAREA VIZIBILITATII SI VANZARILOR PORTOFOLIULUI DE PRODUSE OFERITE: PUNCTE DE VANZARE MODERNE,MAGAZINE SPECIALIZATE,ABONAMENTE SI SERVICII DE DISTRIBUTIE

Din aceasta misiune reies domeniile de activitate ale firmei:

Distributia de presa internationala si romaneasca , in cadrul retelei proprii de magazine specializate, prin serviciul de abonamente, prin reteaua proprie de logistica clientilor precum retelele de supermarketuri si hypermarketuri,benzinarii,etc;

Comertul cu amanuntul in cadrul a 18 magazine specializate sub marcile comerciale INMEDIO SI RELAY, localizate in gari, aeroporturi, galerii comerciale si hoteluri;

Oferirea de servicii si pachete de promovare persoanelor juridice in cadrul retelei de magazine proprii.

In prezent organizatia are o strategie de crestere-dezvoltare .Dezvoltarea organizatiei vizeaza  ca obiective pe termen mediu :

extinderea retelei de magazine, de la 18 in 2004 la 80 in 2008,

cresterea numarului de clienti pe partea de distributie de presa si extinderea in intreaga tara a acestui serviciu;

dezvoltarea serviciului de abonamente.

Serviciul de distributia de presa are urmatoarele caracteristici:

exclusivitate pentru distributia a 95% din titlurile straine pe piata romaneasca , in afara de cateva titluri, mai putin cunoscute;

existenta unor contracte de distributie exclusive pentru distributia presei romanesti si internationale in principalele lanturi de magazine din Bucuresti si din provincie : hypermarket-uri(Carrefour, Cora etc) ; supermarket-uri( La Fourmi, Mega Image, Nic ); statii de benzinarie( Agip, Petrol Group); librarii (Humanitas, Diverta) .

Serviciul de comert cu amanuntul va fi prezentat in detaliu in capitolul 2.


1.3 ELEMENTE PRIVIND MICROMEDIUL SI PIATA ORGANIZATIEI

1.3.1 PIATA ORGANIZATIEI


In mod global, este formata din « publicul cititor », fie cititor de ziare, reviste sau de carte. Piata potentiala (persoane fizice) depinde de locul de amplasament al magazinelor.

Pentru distributia de presa clientii sunt persoane juridice (lanturi de magazine) si pentru serviciul de abonamente atat persoane fizice cat si persoane juridice (ambasade, institutii).

Pentru comertul cu amanuntul, conceptul cheie al afacerii este amplasarea magazinelor in puncte cu trafic ridicat : galerii comerciale, aeroporturi, gari. O estimare arata ca in fiecare zi peste 1 000 de persoane intra in punctele de vanzare ale retelei. Inaintea deschiderii unui magazin se face un studiu de trafic in zona respectiva.Traficul ridicat are cele mai mari sanse sa atraga potentialii cumparatori , de aceea magazinele ofera , in afara de presa, din toate cate putin.

Segmentarea se face in functie de localizare, pe tipuri de clientela. Exista trei tipuri de clientela, cea din hoteluri, cea din galeriile comerciale si cea din centrele de afaceri. Detalierea acesteia se va face la capitolul vizand comertul cu amanuntul. Merchandisingul produselor din locatiile respective trebuie sa fie adaptat clientelei din acea zona.

Alte doua piete ale intreprinderii, nu atat de numeroase dar foarte profitabile sunt :

Piata consumatorilor de presa fideli : institutii si persoane fizice cititori fideli , la care presa ajunge pe baza de abonamente, ei constituie o clientela mai putin numeroasa dar sigura( banii se incaseaza inainte si nu exista riscul ca azi sa cumpere de la noi din magazin un titlu iar maine de la colt de strada) ;

Clientii persoane juridice precum lanturile de supermarketuri Mega Image, La Fourmi, Nic, retelele de benzinarii Agip, Rompetrol,etc, precum si distribuitorii de presa (numai pentru titlurile straine, pentru care firma are 95% exclusivitate) : Hyparion , Polygon, reteaua Rodipet.

Cat priveste piata restului produselor pe care reteaua de magazine la comercializeaza, fiind produse complementare presei , se bazeaza pe cumpararea din impuls, ceea ce constituie o piata potentiala puternica.


1.3.2 CONCURENTII


Firma nu are concurenti directi pe presa straina si pe reteaua de magazine,totusi ea are concurenti pe piata distributiei de presa si in special pe piata distributiei de presa romaneasca. Concurentii directi pe piata distributiei de presa romaneasca catre revanzatori sunt Polygon si Hyparion , de curand Hyparion fiind achizitionat de catre grupul Sanoma-Hearst, amenintand sa devina un concurent serios pe viitor.

Acesti concurenti , precum si reteaua de chioscuri Access Press si Rodipet sunt concurenti directi pe piata aprovizionarii de la editorii romani.

Din punct de vedere al afacerii de comert cu amanuntul nu exista concurenti directi deoarece retelele de magazine specializate sunt prea putin dezvoltate la noi fata de retelele de supermarketuri, de exemplu .

Chioscurile Access Press si Rodipet , alaturi de orice organizatie care ofera un produs cultural sunt  concurenti indirecti , alaturi de magazinele Diverta(care din punct de vedere al presei insa se aprovizioneaza tot de la MMP) , librariile Carturaresti si Humanitas pe piata cartii.

Pe piata abonamentelor exista cocurenti directi chiar editorii de la care societatea se aprovizioneaza,acestia avand o cota de piata ridicata datorita posibilitatii de a oferi preturi mici clientilor.

1.3.3  FURNIZORII

Furnizori pentru presa : pentru presa (romaneasca si straina) unicul distribuitor pentru reteaua de magazine este MMP , presa fiind livrata in punctele de vanzare de la depozitul firmei ; furnizorii pentru presa straina : societatea-mama HDS,ce are incheiate contracte cu majoritatea editorilor straini.

Pentru presa romaneasca furnizorii sunt editorii romani (de fapt parte tot a unor companii multinationale), in mod direct prin distribuitori proprii sau prin distribuitorii lor exclusivi, spre exemplu Hyparion. Astfel se ajunge in situatia aparent paradoxala ca un furnizor sa fie in acelasi timp si un concurent.

Pentru tabac furnizorii sunt :Interbrands distribuitor BAT , Top Brands distribuitor Philip Morris,JTI, pentru trabucuri Soimul, Ink Services.

Pentru produsele alimentare furnizorii sunt numerosi : Coca-Cola, Sitaco, First Logistics& Distribution, Seca Distribution, etc.

Pentru carte si multimedia exista distribuitori exclusivi, respectiv Depozitul de Carte si Depozitul de Muzica,.

Acesti furnizori, precum majoritatea furnizorilor exceptand cativa furnizori de alimente si produse diverse, livreaza direct in punctele de vanzare. Restul livreaza la depozitul firmei, urmand ca marfa sa fie impartita pe puncte si livrata prin sistemul logistic propriu de distributie a presei.

Pentru majoritatea furnizorilor, avand o retea de magazine cu un potential mare de vanzare, MMP este un client –cheie(key-acount) si beneficiaza de conditii favorabile fata de alti clienti(in termeni de discount-uri si termene de plata).

In concluzie, avand in vedere mediul competitional instabil si faptul ca in curand se vor ivi competitori puternici pe piata, organizatia trebuie sa se orienteze spre imbunatatirea serviciilor oferite, ca si a proceselor interne care ii orienteaza activitatile.

1.4   RESURSELE ORGANIZATIEI


1.4.1.RESURSELE FINANCIARE


Resursele financiare majore sunt din Franta, afacerea inca nu are capacitatea sa sustina dezvoltarea viitoare din profiturile existente. Planul de dezvoltare se vrea unul curajos, ce nu poate fi indeplinit fara ajutorul financiar al firmei –mama.

Totusi, deschiderile de noi magazine isi acopera costurile din profiturile inregistrate de cele existente.

Ca resurse financiare privind aprovizionarea unui anumit magazin,.acestea sunt „de la centru”, exista sistem de antreprenoriat local dar platile catre furnizori se fac centralizat, de catre organizatie,nu ca in orice afacere de comert cu amanuntul cand din incasarile unui magazin se platesc , la termen, facturile. Magazinele nu sunt vazute ca „centre de cost” cu venituri si incasari proprii , autonome, toate veniturile se centralizeaza .

1.4.2. RESURSELE FIZICE


Cuprind cladiri, echipamente, instalatii, tehnologie.

Cladirea sediului a devenit neincapatoare pentru personal,…acesta fiind in crestere.

Depozitul urmeaza aceeasi tendinta, reteaua logistica face cu greu fata cerintelor, sunt prevazute insa investitii privind acestea.

Cat priveste sistemul informatic, ……organizatia se afla in cursul implementarii unui soft ERP .


1.4.3. RESURSELE UMANE


Organizatia numara aproximativ 110 de salariati.

Media de varsta a personalului este de 25-30ani, nivelul de calificare este ridicat,in prezent angajatii fiind licentiati si/ sau in curs de absolvire a cursurilor facultatilor cu profil economic sau studii de masterat.


4.RESURSELE ORGANIZATIONALE


STRUCTURA ORGANIZATORICA


Organizatia numara aproximativ 85 de salariati. Ea are o structura functionala, departamentele fiind organizate dupa functiile intreprinderii si obiectul de activitate: departamentul de IT(systems & organization), departamentul logistic ce include depozitul, departamentul achizitii, departamentul financiar-contabil , departamentul vanzari centrat pe distributia de presa, departamentul abonamente si departamentul “comercial”, responsabil de cele 18 magazine.

In afara de departamentele din organigrama mai exista un consultant pe resurse umane, cu jumatate de norma ce se ocupa de incheierea contractelor cu agentii de vanzare(vanzatorii), secretariatul, antreprenorii punctelor de vanzare din afara Bucurestiului, cu care exista incheiate cotracte dar nu sunt angajati efectivi ai firmei.

Este posibil ca in anii urmatori structura organizatorica sa sufere schimbari intrucat organizatia este in dezvoltare, in urmatorii ani se va extinde si va necesita resurse de personal.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Intrucat distributia de presa, produsul prioritar al firmei utilizeaza 3 canale(vanzari directe catre clienti persoane juridice, abonamente si vanzari prin magazinele proprii), cele 3 departamente trebuie sa colaboreze permanent.

De asemeni, la deschiderea unui nou magazin toate departamentele sunt implicate, sub coordonarea Retail Manager. Pregatirea deschiderii unui nou magazin se considera a fi un proiect cu o durata de 1,5-2 luni,echipa de proiect implicand oameni din toate departamentele cu roluri bine definite, care pe langa atributiile lor zilnice trebuie sa se implice cu prioritate in activitatile presupuse de deschiderea noului magazin.

Organizatia aplica o varianta a metodei de management prin obiective (MBO), fiecarui angajat fiindu-i trasate obiective anuale pe care trebuie sa le atinga.

Stilul de management participativ este prezent, insa intr-o maniera redusa.

De la infiintare, din 1996 si pana in prezent, firma a trecut prin doua schimbari de conducere, conducerea din prezent fiind straina (franceza).

FORMAREA PERSONALULUI

De asemeni, organizatia isi propune sa investeasca nu numai in calitatea produselor oferite , ci si in oameni, oferindu-le acestora sesiuni de training la firma-mama in Franta sau la « firmele-surori » din Cehia , Polonia si cursuri de limbi straine ; binenteles dupa acestea ca la majoritatea firmelor ce ofera astfel de investitii, prin contract angajatii sunt obligati sa nu plece cel putin o perioada , altfel suportand costurile cursurilor respective.

ORGANIZAREA

Organizarea urmeaza proceduri bine stabilite, activitatile sunt programate astfel incat fiecare angajat stie ce are de facut, dificultatile care apar sunt mai degraba din cauza comunicarii defectuoase decat din cauza unei organizari deficitare.

Intrucat firma este relativ mica dupa numarul de angajati, nu exista problemele de organizare care ar putea exista intr-o firma de marime medie sau mare,numarul de nivele ierarhice fiind redus traseul informatiei este simplu.


STRUCTURA ORGANIZATIONALA  MMP- HDS ROMANIA

 
Organization Chart


CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SERVICIULUI ALES PENTRU IMBUNATATIREA CALITATII

2.1 PREZENTARE DESCRIPTIVA

Am ales prezentarea serviciului de comert cu amanuntul deoarece lucrez la un departament ce are ca activitati aprovizionarea si gestiionarea unui lant de magazine de comert cu amanuntul, deasemeni am absolvit facultatea de Comert, specializarea Comert si domeniul imi place foarte mult datorita perspectivelor pe care le are in momentul de fata in Romania.

La momentul actual comertul cu amanuntul reprezinta unul din domeniile cele mai profitabile din Romania,exista lanturile de hypermarketuri si supermarketuri care scot profituri comparabile cu cele din tarile dezvoltate unde venitul mediu este mult mai crescut decat la noi.

Piata nu este deloc suprasaturata intrucat alte cateva lanturi mari de magazine au programata in curand intrarea pe piata romaneasca,unul dintre ele fiind un foarte cunoscut lant de magazine german(Kaufland) cu care MMP are incheiat un parteneriat in urma caruia va detine magazine proprii in fiecare locatie Kaufland.

Reteaua de magazine proprii cuprinde 2 tipuri de magazine, create dupa 2 concepte (marci comerciale) :

si


Magazinele INMEDIO sunt localizate in hoteluri : Crowne Plaza, Hilton, Intercontinental, Marriott, Sofitel, centre de afaceri: Opera Center, PGV Tower , galeriile comerciale ale hypermarketurilor sau centrelor comerciale:Carrefour Orhideea - 2 magazine, Carrefour Colentina, Cora Granitul, Carrefour Brasov, Eliana Mall Brasov, Sora Center Cluj si Institutul Francez. Magazinele RELAY sunt localizate in Gara de Nord, aeroportul Henri Coanda, si in curand aeroportul din Timisoara.

Cele doua tipuri de magazine urmeaza o linie internationala, marfa este expusa dupa tehnici de merchandising testate ,mobilierul este importat si adaptat etalarii produselor; in ansamblu iluminatul , mobilierul si expunerea urmaresc sa creeze o ambianta placuta actului de cumparare.




PRODUSELE OFERITE IN MAGAZINE


MMP – HDS Romania comercializeaza prin reteaua sa de magazine INMEDIO si RELAY   6 categorii de produse, dupa cum urmeaza:

1.     PRESA

2.     TABAC

3.     ALIMENTE

4.     CARTE

5.     MULTIMEDIA

6.     DIVERSE(SUVENIRURI,FOTO,COSMETICE,JUCARII,RECHIZITE,

PRODUSE SEZONIERE,ETC)

Daca magazinul insusi este considerat ca un produs, atunci magazinele INMEDIO sunt adaptate categoriilor de clientela in functie de zona unde sunt amplasate (segmentare a pietei dupa criteriul locatiei).

Astfel, exista 3 tipuri de magazine INMEDIO din punct de vedere al ofertei de produse, desi layout-ul magazinului,merchandisingul si tehnicile de promovare urmeaza aceleasi reguli :

Magazine marele public.

Magazine business.

Magazine internationale.

Magazinele marele public.

Unde : indeosebi in centre comerciale si hipermarket-uri (Carrefour, Cora…).

Cine (clientii) : barbati si femei care sunt in deplasare pentru a face cumparaturi alimentare sau non-alimentare in galeria comerciala respectiva. Ei au un obiectiv de cumparare insa fac si multe cumparaturi din impuls,galeriile comerciale din interiorul hypermarketurilor au o oferta complementara acestora.

Ce produse: cumparaturile in magazinele marele public sunt mai degraba efectuate intr-o maniera rapida si reflectata. Asadar clientul va cumpara mai bine cotidiene, saptamanale practice (programe TV), carti si foarte putin dulciuri.


Magazinele business

Unde : in special in centre profesionale (Opera Center, PGV Tower)

Cine (clientii): mai degraba barbatii care merg la locul lor de munca sau care sunt in pauza. Ei au venituri mari si au nevoie de a fi la curent cu informatia si evolutia tehnologica.

Ce produse : clientii cumpara din impuls reviste de economie, actualitate si auto, produse alimentare si produse tip cadou.

Magazinele internationale

Unde : in special in hoteluri (Crowne Plaza, Sofitel, Marriott, Hilton, Intercontinental…) si aeroporturi (Otopeni, Timisoara).

Cine (clientii) : turisti straini sau oameni de afaceri in deplasare, care vin din lumea intreaga si ale caror venituri sunt ridicate. Ei apreciaza atmosfera magazinului si indeosebi calitatea.

Ce produse : clientul are mai degraba placerea de a cumpara suveniruri romanesti celor de acasa . El doreste, de asemenea, sa cunoasca noutatile despre tara sa prin intermediul presei internationale. Clientului ii place sa guste produsele alimentare care nu se gasesc in tara lui. In cele din urma, el transmite vesti celor apropiati prin cumpararea unei cartele telefonice.

Politica firmei este de a avea aceleasi produse in toate magazinele, binenteles cu mici variatii de cantitate sau profunzime a gamei. Fiecare categorie de produse are caracteristicile ei specifice.

1.        PRESA (ZIARE + REVISTE)

--- este un produs complex , datorita periodicitatii sale (cotidiene zilnice, saptamanale, reviste lunare, bilunare,saptamanale,etc), profunzimii gamei (peste 1300 de titluri in mai multe limbi, provenite din mai multe tari ) ;

este produsul prioritar , cel mai expus si promovat si care detine majoritatea vanzarilor.;

ultilizeaza mai multe canale de distributie ;

este un produs adresat in general persoanelor cu venituri medii sau peste medie, cu studii medii sau superioare.

2. TABACUL

--- este un produs sensibil tratat in contextul legislativ si comercial; el nu este prezent in spatiul de autoservire, fiind situat in apropierea casei de marcat ;

--- cuprinde : tigari, tutun,trabucuri si tigari de foi , complementar magazinul comercializeaza si accesorii pentru tabac precum: pipe, brichete, piatra sau gaz pentru brichete, aparat rulat tigarete etc. ;

--- este un produs „restrictiv” in sensul ca este interzisa vanzarea lui minorilor si promovarea sa, de asemeni are un pret maximal impus de stat prin urmare castigul comerciantului cu amanuntul este mic la aceasta categorie de produse.

3. ALIMENTELE

--- categoriile de alimente comercializate sunt: bauturi racoritoare chewing gum, biscuiti si napolitane ciocolata si bomboane snacks dulciuri ;

--- produsele alimentare sunt perisabile, calitatea lor deteriorizandu-se intr-un timp relativ scurt prin urmare trebuie acordata o atentie sporita la termenele de valabilitate ale produselor ;

--- comercializarea produselor alimentare presupune respectarea regulilor elementare de igiena si curatenie;

--- in general produsele alimentare au un rulaj rapid. Cumpararea produselor alimentare este un act de impuls, ceea ce implica situarea lor intr-un loc strategic, foarte vizibil.

4. CARTILE

--- cartea romaneasca si cartea straina prezinta urmatoarele categorii: carte de buzunar si carti format mare , precum atlasele ; grupata pe domenii,precum: literatura - clasica ,moderna ; carte turistica – ghiduri,atlase geografice , harti ; carte pentru copii ; carte specializata:psiho-sociologie,istorie,arta,economica,stiinta,drept,practico-educationale ; dictionare/ghiduri de conversatie ; albume despre Romania .

--- cumpararea unei carti este un act lent si reflectat ele sunt plasate in zona « lenta » a magazinului ;

5. MULTIMEDIA

--- Multimedia grupeaza patru categorii de produse: CD-uri,CD ROM-uri, DVD-uri,VHS-uri;

CD ROM-urile sunt produse cu pret ridicat, impunand astfel o mare supraveghere a lor

6.        PRODUSE DIVERSE

--- sunt: cartele telefonice, produse cosmetice si de igiena, foto si baterii, utilitare (brichete, pixuri, carti de joc, bricege), vederi si felicitari, cadouri si suveniruri

--- cumpararea produselor din aceste categorii este atat de natura reflectata (nevoia este urgenta), cat si de impuls (la vederea produsului).




2.2 PREZENTARE DE TIP PROCES

Ca in orice diagrama-flux, schema procesului se concretizeaza in :

DETALIEREA SCHEMEI-FLUX

In descrierea serviciului de comert cu amanuntul trebuie pornit chiar de la functia principala a comertului cu amanuntul, si anume punerea la dispozitie a utilizatorului/consumatorului final a sortimentului comercial. Functia principala prin care se realizeaza acest obiectiv este TRANSFORMAREA SORTIMENTULUI INDUSTRIAL IN SORTIMENT COMERCIAL. Marfurile sosesc in magazin in cutii, baxuri, cantitati „industriale”, si sunt vandute la bucata, prin urmare sufera un proces de transformare (depozitare, alimentarea rafturilor, pretuire). Ca INTRARI avem:

Forta de vanzare capabila sa serveasca clientul corespunzator;

Informatii despre proceduri ,tehnici de lucru;

Conditii de lucru ;

Ambientul ,climatul vanzarii

PRODUSE IN SORTIMENT INDUSTRIAL

TRANSFORMARILE PRESUPUN:

PROCESE INVIZIBILE CLIENTILOR :

PROCESE PRIVIND PRODUSELE :

Aprovizionarea cu marfa presupune mai multe activitati:

efectuarea de stocuri (inventarierea zilnica/saptamanala a produselor) ;



efectuarea de liste cu necesarul de reaprovizionare pentru produsele existente ;

comenzi agentilor de vanzare ai furnizorilor ;

luarea in primire a marfurilor si receptia lor;

receptia presei dupa anumita procedura (diferita fata de receptia restului produselor)

depozitarea marfurilor ;

aprovizionarea rafturilor si a depozitelor de mana ;

pretuirea marfurilor;

Aranjarea produselor in rafturi – aplicarea tehnicilor de merchandising, cu impact asupra cumparatorilor ;

PROCESE PRIVIND INTRETINEREA MAGAZINULUI SI A INSTRUMENTELOR:

Activitati de spalare, curatire, stergere a prafului;

Activitati de reparatii, inlocuire spoturi arse,

Intretinere casa de marcat, POS;

ALTE PROCESE –SUPORT CE INFLUENTEAZA VANZAREA :

Schimbari periodice de preturi;

Stocuri periodice la produsele livrate indirect, din depozitul firmei ;

Stocuri partiale ori de cate ori este nevoie de la centru pentru situatii de vanzari;

Returul marfurilor iesite din uz( cotidienele, revistele numere vechi) – scoaterea acestora din rafturi,depozit si pregatirea lor,completarea unor formulare speciale pentru retur si reclamatii ;

Scoaterea rapoartelor zilnice din casa, numaratul si aranjatul banilor, completarea borderourilor de vanzare zilnice si a formularelor speciale de incasari pe categorii;

ETC.

PROCESE VIZIBILE CLIENTILOR

ACTIVITATI precum localizarea rapida a marfurilor,aducerea revistei solicitate sau marfii solicitate din depozit sau din raft,ambalarea produselor, numararea restului, solicitarea cardului(dupa caz) ,completarea unei facturi (dupa caz),etc.

IESIRILE

Vizeaza 2 aspecte :

1. MAGAZINUL IN ANSAMBLU (ce cuprinde atat marfuri, personal, ambient si instrumente ), care asigura INTERFATA SERVICIULUI CU CLIENTUL ;

2. PRESTAREA PROPRIU-ZISA A SERVICIULUI, ca PROCES SEPARAT ce cuprinde urmatoarele activitati:

Abordarea clientului ;

Ajutorul oferit in localizarea produsului dorit ;

Oferirea de informatii privind produsele;

Ajutarea/influentarea cumparatorului sa ia o decizie ;

Propunerea de alte produse din aceeasi gama sau complementare;

Incheierea vanzarii – incasarea banilor,oferirea restului,ambalarea produselor,salutul.

SCHEMA – FLUX pentru DETALIEREA PROCESULUI DE VANZARE

Schema flux a activitatilor procesului de vanzare la S.C. Mesagerie Micul Paris S.R.L.







Asistenta in localizarea

produsului

 

Punerea de intrebari si descoperirea domeniilor de interes

 










Se poate face o analiza privind momentele –cheie ,cand agentul de vanzare poate influenta desfasurarea procesului, prin influentarea clientului sau prin amabilitati si politete .

Porind de la aceasta schema pot avea loc sedinte cu personalul operational(cu agentii de vanzare) si se pot face propuneri de imbunatatire a calitatii procesului de vanzare.

Comunicarea nonverbala are un rol important in procesul de vanzare deoarece e principalul furnizor al increderii pentru client: incredere in profesinalismul agentului, incredere in atitudinea prietenoasa, in capacitatea acestuia de a-l ajuta sa faca o alegere potrivita.


CAPITOLUL 3

ANALIZA ORGANIZATIEI PE BAZA MODELULUI CONCEPTUAL AL CALITATII SERVICIULUI ; ANALIZA INTERNA


3.1 CHESTIONAR SERVQUAL

Avem deja completate chestionarele Servqual pentru analiza calitatii serviciului asteptata de clienti , ne mai ramane de intocmit chestionarul Servqual pentru analiza calitatii percepute de client .

Diferenta intre analiza raspunsurilor la cele doua tipuri de chestionare ne va releva lacunele existente in prestarea serviciului organizatiei.

Importanta mai este si prezentarea asteptarilor

Chestionarul Servqual pentru analiza calitatii percepute de client contine intrebari referitoare la urmatoarele dimensiuni ale calitatii serviciului : TANGIBILITATE, INCREDERE,SOLICITUDINE,SIGURANTA,EMPATIE


CHESTIONAR SERVQUAL P

INTREBARI :

1.        MAGAZINUL ESTE CURAT, BINE INGRIJIT

2.        DESIGNUL MAGAZINULUI ESTE ATRACTIV

3.        AGENTUL DE VANZARE ARE O INFATISARE INGRIJITA,PROFESIONALA

4.        DISPUNEREA MARFII ESTE DE ASA NATURA INCAT CLIENTUL GASESTE CU USURINTA PRODUSUL CAUTAT

5.        ZIARELE DIN ZIUA RESPECTIVA SOSESC DE DIMINEATA,CONFORM PROMISIUNILOR

6.        NELAMURIRILE REFERITOARE LA SUBIECTUL REVISTELOR SUNT REZOLVATE

7.        SERVICIUL NU PRESUPUNE ASTEPTARI PRELUNGITE IN PRESTARE

8.        REVISTELE SI ZIARELE SE VOR GASI IN MAGAZIN LA DATA APARITIEI PE PIATA MENTIONATA

9.        ORGANIZATIA ESTE PREOCUPATA SA NU EXISTE ERORI DE PROCESARE A TRANZACTIILOR CU CARDUL

10.        VANZATORUL ESTE PROMPT IN REACTIILE DE A VENI IN INTAMPINAREA CLIENTULUI

11.        ATITUDINEA VANZATORULUI ESTE PRIETENOASA SI BINEVITOARE

12.        VANZATORUL NU ESTE PREA OCUPAT CU ALTE SARCINI DECATCELE CE TIN DE VANZARE CA SA RASPUNDA PROMPT CLIENTULUI

13.        VANZATORUL IDENTIFICA USOR PRODUSUL CAUTAT  SI SERVESTE RAPID CLIENTUL

14.        COMPORTAMENTUL VANZATORULUI INSPIRA INCREDERE CLIENTULUI

15.        VANZATORUL POSEDA CUNOSTINTE DESPRE PRODUSE PENTRU A RASPUNDE INTREBARILOR CLIENTULUI

16.        PLATILE CU CARDUL SUNT SIGURE ,NU PRESUPUN RISCURI SI NU GENEREAZA NEINCREDERE

17.        VANZATORUL DA RESTUL CORECT SI NU SE ASTEAPTA LA BACSIS

18.        VANZATORUL ACORDA ATENTIE SPECIFICA CLIENTULUI,IN ORDINEA SOSIRII

19.        ORARUL DE FUNCTIONARE AL MAGAZINULUI ESTE CONVENABIL

20.        VANZATORUL DA ATENTIE IN MOD PERSONAL CLIENTULUI

21.        VANZATORUL INTELEGE DOMENIILE DE INTERES ALE CLIENTULUI

22.        CERINTELE SPECIFICE ALE CLIENTULUI SUNT INTELESE DE CATRE VANZATOR

In urma calculelor si in urma determinarii scorurilor, se apreciaza ca :

Calitatea perceputa a serviciului este sub cea asteptata ;

Cauzele noncalitatii serviciului se regasesc in LACUNA 3 (MAJORITAR) SI cateva in LACUNA 1.

Insatisfactia clientilor este in stransa legatura cu prestarea serviciului.

LACUNA 3 :

Este lacuna realizarii serviciului ,cand intre specificatiile calitatii serviciului si prestarea serviciului sunt neconcordante insemnate.

Factorii cheie,cauza ale lacunei pot fi:

Ambiguitatea rolului angajatilor, care pot sa nu aiba informatii/instruire adecvata;

Executantul percepe incapacitatea de a satisface cerintele clientului ;

Angajati inadecvati posturilor;

Echipamente si tehnologii necorespunzatoare;

Sisteme de control inadecvate – orientare exclisiva spre verificarea realizarii obiectivelor organizatiei;

Imposibilitatea tinerii sub control de catre executanti a propriei activitati ;

Nu se promoveaza munca in echipa.

LACUNA 1 :

Este lacuna in care problema principala este ca nu se stie ce asteapta cumparatorul – NECUNOASTEREA ASTEPTARILOR CLIENTILOR  ,cand intre cerintele si asteptarile cumparatorului si perceptia managementului organizatiei sunt neconcordante insemnate.

Factorii cheie,cauza ale lacunei pot fi :

Orientarea cercetarii de marketing ;

Comunicare inadecvata ;

Prea multe niveluri manageriale.


3.2 ANALIZA INTERNA A ASTEPTARILOR ORGANIZATIEI

Organizatia isi propune (se asteapta) sa obtina scoruri mari la intrebarile : 2,4,6,8,1,15,19,21,22 adica chiar intrebarile care presupun procese invizibile clientului.

Asteptarile organizatiei sunt centrate nu atat pe desfasurarea procesului de vanzare in sine, ci pe activitatile-suport ale vanzarii : pregatirea si instruirea personalului, promptitudinea livrarilor, alegerea cu grija a sortimentului comercial, designul, merchandisingul marfii,etc.

Deoarece perceptiile clientilor sunt subiective exista riscul ca, daca un client a fost tratat necorespunzator sau a fost lasat sa astepte, sa nu mai tina cont si de restul caracteristicilor magazinului, precum design, oferta variata, dispunerea cu usurinta a marfurilor.

3.3 ANALIZA LACUNELOR

LACUNA 3

CAUZE :

Inadecvarea angajatilor pe post – angajatii nu cunosc in intregime tehnicile de merchandising,au dificultati in localizarea produselor, nu au competenta necesara pentru intelegerea intereselor clientilor,

Ambiguitatea rolului angajatilor – angajatii nu inteleg care rol e mai important : acela de a vinde si de a veni in intampinarea nevoilor clientilor, sau de a efectua multitudinea de sarcini ce sustin vanzarea, ce privesc organizarea proceselor de sustinere a vanzarii  - comenzi, necesare, stocuri ale produselor,receptii, aranjare marfa, aprovizionare depozit de mana,etc.

Supraincarcarea cu sarcini a personalului de vanzare (stocuri, necesare,comenzi,doc contabile,receptii,etc.) – se leaga de cauza de mai sus, si anume majoritatea timpului de lucru este impartit in efectuarea de sarcini de sustinere a vanzarii si , pe cat se poate, prioritar procesul de prestare a serviciului – acest fapt duce si la oboseala accentuata a fortei de vanzare, la manifestarea nervozitatii in raport cu clientii , la reducerea involuntara a solicitudinii si bunavointei vanzatorilor ;

Tehnologie necorespunzatoare – nu exista sistem de vanzare per produs (cu scanner si cod debare, de ex . ca in supermarket, pentru inregistrarea vanzarilor,fapt care face necesara existenta intocmirii stocurilor pentru determinarea vanzarilor si determinarea cantitatii de reaprovizionare si implicit legatura cu cauzele de mai sus );

Orientare spre realizarea obiectivelor organizatiei in detrimentul obiectivelor ce vizeaza satisfactia clientului – componenta a acestei cauze este faptul ca nu exista un sistem de recompensare adecvat al agentilor de vanzare,bazat pe salariu fix+bonusuri la vanzari , ci bazat doar pe salariu fix. – existand salariu fix, fara bonusuri din vanzari, agentul este mult mai interesat sa


multumeasca managementul si sa ofere acestuia informatiile de care are nevoie (stocuri, necesare) decat sa se preocupe de satisfactia clientului , la nivelul organizatiei exista de asemeni o orientare predominanta spre obiectivele organizationale vizand procesele, nu clientii  ;

Sarcinile agentilor de vanzare ce vizeaza procesele de sustinere a vanzarii ocupa prioritar timpul, in detrimentul procesului desfasurarii serviciului de vanzare - se coreleaza cu cauzele de mai sus si duce la scaderea randamentului in munca al agentilor de vanzare .

CAUZE ALE LACUNEI 1

Perceptie eronata asupra asteptarilor clientilor – accesibilitatea si promptitudinea asteptate de clienti vizeaza in principal existenta in magazin a ziarelor ,la prima ora (disfunctionalitati frecvente sunt intarzierile presei zilnice, care ajunge uneori pe la orele 11-12 a.m., cand deja interesul scade) ; de asemeni,magazinul fiind supra incarcat cu produse culturale , este foarte dificila gasirea fara asistenta a unei reviste sau a unei carti ;

Comunicare interna inadecvata privitor la cerintele si asteptarile clientilor – de obicei cei din”prima linie” stiu cel mai bine ce se vinde, ce se cere, cum se cere, si adesea opiniile lor sunt ignorate, deciziile fiind luate exclusiv pe baza analizei cifrelor vanzarilor (furnizate tot de catre vanzatori, prin intermediul stocurilor per produs) , care nu iau in considerare tipul clientelei , sezonalitatea, “valurile de clienti”(ex in centrele de afaceri si anumite hoteluri clientela e fidela – daca anumite carti, de exemplu inregistreaza vanzari intr-o luna dupa logica aprovizionarii trebuie reaprovizionat cu exact cantitatea vanduta,dupa logica clientelei fidele care vrea tot timpul altceva aceasta reaprovizionare nu se justifica).


CAPITOLUL 4

ANALIZA CAUZELOR LACUNELOR FOLOSIND METODE STATISTICE

DIAGRAMA DE RELATII PRIVIND CAUZELE POSIBILE ALE LACUNEI 3


Se observa ca unele cauze pot decurge unele din altele si se pot intrepatrunde,intrucat este foarte dificil de evaluat impactul combinat pe care il au acestea asupra problemei in sine.

Spre exemplu, orientarea spre obiectivele organizatiei in detrimentul satisfacerii clientului poate duce la supraincarcarea cu sarcini a personalului operational si prin urmare o realizare deficitara a serviciului .

Realizarea serviciului presupune luarea in considerare a multor variabile, precum potrivirea angajatilor pe post, motivarea acestora, impartirea timpului de lucru intre diverse sarcini de vanzare efectiva si procese-suport pentru vanzare precum aranjarea marfii, receptia noilor loturi, etc.

DIAGRAMA DE RELATII PRIVIND CAUZELE POSIBILE ALE LACUNEI 1

In ceea ce priveste asteptarile clientilor, este mult mai dificil sa se faca o evaluare coerenta deoarece se pare ca la nivelul actual asteptatile clientilor se regasesc (ca informatii ) in doua tabere : personalul operational, care ia cunostinta zilnic despre asteptarile clientilor formulate intr-un mod subiectiv, verbal, si personalul administrativ, care analizeaza cifrele din rapoartele de vanzari ,pe categorii si sortiment, si in functie de acestea presupun ca stiu cel mai bine care sunt cerintele clientilor.

Rezolvarea acestei diferente de opinii nu se poate face decat prin imbunatatirea comunicarii interne, prin training al personalului administrativ direct in magazin si implicarea ambelor parti in proiecte comune ,ceea ce le va forta sa comunice adecvat si sa ia in considerare una celeilalte perceptia despre asteptarile clientilor.



CAPITOLUL 5

PROPUNERI  PENTRU IMBUNATATIREA CALITATII SERVICIULUI

Aceste recomandari vizeaza solutii propuse pentru eliminarea cauzelor lacunelor existente.

Solutiile propuse sunt :

1.        INTRODUCEREA UNUI SISTEM DE ANTREPRENORIAT

Sistemul de antreprenoriat propus functioneaza ca un fe de franciza, dar nu se identifica cu acest tip de afacere.

Dezvoltarea acestui sistem vizeaza gasirea de colaboratori interesati care sa preia o parte din riscurile si beneficiile afacerii .

Acest plan vizeaza cate un antreprenor per punct de vanzare sau per 2 puncte de vanzare daca sunt situate in afara Bucurestiului (Brasov, Cluj, si in curand 12 orase mari prin parteneriatul cu Kaufland) . Magazinele cu flux mare de clienti devin foarte greu de gestionat ,mai ales cele situate in orasele din provincie.

Antreprenorii vor prelua partea de sustinere a vanzarii – se vor ocupa de « gestionarea » magazinului ,in schimbul unor comisioane lunare din volumul vanzarilor, iar agentii de vanzare se vor ocupa exclusiv de dezvoltarea procesului de prestare a serviciului.

Se vor rezolva astfel 4 cauze : cea privind supraincarcarea agentilor de vanzare, precum si cea privind cointeresarea unor persoane asupra procesului dezvoltarii serviciului , cea cu timpul majoritar ocupat de alte sarcini decat cele privind vanzarea si,partial cea privind motivarea si instituirea unui sistem de recompense motivational bazat pe bonusuri.

Referitor la aceasta ultima solutie, decizia aplicarii ei se va lasa la latitudinea antreprenorilor, acestia avand dreptul de a-si angaja , recompensa si salariza vanzatorii dupa cum cred de cuviinta . Binenteles ca se recomanda sistem de recompense bazat pe bonusuri din vanzari , de asemeni trainingul este , ca in cazul oricarei francize, impus.

2.  Angajarea unor specialisti pe resurse umane, respectiv un trainer specializat pentru antreprenori si agentii de vanzare, precum si un HR Manager competent care sa recruteze si selecteze in mod profesionist atat antreprenorii, cat si sa ii asiste pe acestia in recrutarea agentilor de vanzare – aceasta solutie rezolva cauza inadecvarea angajatilor pe post ;

3.     Instituirea unui sistem de motivare si comunicare adecvat, propus de HR Manager in colaborare cu Directorul cu Organizarea,care sa rezolve cauzele ambiguitatii rolului angajatilor ,cat si orientarea spre realizarea obiectivelor organizatiei in detrimentul obiectivelor ce vizeaza satisfactia clientului .

4.  Crearea unor noi posturi , de Area Sales Manager,si ,un alt post, cu angajati temporari, “Mistery Shopper”.

Area Salea Managerii au in raspundere anumite zone (grupuri de magazine). Acestia vor trebui sa monitorizeze procesele din magazine si sa raporteze informatii relevante privind respectarea procedurilor, controlul stocurilor, comportamentul vanzatorilor fata de clienti , comunicarea cerintelor clientilor catre managementul decizional (Product Manageri).

Prin aceasta se rezolva o parte din cauzele ce determina lacuna 1, asigurandu-se si un mai bun control asupra antreprenorilor,agentilor de vanzare precum si asupra urmarii procedurilor.

“Mistery Shopper “ este un proiect ce vizeaza observarea comportamentului vanzatorilor privind clientii, monitorizand prestarea serviciului si avand ca scop verificarea stadiului de satisfactie potential al clientului generic, descoperirea de cauze ce provoaca insatisfactie precum si propunerea de imbunatatiri pentru prestarea serviciului .

Acest proiect rezolva cauzele lacunei 1.

La intervale regulate, clientul misterios va face vizite in magazine si ,pe baza metodei observarii, va completa ulterior anumite grile de intrebari si va propune sugestii de imbunatatire, alaturi de managmentul lanturilor de magazine

Grila de observatie este exemplificata pe pagina urmatoare .

5 . Trainingul personalului administrativ in ceea ce priveste desfasurarea efectiva a procesului de vanzare si a intelegerii cerintelor clientilor .

Aceasta solutie propusa urmareste sa elimine cauza principala a lacunei 1 , si anume neintelegerea cerintelor REALE ale clientilor .

Odata la 2 luni , se pot organiza zile precum in mari firme multinationale (Mc Donald’s), sub titlul “retail day”, in care angajatii din toate departamentele administrative (birouri ) sa fie timp de 8 ore in magazin, in postura de vanzatori, in contact direct cu clientii .

La sfarsitul unei astfel de zile se pot organiza brainstorming-uri si sedinte care sa puncteze observatiile si greutatile intampinate, precum si sugestii pentru imbunatatirea procesului de vanzare.


Formular de evaluare

Scop: *

imbunatatirea atitudinii si serviciului fata de clienti




imbunatatirea imaginii magazinelor Inmedio si Relay



Aplicat: de catre cumparatorul misterios













Numele magazinului__________ ______ ____ _______ Data____________ Ora_______





Numele vanzatorului__________ ______ ____ __________ ______ ____ ___












Total scor posibil: 100 puncte (2 puncte din oficiu) Scor total___________________








Puncte

Scor

1. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine mediul general de munca din  momentul



in care ati intrat in magazin (inainte ca vanzatorul sa aiba sansa de a va descoperi ).




a. Vanzatorul era ocupat cu clientii.



5



b. Vanzatorul era ocupat cu alta munca. (receptia marfii, asezarea marfii etc.)

5



c. Vanzatorul nu era ocupat, dar parea profesionist.


3



d. Vanzatorul nu era ocupat, parea neprofesionist.


0



e. Vanzatorul era ocupat cu diverse probleme personale.

0











2. In cat timp ati fost observat de catre vanzatori?






a. In mai putin de 1 minut.




5



b. 1-2 minute.





3



c. Peste 2 minute.





0











3. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine apropierea vanzatorului si modul de salutare:




a. Prietenos, curtenitor si interesat.



5



b. Stil afacerist si curtenitor, dar putin calduros si entuziasmat;

3



c. Mecanic, plictisit, dezinteresat.




1



d. Nepoliticos si lipsit de consideratie.



0











4. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine interactiunea vanzatorului cu dvs.:




a. Vanzatorul doreste sa determine nevoile dvs. punand intrebari,

5



facand sugestii si aratand un viu interes.






b. Vanzatorul raspunde cu amabilitate intrebarilor dvs., dar nu se

3



ofera sa va dea informatii sau sugestii.






c. Vanzatorul a spus 'Pot sa va ajut?', dar nu v-a oferit nici o

1



informatie suplimentara.







d. Vanzatorul nu a intentionat sa va ajute in nici un fel.


0











5. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine indemanarea vanzatorului:




a. Vanzatorul v-a oferit informatii despre caracteristicile si beneficiile marfii care  

5



v-a fost prezentata.








b. Vanzatorul v-a raspuns la intrebarile dvs. despre caracteristicile si beneficiile

3



marfii care v-a fost prezentata.







c. Vanzatorul nu v-a oferit nici o informatie despre caracteristicile si beneficiile

0



marfii.

















6. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine abilitatea vanzatorului de a spori vanzarile:




a. Vanzatorul a sugerat marfa asemanatoare sau complementara.

5



b. Vanzatorul v-a sugerat marfa asemanatoare sau complementara la cererea dvs.

3



c. Vanzatorul nu v-a facut sugestii aditionale.


0











7. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine incercarea vanzatorului de a va convinge de buna alegere pe care ati facut-o.



a. Vanzatorul v-a intarit convingerea privind obiectul pe care l-ati selectat.

5



b. Vanzatorul a incercat sa va reasigure cu privire la alegerea dvs cand ati cerut o opinie.

3



c. Vanzatorul a fost doar un observator in timp ce priveati marfa.

0











8. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine  cuvintele de incheiere ale vanzatorului.




a. Vanzatorul v-a multumit si v-a invitat intr-o maniera pozitiva sa mai poftiti.

5



b. Vanzatorul v-a multumit si v-a invitat intr-o maniera mecanica sa mai poftiti.

3



a. Vanzatorul nu v-a multumit si nu v-a invitat sa mai poftiti.

0











9. Selectati afirmatia care descrie cel mai bine infatisarea vanzatorului.




a. Foarte ingrijit, curat si profesional (tricou Inmedio/Relay, ecuson; decenta,ecuson - ptr.hoteluri)

5



b. Ingrijit moderat, dar neprofesional.



3



c. Neingrijit si neprofesional.




0











10. Cum ati evalua atitudinea per ansamblu a vanzatorului?





a. Pozitiva.






5



b. Neutra.






3



c. Negativa.






0











11.Selectati afirmatia care corespunde realitatii (aspecte administrative):




a. Magazinul era curat, bine ingrijit.



5





b. Logo-ul era iluminat, grilajul era complet ridicat si spot-urilor erau aprinse.

5



c. Usa de la depozit era inchisa.




5











12.Selectati afirmatia care corespunde realitatii (aspecte merchandising - presa) :




a.Titlurile de presa erau etalate pe categorii.


5



b.Titlurile de presa erau expuse coperta intreaga in primul rand.(exceptie hoteluri si centre de afaceri)

5



c. Cotidienele erau expuse in gondole.(exceptie Orh 1)


5











13.Selectati afirmatia care corespunde realitatii (aspecte merchandising -carte) :




a.Titlurile de carte erau etalate in functie de categorie, limba, dimensiune si editura.

5



b.Titlurile de carte best sellers si noutati erau expuse coperta intreaga in raft si in gondolele corespunzatoare.

5



c.Titlurile de carte din Top 10 erau expuse corect conform posterului amplasat deaupra modulului.(hyp)

5











14. Va rugam sa completati spatiile de mai jos cu titlurile si produsele existente in programele promotionale












a) confistar



0.5











b) premiere



0.5











c) first page 1


0.5











d) first page 2


0.5











e) panorama



0.5











f) press impact


0.5











g) cutie modul titluri


0.5











h) vitrine (afise)


0.5




















16. Va rugam sa scrieti cateva propozitii despre impresiile dvs. vis- a- vis de acest magazin cu privire la modul cum ati fost tratat si daca ati


mai cumpara din nou de aici.


























17. Comentarii si sugestii cu privire la magazinele Inmedio si Relay (lay out, merchandising etc)


















































6. Organizarea de sesiuni de traininguri pentru agentii de vanzare si antreprenori ;

Acest proiect poate fi pus in legatura cu cele privind angajarea unui HR manager si sistemul de antreprenoriat , venind in completarea lor .

Trainingurile sunt foarte importante, deoarece se reamintesc agentilor de vanzare directiile in care trebuie sa isi centreze eforturile, prin ele se asigura instruirea permanenta a angajatilor si de asemeni cultiva spiritul de echipa .

7.  Imbunatatirea sistemului de comunicare interna intre diferitele compartimente si in cadrul compartimentelor care rezolva cauza referitoare la comunicarea obiectivelor .

CAPITOLUL 6

ANALIZA PROPUNERILOR DE IMBUNATATIRE PRIN

METODA DIAGRAMEI MATRICEALE L

Organizatia isi propune sa implementeze, pe rand, toate proiectele de imbunatatire propuse mai sus, in pasi mici , are nevoie insa de o evaluare justa a impactului si eficientei posibile ale acestora unele in raport cu altele, pentru a sti ce sa aleaga mai intai.

Din cele 7 propuneri prezentate se vor alege in prima faza 3, considerate critice si cu impact posibil cel mai mare intr-o etapa initiala.

Diagrama matriceala de tip L este un instrument foarte util in evaluarea acestora deoarece , pe baza anumitor criterii se poate face o analiza competenta si fundamentata asupra alegerii si preferintei pentru o metoda sau alta.

Alternativele pot fi evaluate in sedinte de grup cu reprezentati de la toate departamentele, care isi vor da cu parerea asupta tuturos alternativelor posibile si astfel evaluarea lor va fi facuta in cunostinta de cauza privind toate aspectele(financiare, comerciale ,operationale ) implicatiilor unei alternative sau alta.

Variante posibile /   Criteriul

Sistem de antreprenoriat

Specialisti de HR

Sistem de motivare si comunicare

Noi angajati in posturi cheie +'Mistery shopper'

Traininguri pt personalul administrativ

Traininguri pentru personanul operational

Imbunatatirea sistemului de comunicare interna

Cost total (cu resurse financiare, umane)

2

3

1

4

5

4

5

Impact asupra lacunelor (rezultat estimat)

5

4

3

4

4

5

2

Impact cultural -rezistenta la schimbare

2

4

5

3

3

3

5

Timpul necesat aplicarii (implementarii)

2

4

2

5

3

3

4

Schimbari (Impact) majore in proceduri si sistem

5

4

4

5

3

4

2

Implicarea sustinuta a personalului

4

5

3

5

4

3

4

Beneficii rapide pentru clienti

3

3

3

5

4

5

2

Media

3.29

3.86

3.00

4.43

3.71

3.86

3.43


In concluzie, se vor alege propunerile de implementare a proiectului de “Mistery shopper”, si noi angajati in posturi cheie in domeniul vanzarilor, apoi in ordine descrescatoare a mediei se va opta pentru un proiect complex, format din angajarea specialistilor pe HR si traininguri sustinute pentru personalul operational, pentru ca mai apoi sa urmeze traininguri sustinute pentru personalul administrativ pentru intelegerea mai buna a cerintelor clientilor.


CONCLUZII


Analiza serviciului de comert cu amanuntul al organizatiei releva faptul ca exista lacune majore in prestarea acestui tip de serviciu.

Numai prin orientarea organizatiei spre calitatea serviciului oferit se va putea obtine avantajul competitional necesar datorita amenintarilor concurentei pentru care este necesar un avans inca de pe acum,inainte de intrarea lor pe piata.

De asemeni, dezvoltarea organizatiei si dublarea numarului de magazine in viitorul apropiat va ridica probleme serioase asupra faptului daca va fi organizatia capabila sa sustina aceasta dezvoltare nu numai cantitativ, ci si prin dezvoltarea calitativa a serviciilor sale.

Avand ca punct forte experienta firmei-mama si ca viitor punct forte calitatea imbunatatita a serviciului, MMP- HDS Romania poate reusi sa isi sustina dezvoltarea viitoare si sa previna riscurile si amenintarile posibile.










Document Info


Accesari: 892
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )