Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI

management




SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI


Studierea procesului luarii deciziei a devenit deosebit de actuala pentru managementul firmei, deoarece decizia reprezinta esenta managementului. De modul cum sunt concepute si aplicate deciziile depinde, în mare masura, eficienta activitatilor ce se desfasoara în firm 16416q1621q 9;.




În procesul managerial al firmei, componenta sa de­cizionala ocupa o pozitie deosebit de importanta. Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specifi­citate manageriala si un impact mare în toate planurile activi­tatilor si rezultatelor firmei.


7.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

7.1.1. Conceptul de decizie manageriala

7.1.1.1. Definitia deciziei


În management, menirea actului decizional consta în directionarea constienta a activitatii economice si sociale a societatii comerciale. Prin continutul, natura si rolul sau, decizia se afirma ca nervul vital al managementului economiei unitatii. Înfaptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitatii, a resurselor naturale, financiare si umane de care dispune unitatea, contribuie la modifi­carea sistemului obiectiv de nevoi si, implicit, la realizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societatii comerciale. Perfectionarea managementului socie­­tatii comerciale, solutionarea complexa a marilor probleme economico si sociale, întreaga activitate manageriala curenta si de perspectiva este legata într-un fel sau altul de adoptarea si realizarea deciziilor.

Decizia reprezinta o veriga în procesul managerial. În acelasi timp, decizia constituie punctul lui nodal, mo­men­tul sau culminant.

Expresie concreta a functiilor managementului socie­tatii co­merciale, a obiectivelor unitatii, decizia reprezinta mijlocul prin care se înfaptuiesc obiectivele. Subordonata obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita pentru atingerea obiectivului, act în care se includ actiunea, mijloa­cele si caile de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o solutie aleasa de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informatii semnificative, în scopul coordonarii si reglarii activitatilor subordonate, precum si al controlului si previzionarii lor. Rezulta, deci, ca decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de functie face o analiza si alegere ce afecteaza comporta­rea altor titulari de functii si contributia lor la realizarea obiecti­velor societatii comer­ciale.

Rolul deciziei în managementul societatii comerciale


În procesul managerial al societatii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan si modalitatile de realizare a acestora, programele co­respunzatoare, se armonizeaza actiunile si comporta­men­tele execu­tantilor, se adopta perfectionarile si corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii în so­cie­tatea comerciala.

Functionarea economiei societatii comerciale în consens cu imperativele optimului economico-social se afla în strânsa depen­denta de calitatea procesului decizio­nal. Sunt frecvente situatiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica ma­nageriala si, în aceasta situatie, decizia joaca rolul unui instrument de directionare si formare a viitorului societatii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercita o influenta activa asupra formelor concrete ale relatiilor sociale ale sala­riatilor cu patronatul, le schimba în anumite limite, astfel ca ele sa contribuie într-o ma­sura sporita la dezvol­tarea si cresterea fortelor de productie si la satisfacerea cît mai completa a nevoilor sociale.

Rolul deosebit al deciziei în managementul societatii comerciale este subliniat de faptul ca prin intermediul ei se determina locul fiecarei verigi organizationale a socie­tatii comerciale, a fiecarei subunitati si a fiecarui salariat la solutionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deci­ziilor se coordoneaza în spatiu si timp resursele si se asigura ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizeaza o situatie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. în cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui sa i se implementeze ele­mente ce reprezinta o functie a experientei managerului si a celuilalt personal de condu­cere, a caracterului selectiv al perceptiei si a judecatii acestora, aplicate la datele situatiei problemelor eco­nomice si sociale ale unitatii. Daca la aceasta adaugam si cunoasterea aprofundata a continutului sistemului decizio­nal, ne apar factorii necesari pentru rationala orientare, fundamentare, adoptare, apli­care, control-evaluare a deci­ziilor. Diversitatea deosebita a deciziilor manageriale pune în evidenta necesitatea cunoasterii tipologiei aces­tor decizii în vederea rationalizarii componentelor sale, pentru adop­tarea si aplicarea unor decizii calitativ superioare.


Tipologia deciziilor manageriale


Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deose­bita semni­ficatie teoretica si practica.

Deciziile pot fi clasificate(tabelul 7.1.) în functie de


Tabelul nr. 7.1.

Tipologia deciziilor

(dupa Nicolescu O., si Verboncu I., 1999)


Nr. crt.

Criterii de

clasifi-care

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

Exemple







Orizont si implicatii

strate-gice

-se refera la o perioa­da mai mare de un an, de regula 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiec­tive fun­damen­tale sau derivate;

- vizeaza fie ansam­blul activitatilor firmei, fie principalele sale componente;

- adesea se adopta la

nivelul managemen­tului superior în grup; - se integreaza în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

Aprobarea efectuarii unei investitii în societatea comerciala "X", în valoare de 50 milioane lei, în vede­rea construirii unei noi sectii de productie în care se va realiza produsul "y", asigu­rân­du-se o îmbuna­tatire a structurii de productie si o cres­tere anuala a cifrei de afaceri cu 200 mii. lei.

 

tactice

- se refera de regula la perioade cuprinse între 2-0,5 ani;

contribuie nemijlocit la realizarea de obiecti­ve derivate 1 si 2;

Stabilirea de catre Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administratie, a intro­ducerii unei noi teh­no­logii "a" în sectia y,






-vizeaza fie ansam­blul de activitati, fie câteva activitati cu impli­catii apreciabile asupra celor­lalte do­me­nii;

- se adopta la nivelul managementului supe­rior, în grup sau individual;

- se integreaza în politici, programe si planuri anuale, si semestriale.

- în primul semestru al anului urmator, ceea ce va determina o scadere a costurilor pe produs de 30%.

 

curente

- se refera de regula la perioade de maxi­mum câteva luni;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiec­tive individuale, speci­fice si, mai rar, deri­vate 2;

- predomina în exclu­si­vitate la nivelul mana­­ge­mentului inferior si mediu.

Repartizarea zilnica a sarcinilor de produc­tie "y", pentru a fi realizate de mem­brii echipei "x", de catre seful de echipa "z".



Esalonul mana-gerial

superior

- se adopta de esa­lonul superior al ma­na­gemen­tului (orga­nismele de mana­ge­ment participativ, ma­na­gerul general);

- o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice;

Aprobarea contractarii de catre directorul comercial a cantitatii "x", din materia prima "y", în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franta.


- se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de ser­vicii, sectii si ateliere;



- majoritatea sunt curente si tactice;

Trecerea realizarii sarcinii "x", de la inginerul "y" la tehnicianul "z", de catre seful sectiei A, în vederea accelerarii realizarii sarcinii "u" de catre inginerul "y".

 

inferior

- se adopta de catre esalonul inferior al ma­nagementului alcatuit din sefii de birouri si echipe; - sunt numai decizii curente;

Trimiterea la banca a eco­nomistului "x", de catre se­ful de birou "y", în vederea obtinerii de informatii pri­vind noua metodo­logie de obtinere a creditelor curente.




Frecventa



periodice

- se adopta la anumite in­tervale, re­flec­­tând ciclicitatea pro­ce­selor mana­ge­ria­le si de productie;

- majoritatea se refera la activitatile de productie;

- este posibila utiliza­rea pe scara larga de modele si algoritmi în funda­mentarea lor.

Elaborarea de catre economistul "x" a necesarului de aprovizionat pentru materia prima "y", în vederea întocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico - materiala al socie­tatii comerciale.

aleatorii

- se adopta la inter­vale neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor de­pin­de decisiv de po­ten­tialul decizional al decidentului;

Aprobarea normelor de consum la noul produs X de catre directorul tehnic.





unice

- au un caracter excep­tional, nerepe­tându-se într-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

Aprobarea de catre consiliul de administratie a consolidarii fundatiei sectiei l ce nu rezista trepidatiilor noului motor "x" în curs de montare.


Posibilitatea anticiparii

anticipate

- perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomina în firmele conduse stiintific; - sunt în cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curenta





imprevizi­bile

- perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp înainte;

- depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale mana­gerilor implicati.

Aprobarea de catre consiliul de adminis­tratie a consolidarii fundatiei sectiei I ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj "x" în curs de montare.


nivelul de elaborare, continutul si domeniul de aplicare, gradul de cunoastere a fenome­nelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de clasificare este determinata de nevoile teoretice si practice ale manage­mentului unitatii economice.

Privind actiunile din punctul de vedere al continutului functional, deciziile manageriale se pot diviza în decizii de planificare, organizationale, de coordonare, de stimulare si control. Putem întâlni decizii ce se refera concomitent la câteva functii ale manage­mentului regiei autonome sau societatii comerciale. Cu toate acestea, în fiecare decizie putem distinge functia dominanta a managemen­tului.

În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifica în stra­tegice, tactice, operationale. Deciziile strategice stabilesc orientarile ele perspectiva, în sensul ca se refera la o perioada mai mare de un an, se adopta în colectiv, vizeaza ansamblul activitatii economice a societatii comer­ciale sau principalele sale componente si urmaresc rea­liza­rea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc în viata obiecti­vele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioada mai mica de un an si se refera la o activitate sau subactivitate a so­cietatii comerciale. Ocupându-se de solutionarea problemelor curen­te, deciziile operationale sunt , de regula, decizii repetative, de rutina, se refera la perioade scurte, de maximum câteva saptamâni, se adopta de cadrele de conducere medie sau inferioara clin societatea comerciala, vizeaza îndeplinirea obiectivelor specifice si individuale, sau a atributiilor si sarcinilor.

În functie de certitudinea atingerii obiectivelor distin­gem decizii certe, incerte si de risc. În cazul deciziilor certe, poate fi anticipata cu precizie evolutia variabilelor implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmarita cu maxima concretitudine. Spre deosebire de prima grupa, la deciziile incerte evolutia variabilelor poate fi anticipata cu aproximatie, acestea sunt putin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiecti­velor urmarite nu prezinta suficienta concretitudine. În cazul deciziilor de risc, proba­bilitatea realizarii obiectivelor este redusa, evolutia variabilelor este dificil de anticipat, desi o parte din variabile pot fi controlate.

În legatura cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilitatii de risc în realitate, urmata de consecintele financiare respective apar necesare masuri pentru prevenirea aparitiei conse­cintelor negative. Dintre acestea mentionam: a) crearea unui fond special de acoperire a actiunilor afectate de un grad mare de incer­titudine; b) contractarea de asigurari împotriva unor riscuri; c) divi­zarea riscurilor, respectiv evitarea unor legaturi unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice si a cerce­tarii operationale; e) ex­perimentarea la scara redu­sa a solutiilor asupra carora s-au luat decizii; f) pentru operatiile care se întind pe o perioada mai lunga sa se stabileasca mai multe variante care sa poata fi aplicate la momentul potrivit.

Dupa sfera de cuprindere a decidentului, putem clasi­fica deci­ziile în: individuale si colective. Deciziile indivi­duale se adopta de catre un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele interventiei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica societatii comerciale si implicit dezvoltarea si progresul ei. Se adopta la nivelul adunarii generale a actionarilor, consiliului de administratie si comitetului de directie, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ si implica un efort si un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate în grup, iar adoptarea lui asigura cunoasterea opiniilor existente într-o anumita problema si a argumen­tatiilor corespun­zatoare. Sub aspect functional, activitatea colectiva în luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, pâna la parti­ciparea colectiva efectiva.

Conditii situationale si cerinte


Proces rational de alegere a unei linii de actiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat, decizia implica existenta anumitor conditii principale si anume: a) exis­tenta unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate si însotite de un sistem riguros de masurare a realizarii lor; b) existenta mai multor alternative de actionare din care sa se aleaga solutia pentru atin­gerea obiectivului; c) existenta factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adica cei legati de resursele de timp, mijloace banesti, resurse de munca, posibilitati de produc­tie si altele, a celor tehnici întelegând prin acestia factorii legati de analiza inginereasca si de elaborare a cerintelor fata de caracteristicile tehnice ale obiecte­lor (gabarite, greutate, rezistenta, fiabilitate, precizie, conditii de tempe­ratura s.a.), precum si a celor sociali, în care includem si pe cei umani cu implicatiile ce decurg din etica si morala umana. Exis­tenta acestor conditii are incidente deosebite asupra cadrului orga­nizatoric al societatii comerciale în sensul ca orice componenta a acestui cadru conditional sau orice actiune des­fasurata în perimetrul lui trebuie sa concorde deplin cu conditiile situationale expuse mai sus.

Pe plan functional, managementul în conditii eficiente al socie­tatii comerciale pune în fata procesului decizional necesitatea res­pectarii de catre manager si de catre organele colective de condu­cere a unui ansamblu de cerinte: a) fundamentarea stiintifica a de­ciziei pentru managementul societatii comerciale pe baza studierii reali­tatilor economice si sociale ale unitatii si în concordanta cu legitatile specifice ale etapei de tranzitie la econo­mia de piata; b) dublarea autoritatii formale de adoptare a deciziei de catre adunarea generala a actionarilor, consiliul de administratie, comitetul de directie sau de câtre manager cu autoritatea informa­tionala, generata de valoarea profe­sio­nala si capabila, sa asigure calitatea si eficienta deciziei, precum si aplicarea ei cu efort minim; c) reali­zarea principiului fundamental al managementului socie­tatii comerciale si anume al unitatii de decizie si actiune prin integrarea deciziilor pe verticala (corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare si inferioare) si pe orizontala (core­larea cu deciziile referitoare la celelalte acti­vitati ale societatii comerciale similare activitatii implicate, deci a deciziilor adoptate de managerii situatii pe acelasi nivel ierarhic); d) încadrarea în perioada decizionala optima, printr-o abordare previzionala echilibrata si bazata pe analiza co­relativa a factorilor calitativi si temporali, subor­donata obiectivelor cuprinse în cadrul planului de dezvoltare a societatii comerciale; e) asigurarea unei for­mu­lari clare, concise si care sa cuprinda obiectivul si parametrii operationali (modalitatea de actiune preco­nizata, responsabilul cu aplicarea, locul si termenul de implementa­re, valoarea resurselor alocate, sursa de finan­tare, eficienta scontata).

Factorii primari ai deciziei manageriale


În managementul societatii comerciale me­canismul decizional se bazeaza pe doua elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant în care este adoptata decizia.

Indiferent de nivelul si natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existenta forului de decizie, prezentat printr-o persoana (managerul, presedintele consiliului de administratie, presedintele comitetului de di-rectie) sau printr-un colectiv (consiliul de administratie, comi­tetul de directie).

Ca instrument managerial si relatie social-umana, decizia ma­nageriala pune în miscare personalul societatii comerciale obligându-l sa actioneze într-o anumita moda­litate, pentru ca la termenul stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de oameni si se transpune în viata tot de oameni. Ea reprezinta un act de vo­inta, dublat de o angajare a personalitatii forului decizional. Daca la aceasta adaugam elementele de responsabilitate si cele de risc obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie ma­nageriala.

În ultimii ani, în domeniul managementului unitatilor economice s-au înregistrat profunde schimbari, generate în principal de faptul ca problemele de decizie au fost amplificate cantitativ si sub aspectul cerintelor calitative. În procesul de elaborare a deciziilor apar des­tul de frecvente elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiecti­vului de eficienta maxima, a justificarii lui si a cailor de atins. Decizia declanseaza o actiune, una singura din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încât ea comporta o mare responsabilitate. Elementele de optiune si grija pentru eficienta întregii activitati a societatii comerciale constituie aspecte principale ale oricarui act ele decizie manageriala.

În procesul decizional, factorul uman, decidentul continua sa aiba un rol dominant. În acest proces trasa­turile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influenta considerabila. Latura psihologica a persoanei care participa la procesul de eva­luare a deciziilor posibile joaca un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii personalitati a omului, a vointei si responsabilitatii sale. Ca atare, devine necesara cunoas­terea particularitatilor individuale ale personalului care raspunde de luarea deciziilor. în legatura cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pilda: imaginatia, capa­citatea de a reactiona, obiectivitatea, obisnuinta documentarii si spiritul de a continua actiunile începute.

Dinamismul si complexitatea societatii comerciale, interre­latia dintre acestea si procesul decizional ridica nece­sitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pre­gatire întelegându-se ansamblul elementelor capabile sa, puna pe decident în stare sa-si asume cu competenta sporita functiile sale prezente sau cele de perspectiva, în acest scop simularea deciziei se dovedeste a fi instrumentul eficace. Metoda de învatamânt activ, utiliza­rea ei asigura formarea si dezvoltarea de aptitudini econo­mice la manager. Cu ajutorul acestei metode el reuseste sa abordeze societatea comerciala ca un sistem si sa cunoasca interdependentele dintre principalele acti­vitati manageriale implicate, capata posibilitatea de testare a di­feritelor variante de strategii si politici de dezvoltare a unitatii, experimenteaza utilizarea unor pârghii economice de baza în vederea cresterii eficientei activitatilor societatii comerciale sau regiei au­tonome.



Cel de-al doilea factor al procesului decizional, me­diul am­biant, tinde sa devina din ce în ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii ratio­nale (sistemul de planificare a societatii comer­ciale, creste­rea nivelului de pregatire a personalului, dez­vol­tarea suprastructurii economice, extinderea sistemului de pre­lucrare automata a datelor, ridicarea nivelului tehnic al productiei materiale, dezvoltarea cercetarii uzinale, dezvoltarea cooperarii eco­nomice, tehnice si de productie internationale si altele), dar pot si defavoriza acest proces (sporirea dimensiunii societatii comerciale, reducerea ciclu­lui de viata a produselor si tehnologiilor, perisabili­tatea sporita a cunostintelor economice, tehnice si stiinti­fice, cres­terea competentei pe piata externa, criza de materii prime si de energie si altele). De retinut ca pe planul deciziei, aceste elemente se traduc într-un spirit de variabile, ce apar si se schimba deose­bit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie cît mai rationala, sa evalueze cu un grad sporit de precizie elementele impli­cate, stiut fiind ca, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale si banesti. In acelasi timp, trebuie ca deciziile sa devanseze actiunile urmatoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregatirea corespunzatoare a conditiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor sa se soldeze cu o eficienta ridicata.


Etapele si bazele metodologice ale elaborarii si realizarii deciziei manageriale


Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzator toate problemele puse managerului sau unui organ colectiv de decizie, în scopul determinarii solutiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiza-gândire ce se fina­li­zeaza prin luarea unei decizii tre­buie sa se desfa­soare într-o oarecare succesiune logica, rationala, respec­tarea acestei succesiuni oferind apreciabile garantii în privinta calitatii deciziei luate.

Etapele procesului decizional managerial


Procesul luarii si transmiterii deciziilor manageriale comporta trei etape principale: 1) etapa de pregatire a deciziei, în cadrul careia se contureaza solutiile posibile pentru rezolvarea problemei; 2) etapa de determinare a solutiei optime, realizabila în conditiile existente si de luare propriu-zisa a deciziei; 3) etapa de motivare, transmitere si control al deciziei.

Prima etapa, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregatire a deciziei) este deosebit de complexa. Ea este precedata de câteva ma­suri de clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei potentiale. In cadrul acestei etape au loc câteva faze care conduc la elaborarea unor solutii-variante, fie­care prezentând avantaje si dezavantaje în raport cu care se face evaluarea solutiilor: a) definirea problemei si a domeniului ce o genereaza, a implicatiilor posibile asupra altor domenii precum si stabilirea scopurilor a caror rea­lizare se urmareste prin decizia care va fi adoptata; b) cla­rificarea tuturor elementelor necesare pentru solutio­narea problemei si determinarea factorilor principali si secun-dari care pot influenta natura solutiilor ce urmeaza a se stabili; c) formularea ideilor privind fiecare din solutiile ce se pot imagina pe baza întregului material strâns; d) ana-liza situatiei pentru a evidentia solutia cea mai avantajoasa si care sa constituie subiectul deciziei.

Cea de-a doua etapa, de alegere a solutiei optime si luare a deciziei comporta urmatoarele faze: a) compararea cu situatiile si­milare precedente a fiecareia din solutiile-variante ce se au în vedere; b) estimarea consecintelor fiecareia din solutiile-variante; c) determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punctul de vedere al avan­tajelor si dezavantajelor ce le cuprinde.

Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptarii deciziei manageriale, o constituie supravegherea aplicarii solutiei si controlarea modului ei de realizare. In numeroase cazuri, aceasta etapa ocupa un loc periferic în atentia managerilor, deoarece acestia îsi formeaza falsa opinie ca din moment ce o decizie a fost elabo­rata corespunzator ea trebuie sa se realizeze exact cum a fost prevazuta. Ca faze principale ale acestei etape retinem: a) motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabila realizarii deciziei în conditii optime; b) transmiterea deciziei, însotita de instructiuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte si operative; c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de îndru­mare si ameliorare.

.2. Bazele metodologice ale elaborarii deciziei manageriale


Metodologia elaborarii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare, alegere si pregatire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de bogat si include metode de analiza, modelare, masurare, calculare, expertiza, investi­gatii psihoso­cio­lo­gice si altele. În utilizarea acestor metode un rol deosebit revine tratarii sistematice.

Cu ajutorul metodelor se reuseste sa se aprecieze cu o precizie mai mica sau mai mare valoarea si utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au în vedere: a) perfectionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecarei alternative propuse; b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicati de diferite criterii; c) oferirea de solutii pentru rezolvarea situatiilor conflic­tuale si eliminarea unor erori; d) efectuarea de studii de comparare; e) pre­determinarea avantajelor aplicarii deci­ziei; f) stabilirea dependente­lor economico-sociale si deter­­mi­narea gradului de acceptare a deci­ziei; g) spo­rirea ratio­nalitatii procesului decizional managerial în ansamblu sau a diferitelor faze componente.

În procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaza me­tode si tehnici specializate si metode univer­sale.

Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure ra­tionalizarea procesului de elaborare a deciziei în ansamblul sau si se utilizeaza în cazul situatiilor decizio­nale de mare complexitate si cu o periodicitate ridicata. Din aceasta categorie de metode fac parte: a) arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale a unor decizii complexe, consta în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce ofera o sesizare sinoptica a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate; b) tabelul decizional, forma evoluata a scheme­lor bloc folosite de informaticieni, se utilizeaza în cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetativ si prezinta avantajul ca sporeste eficienta si operativitatea deciziilor; c) simula­rea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic, face po­sibila prevederea caracte­risticilor functionarii elementelor mana­geriale fara a lucra în sistemul real, ci în modelul acestuia.

Metodele universale se folosesc doar în unele faze ale procesu­lui decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Dintre acestea, metodele econo­mice ocupa o pozitie dominanta, iar în cadrul acestora metodele bazate pe productivitatea muncii au mari valente de aplicare în fundamentarea stiintifica a deciziilor manageriale.

Implicatii psihologice în procesul de elaborare a deciziei manageriale


În literatura consacrata deciziilor, un teren mai putin investigat, este acela al implicatiilor psihosociologice. Privind chestiunea psi­hologic, trebuie recunoscut ca, de regula, printr-o decizie se stabi­leste o relatie între oameni, relatie care poate actiona între grupuri sau între indivizi. în cercetarile psihosociologice asupra deciziei se disting doua tendinte principale subsumate denumirilor, teoria nor­mativa si teoria descriptiva. Prima tinde mai putin la descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei si se concentreaza îndeosebi pe descifrarea solutiilor optime pentru diferite tipuri de situatii. Cea de-a doua vizeaza identificarea legitatilor care stau la baza com­portamentului uman în procesul elaborarii deciziilor.

Tratarea psihologica a problemei deciziei mana­geriale nu poate lasa la o parte interdependenta între decizie si sistemul de autoritate. În virtutea acestui sistem de autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii si de a dispune executantilor transpunerea lor în practica, iar executantii sunt obligati sa îndeplineasca sarcinile pri­mite. Sistemul de autoritate precizat în toate detaliile sale (condi­tiile de exercitare a autoritatii, elementele supuse autoritatii si altele) este întarit sau, din contra, stirbit prin trasaturile personale ale managerului (potential intelectual, competenta profesionala, ca­racter, trasaturi etice etc.). Autoritatea managerului este determi­nata nu numai de documente care stipuleaza precis continutul acestei autoritati dar si de personalitatea managerului, de carac­terul sau ferm, de clarviziunea sa, de stilul sau de munca, de existenta sau inexistenta unei autoritati de competenta suficienta asupra salariatilor.

Numeroase implicatii psihosociologice întâlnim în procesul de delegare a luarii deciziilor manageriale. Practica delegarii luarii deciziilor confera managerului o suplete de adaptare, o rapiditate de reactie, un climat psihosociologic favorabil dezvoltarii. În general, se poate vorbi de o delegare a luarii deciziilor atunci când managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui subaltern, îl lasa sa aleaga mijloacele care i se par mai bune pentru a realiza obiectivul res­pectiv. Dar, un mana­ger care deleaga îsi asuma, în acelasi timp, ras­punderea deciziilor subalternului sau. De aceea, este nevoit sa pastreze sub control actiunea subalternului sau în sensul ca este informat de rezultate, le compara cu obiectivele, iar la nevoie ia masuri de corectare a greselilor. Din punct de vedere al psiho­sociologiei este deosebit de important ca managerul sa nu intervina în perioada dintre fixarea obiec­­ti­vului si constatarea rezultatelor.

În faza de îndeplinire a deciziei latura psihoso­cio­logica consta în special în alegerea persoanei sau persoanelor carora li se va încre­dinta executarea deciziei. Aceasta cere o temeinica cunoastere a subordonatilor, a potentialului lor intelectual, moral, fizic, a starii lor de spirit. Cunoasterea oamenilor trebuie sa aiba un scop practic. Reusita dispozitiilor de executare a deciziilor depinde într-o mare masura de modul în care acestea sunt transmise executantilor si însusite apoi de catre acestia. Convingerea subordonatilor ca dispo­zitia este justa constituie o premisa a îndeplinirii constiincioase, cu initiativa si pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltarii unei motivatii fara de care nu se poate concepe o participare integrala si sustinuta.

Motivatia necesita ca fortele elementului executant sa fie dez­voltate, mobilizate si orientate spre obiective. Pe aceasta linie exe­cutantii poarta raspunderea în legatura cu latura etica a obiective­lor asumate. Se porneste de la ideea ca stabilirea în comun a obi­ectivelor de catre exe­cu­tant si decident conduce la rezultate mai bune decât daca obiectivele ar fi stabilite numai de catre superior. Ca avantaje ale acestei metode retinem: a) furni­zeaza subal-ternului o stimulare continua, care declan­seaza manifes-tarea aptitudinilor sale; b) permite subalter­nului sa eva-lueze randamentul sau la rea­lizarea deciziilor; c) obliga pe subaltern sa aplice mai bine princi­piile managementului eficient, adica planificarea, organizarea si con­trolul acti­vitatii sale; d) asigura executantului satisfactia realizarii obiectivelor respective.

Executia deciziei se bazeaza pe aportul propriu de gândire al fiecarui executant, pe initiativa si receptivitatea acestuia la elemen­tele nou aparute, pe capacitatea de cautare personala si permanenta a modalitatilor optime de realizare a sarcinilor si dispozitiilor asu­mate în acest scop. In procesul de îndeplinire a deciziilor executantii folosesc inteligenta, imaginatia tehnica si economica, se antre-neaza cu întreaga lor personalitate. Toate acestea cer ca managerul sa cu­noasca permanent modul în care se îndeplinesc deciziile. Atunci când se constata anumite carente în executia deciziei, trebuie sa se cerceteze de catre decident eventualele imperfectiuni ale deciziei, ale dispozitiilor date pe marginea ei, precum si a modului în care au fost transmise. O asemenea masura poate avea darul sa corijeze unele minusuri ale actului de decizie si transmitere a ei si, în ace­lasi timp, sa dea posibilitatea decidentului sa mediteze la masurile ce vor fi adoptate în viitor la aparitia unor situatii de acest gen si spo­rirea eficientei procesului decizional.


CONCEPTE CHEIE


decizie;

decizie manageriala;

proces decizional;

act decizional;

decident;

mediu ambiant decizional,

sistemul decizional;

abordare descriptiva;

abordare normativa;




REPREZENTĂRI GRAFICE,

SCHEME, RELAŢII DE CALCUL


În figura 7.1. este prezentata schema privind conceptul sistemului decizional iar în figura 7.2. este prezentata schema privind adoptarea unei decizii-procesul circular.




Fig. 7.1. Conceptul sistemului decizional



Fig. 7.2. Adoptarea unei decizii-procesul circular


7.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE


1. Care sunt principalele tipuri de decizii si care sunt caracteristi­cile acestora ?

2. Pornind de la rolul deciziei în managementul firmei, considerati ca o unitate economica îsi poate desfasura în bune conditii activitatea în lipsa unui sistem decizional ? Motivati raspunsul.

3. Analizati interdependenta dintre sistemul informa­tional si sistemul decizional si modul în care aceasta influenteaza activitatea unei firme.

4. Care sunt cerintele de rationalitate privind decizia?


7.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)

7.5.1. Teste grila


1. Probabilitatea realizarii obiectivului decizional este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat exista dubii serioase" este o caracteristica a deciziilor:

a) certe

b) de risc

c) incerte

d) curente

e) strategice

2. Care din raspunsurile urmatoare circumscrie cel mai complet calitatea de decident într-o societate comerciala ?

a) managerul

b) salariatii

c) managerul si salariatii

d) managerul sau salariatii

e) managerii pe diferitele niveluri ierarhice



3. Constituie cerinte de rationalitate pe care trebuie sa le înde­plineasca decizia:

a) fundamentarea stiintifica

b) claritatea si concizia

c) lipsa caracterului contradictoriu

d) eficienta

e) completitudinea

4. Constituie masuri pentru prevenirea aparitiei consecintelor negative în urma adoptarii unor decizii în conditii de risc:

a) crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului

b) asigurari

c) divizarea riscului

d) utilizarea prognozei economice

e) experimentarea deciziei pe un esantion

5. Succesiunea logica a procesului de informare-analiza finalizat prin adoptarea unei decizii este urma­toarea:

a) alegerea variantei optime

b) stabilirea variantelor decizionale posibile

c) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

d) evaluarea rezultatelor

e) identificarea si definirea problemei

f) aplicarea variantei optime

6. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracterizate prin nivel redus de incertitudine si putine informatii disponibile, se bazeaza pe:

a) aplicarea metodelor statistice

b) aplicarea metodei scepticismului

c) abordarea dialectica;

d) apelul la un specialist;

e) nici una din variantele de mai sus.

7. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracteri­zate prin nivel înalt de incertitudine si multe informatii disponibile, se bazeaza pe:

a) aplicarea metodei scepticismului;

b) aplicarea metodelor statistice;

c) abordarea dialectica;

d) apelul la un specialist;

e) nici una din variantele de mai sus.

8. Cea mai dificila situatie decizionala pentru ma­nager este cea caracterizata prin:

a) multe informatii si nivel redus de incertitudine;

b) multe informatii si nivel ridicat de incertitudine;

c) informatii putine si nivel redus de incertitudine;

d) informatii putine si nivel ridicat de incertitudine;

9. "Ansamblul fazelor prin intermediul carora se prega­teste, adopta, aplica si evalueaza decizia mana­geriala" defineste:

a) actul decizional;

b) procesul decizional;

c) procesul de management;

d) toate variantele de mai sus sunt corecte:

e) nici una din variante nu este corecta.

Raspunsuri:

1 - c; 2 - e; 3 - a, g: 4 - a, e; 5 - e, c, b, a, f. d; 6 - d; 7 - a; 8 - d; 9-b.

Raspunsuri comentate la testele grila:

1 - c

Raspunsul corect este "c" întrucât astfel de decizii implica un mare numar de variabile cu putine exceptii controlabile. Unele dintre acestea sunt insuficient studiate, iar anticiparea lor se face cu aproximatie. Total diferite sunt deciziile de risc si deciziile certe, în timp ce deciziile curente si strategice sunt delimitate dupa criteriul "orizont de timp si implicatii asupra firmei''.

9-b

Varianta "b" este cea corecta deoarece definitia data de test este cea a procesului decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv, ce nu necesita culegerea de informatii si analiza lor. Procesul de management cuprinde decizii si acti­uni prin care o parte a personalului (managerii) influen­teaza executantii si ceea ce priveste previziunea, organi­zarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor.

7.6. TEXTE DE ANALIZAT


1."...procesul decizional, în cadrul unitatilor econo­mice, este un proces continuu, fiecare decizie contribuind alaturi de ceilalti stimuli la declansarea unui alt proces decizional." (Cornescu V., Mihailescu L., Stanciu S., "Management-Teorie si Practica", Ed. Actami Bucuresti, 1994).

2." În conditiile trecerii la economia de piata, metoda <arborelui decizional> este necesar sa fie utilizata în toate societatile comerciale,.... în care se adopta decizii strategice de investitii sau de restructurare a profilului de fabricatie, care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite si incerte în anii urmatori. " (Nicolescu O., Verboncu I., "Management", Ed. Economica, Bucuresti 1997).

3." Dinamismul si complexitatea societatii comerciale, interpelatia dintre acestea si procesul decizional ridica necesitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pregatire întelegându-se ansamblul elementelor capabile sa puna pe decident în stare sa-si asume cu competenta sporita functiile sale prezente sau cele de perspectiva." (Petrescu, I., " Management", Ed. Tipocart Brasovia 1993).

4." Una din cele mai mari dificultati, care împiedica un manager sa ia decizii ori de câte ori trebuie, este de ordin psihosociologic: unii conducatori cauta sa întârzie momen­tul actiunii, sa nu actioneze înainte de a fi constrâns de evenimente sau de alte persoane; altii se precipita si adopta decizia înainte de momentul oportun." (Petrescu, I., "Psihosociologie manageriala", Ed. Lux Libris Brasov, 1998).



7.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Decizia manageriala si factorii psihosocio­profe­sionali.

2. Comunicarea, circulatia informatiei si luarea deciziei.

3. Managerul pionul principal al sistemului decizional al firmei.

4. Rolul deciziei manageriale în realizarea obiectivelor firmei.

5. Perfectionarea deciziilor colective.

7.8. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE


Burdus, E., Caprarescu Gh., Fundamentele manage­mentului organizatie', Ed. Economica Bucuresti, 1999.

Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, Ed. Tehnica Bucuresti, 1994.

Nicolescu, O., Management, Ed. Economica Bucuresti 1997, p. 241-275.

Nicolescu, O., Managementul organizatiei - teste grila, Ed. Alpha, Buzau 1999, p.56,62.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177.

Petrescu, I., Psihosociologia manageriala, Ed. Lux Libris Brasov, 1998, p. 149-171.

Savedra, M.., Hawthorn J., Supervizarea, Societatea stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti 1996

Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1998, p. 39-41.

Oldur. Gh., Procese informationale si de decizie în economic, Ed. Politica, Bucuresti, 1970.

Ristian, G., Decizia în sistemul complex om-automat., Ed. Acade­miei, Bucuresti, 1972.

Gore, W. J. si Dyson, J. W., The making of decisions, London, The Press of Glencol, Gallier-Maomillam Ltd. 1964.

Gutemberg, E., La direction de l'entreprise. L'organisation et Ies deci­sions, Paris, Dunod, 1969.

Morris,, W. T., The analysis of management decisions, Homewood, Richard D. Irwin. Inc. 1964.

Nicolescu, O., Procesul decizional, În: Economia si conducerea întreprinderii industriale, Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1980.

Petrescu, I., Aspecte psihologice ale eficientei deciziei. În: Psihosociologia eficientei economice, Ed. Academiei Române, 1991.

Pintilie, C., Deciziile în procesul de conducere a unitatilor economice, A.S.E. Bucuresti, 1974.

Vagu, P. si Zorlentan, T., Decizia - moment esential în conducerea unitatilor economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1973.

Camilus, J., Reinventing Strategic Planning, În Strategy & Leadership, nr. 3, 1996.

Hammer, M., Champy, J., Reengineering Corpo­ration, Harper Business, New York, 1993.

lancu, A., Tratat de Economie, Ed. Expert, Bucuresti, 1992.

Isac M., A., Mitrut, C, Voineagu, V., Statistica pentru managementul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.

Kirk, S., Spreckelmeyer, K., Creative Design Deci­sion, Von Nostrand Reinhold Company, New York, 1981.

Miller, D., Environmental fit Versus Internal fit, În Organization Science, nr. 5, 1992.

Naisbilt, J., Megatendinte, Ed. Humanitas, Bucuresti, 1993.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.

Nicolescu, O., Radu I., SIMACO Simulare mana­geriala complexa, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.

Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.

Peine D., Evolution et prise de control de l'entreprise, Les Editions d1 Organisation, Paris, 1990.

Pierce, J., Robinson, R., Competitive Strategy, Irwin, Boston, 1991.

Popescu I., Gavanescu P., Radulescu, D., Introdu-cere în fundamentarea deciziei, Ed. stiintifica si Enciclo-pedica, Bucuresti 1983.

























Document Info


Accesari: 31667
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )