Documente online.
Zona de administrare documente. Fisierele tale
Am uitat parola x Creaza cont nou
 HomeExploreaza
upload
Upload




STRATEGII MANAGERIALE IN INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

management


STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI sI MIJLOCII


6.1 Caracteristicile strategiilor intreprenoriale




Strategia intreprenoriala este o strategie care se elaboreaza si se utilizeaza in cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea întreprinzatorului respectiv.

Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezulta ca ele reprezinta mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate in firmele mari :

  • sunt puternic personalizate;
  • au un grad mai redus de formalizare si se completeaza cu elemente informale;
  • componenta simplificata;
  • acopera orizonturi temporale mai reduse, cel mai adesea 2-3 ani;
  • frecvent axate pe 414b15e valorificarea unor anumite nise de piata.

Strategia intreprenoriala prezinta unele particularitati ce se manifesta la nivelul componentelor sale:

  • de regula, misiunea firmei lipseste, iar când se formuleaza are frecvent o tenta individualista;
  • obiectivele sunt mai putine ca numar si nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective se refera la cifra de afaceri si profit;
  • termenele strategiei au adesea un orizont de 2-3 ani si nu sunt întotdeauna suficient de precise;
  • avantajul competitiv este prezent de o maniera informala, fiind întarit de întreprinzator.

6.2 Tipuri de strategii intreprenoriale


Pentru IMM, stabilirea strategiei lor de dezvoltare este esentiala. Initierea si dezvoltarea unei afaceri fara o strategie clara privind viitorul acesteia sunt fara sens.

În functie de obiectivele pe care si le stabilesc si care definesc o anumita activitate practica, registrul optiunilor strategice ale IMM având acelasi profil si conditii asemanatoare de operare fiind, deseori, greu sesizabile. Totusi, gama larga a strategiilor posibile de urmat de catre IMM poate fi sistematizata în câteva tipuri de baza, definite în raport cu obiectivele generale stabilite .


6.2.1. Strategiile de crestere


Strategiile de crestere - de concentrare, de integrare verticala si de diversificare - sunt cele mai caracterizate prin urmatoarele:

prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

orienteaza deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativa a performantelor functionale - cheie ale acesteia;

asigura satisfacerea cererilor pietei în aceiasi sfera de produse / servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.

Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele care le practica anticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului în directia acestora înainte de a fi nevoite sa reactioneze la aparitia lor.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizata pe un singur produs / serviciu, pe o gama restrânsa de produse / servicii strâns legate între ele, pe o piata, sau care urmareste integrarea în cadrul firmei a unor activitati identice cu cele ale acesteia.

Strategia de dezvoltare se aplica în trei variante:

Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea în noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piata. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor / serviciilor de cele ale firmelor concurente;

  • Dezvoltarea produsului care consta în modificarea produsului /

serviciului pe baza sau în adaugarea de noi produse / servicii, strâns legate de cele comercializate pâna în prezent pe canalele de distributie specifice firmei. Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante strategice constau în reputatia firmei care o aplica si în interesul pe care îl suscita produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea produsului îl ofera expansiunea spectaculoasa a telefoniei mobile în tara noastra, în cadrul careia firmele concurente se întrec în oferirea unei game în continua extindere de servicii aditionale la cele de baza.

Integrarea orizontala care consta în adaugarea de noi afaceri care produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei si opereaza în aceleasi secvente ale lantului de cercetare - dezvoltare - productie - vânzari.

Forma cea mai raspândita de integrare orizontala consta în achizitionarea de catre o firma a unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea în acelasi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei achizitoare accesul imediat pe pietele pe care îsi comercializa produsele / serviciile firma achizitionata.


Strategia de integrare verticala


Altfel spus, strategia de integrare verticala consta în extinderea sferei de cuprindere a activitatii firmei în cadrul industriei din care face parte.

În replica la aceste avantaje evidente pe care le prezinta integrarea verticala, exista si riscuri la care se expune firma care alege o asemenea strategie:

presiunea uneori excesiva la care sunt supuse resursele ei financiare când se urmareste o integrare totala, dat fiind faptul ca aceasta optiune strategica este extrem de costisitoare în majoritatea industriilor;

expunerea la amenintari suplimentare generate de extinderea sferei de activitate în cadrul industriei;

Ţinând seama de faptul ca integrarea verticala prezinta avantajele si riscurile aratate, optiunea pentru aceasta strategie trebuie sa se faca pe baza evaluarii realiste a sanselor de succes în raport cu urmatoarele criterii:

compatibilitatea unei asemenea optiuni strategice cu misiunea firmei si cu obiectivele pe termen lung ale acesteia;

- punctele forte si slabiciunile pe care le are firma, masura în care acestea permit aplicarea strategiei de integrare verticala;

- sporul de forta competitiva pe care firma îl dobândeste în cadrul industriei de profil prin aplicarea strategiei;

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta îsi extinde sfera de cuprindere a activitatii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza în doua forme:

diversificarea concentrica atunci când firma penetreaza în domenii

diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea;

în domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.


Asa cum s-a mentionat, aceasta strategie presupune implicarea firmei în mai multe domenii de afaceri distincte dar, în acelasi timp, apropiate ca natura, deci care prezinta unele caracteristici comune. Elementele de legatura între domeniile distincte de afaceri în care opereaza firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializarii muncii în aceleasi sfere de cunostinte profesionale si de experiente, a folosirii acelorasi metode de organizare a productiei muncii, a prelucrarii unor materii prime comune, a aprovizionarii de la aceiasi furnizori, a utilizarii în comun a acelorasi canale de distributie a existentei unor cerinte manageriale similare etc.

Diversificarea concentrica este foarte atractiva întrucât permite firmei:

- sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le desfasoara în mai multe domenii, astfel încât sa beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care îl incumba afacerile ei prin distributia acestuia pe o gama larga;

sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si le-a creat în activitatea de baza, originara, în celelalte domenii în care se diversifica, demers facilitat de apropierea existenta între acestea;

- sa dobândeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele competitive în mai multe domenii concomitent, ceea ce înseamna ca profitul pe care îl va realiza pe ansamblul acestora va fi substantial mai mare decât suma profiturilor care s-ar realiza daca în fiecare domeniu al diversificarii ar actiona firme independente.


Strategia de dezvoltare conglomerat


Daca strategia de diversificare concentrica este urmata de foarte multe firme care încearca sa beneficieze de avantajele pe care le ofera existenta unei corespondente strategice între domeniile de afaceri în care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie si ea o atractie manageriala pentru un numar semnificativ de firme.

Diversificarea conglomerat este determinata de mai multe ratiuni:

- cerinta atenuarii caracterului puternic sezonier al activitatii unei firme sau a ciclicitatii accentuate a vânzarilor sale prin penetrarea sa în alte domenii de afaceri cu caracter compensator în acest sens;

- oportunitatea achizitionarii unor firme din alte profiluri care reprezinta rate ale profiturilor atractive;

- posibilitatea ca o firma serios îndatorata sa achizitioneze o alta firma cu situatie financiara buna, în scopul de a-si echilibra bugetul si a-si spori sansele de obtinere a creditelor necesare;

- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii fara legatura între ele, dar cu posibilitatea realizarii unui anumit grad de corespondenta strategica în cadrul fiecaruia dintre domeniile respective.


Strategiile pentru intrarea în noi domenii de afaceri


Acestea pot fi de trei tipuri:

- Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezinta avantajele certe ale intrarii rapide într-o noua industrie, pe piata ei specifica, precum si ale depasirii cu mai putine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scara necesara înfruntarii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare si al eficientei activitatii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul actiunilor promotionale necesare impunerii marcii pe piata, accesul la canalele de distributie existente etc).

Tentatia deosebita pe care o resimte conducerea unei firme de a achizitiona o alta în scopul penetrarii pe o noua piata, determina de avantajul apreciabil mentionat, o pune însa în fata unei dileme decizionale4 achizitionarea unei firme de succes, care ofera posibilitati mai largi si mai eficace de penetrare, dar al carei pret este, în consecinta, ridicat, sau a unei firme mai slabe, dar la un cost scazut? Daca firma cumparatoare are un potential financiar ridicat si o slaba cunoastere a industriei în care intra, este de preferat varianta achizitionarii unei firme de succes, indiferent de pretul achizitiei ; daca, dimpotriva, firma cumparatoare întrezareste posibilitatea îmbunatatirii treptate a activitatii unei firme slabe si a transformarii acesteia intr-una competitiva, este de preferat varianta achizitionarii acesteia la pretul obtinut în urma negocierii.

- Crearea în interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, însusirea tehnologiei operatiilor specifice, atragerea clientilor etc. Aceasta strategie de diversificare interna este, evident, costisitoare, dar se dovedeste atractiva când industria vizata este tânara, fragmentata si cu perspective de crestere rapida, exista probabilitatea ca firmele concurente din aceasta industrie sa nu aiba suficienta forta pentru a reactiona rapid si ferm la aparitia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor potentiali intrati si poseda abilitati suficiente pentru a concura cu succes.

- Constituirea unei societati mixte (joint ventures), tip de strategie indicat în urmatoarele situatii: când unirea capitalurilor si componentelor a doua sau mai multe firme independente da nastere unei firme noi cu o forta competitiva simtitor sporita în comparatie cu cea a firmelor-mama luate separat; când intrarea intr-o industrie este prea riscanta pentru ca o singura firma sa o ia pe cont propriu; când unirea cu firme din alte tari permite depasirea legala a contingentelor la importuri, beneficierea de facilitati vamale, învingerea retinerilor de ordin politic, si amortizarea modelelor social-culturale diferite specifice tarilor de provenienta a firmelor-mama.


6.2.2. Strategia de stabilitate (neutrala)


Strategia de stabilitate este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei curenta si dornica de a si-o mentine în continuare.

În acest scop, activitatea firmei se desfasoara în continuare cu aceleasi mecanisme si metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la nivelul acelorasi performante ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte sufera putine si nesemnificative schimbari în privinta produselor / serviciilor, pietelor, metodelor de productie.

Ratiunile alegerii acestei strategii de catre numeroase firme sunt multiple:

- atâta vreme cât firma functioneaza bine si performantele ei sunt multumitoare nu exista motive peremptorii pentru schimbarea strategiei curente;

- orice modificare a orientarilor strategice si a planurilor de materializare a acestora antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le asume;

- rutina care se insinueaza treptat în exercitiul managerial si în activitatea tuturor salariatilor firmei îndeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari strategice semnificative;

- perspectivele de crestere prevazute de managementul firmei nu sunt promitatoare si, în consecinta, nu justifica efectuarea unor schimbari strategice;

- resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate în procesul cresterii rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi resurse în vederea relansarii cresterii în viitor.

Acest tip de strategie este urmat, îndeosebi, de firme mici private, precum si de firme de mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si tutunului, precum si serviciile publice.

Este de subliniat faptul ca, în majoritatea covârsitoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicata de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activitatii, care succed unei perioade anterioare de crestere si în care se pregatesc premisele necesare angajarii intr-o noua perioada de crestere.


6.2.3. Strategii defensive


Numite adesea si strategii de restrângere aceste strategii sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite sa îsi reduca scara operatiilor pe care le desfasoara.

Firmele adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt si când nu exista alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni:

sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficienta activitatii unor compartimente;

proprietarii întrevad posibilitatea obtinerii unor câstiguri substantiale din vânzarea firmelor sau a unor parti a acestora;

- perspectivele activitatii sunt sumbre din cauza unor reglementari guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a aparitiei unor noi produse / servicii mai performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de lichidare si de "firma captiva".


Strategia de inversare


Strategia de inversare este cea urmata de o firma în scopul transformarii unei tendinte negative, manifestate, în ultima perioada, în activitatea ei, într-o tendinta pozitiva, si al aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor.

Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate în activitatea curenta a firmei (cresterea costurilor, reducerea productivitatii, diminuarea segmentului de piata acoperit etc.) sunt urmatoarele:

a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unitatile cu activitate ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitarii costurilor la cheltuieli, a aprovizionarii cu materii prime mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.;

b) Reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta, îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu profitabilitate redusa, aflate în portofoliul acestor unitati, eliminarea supra- efectivelor de personal existente în cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.;

c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare în unitatile slab dezvoltate si intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara a resurselor spre acestea;

d) Instituirea unui regim strict de economii în toate unitatile firmei, prin extinderea la scara acesteia a masurilor mentionate la punctele a) si b);

e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vânzarea unitatilor neperformante sau slab performante ale acesteia si înlocuirea lor cu noi unitati performante sau în industrii mai atractive;

f) Lansarea la scara întregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii acesteia si a unitatilor de afaceri strategice.


Strategia de restrângere propriu-zisa


Strategia de restrângere propriu-zisa este cea adoptata de o firma în scopul reducerii cheltuielilor si al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face fata cu succes unor conditii nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensiva aplicabila pe termen scurt în conditii de recesiune economica, instabilitate politica sau economica, restrângeri monetare puternice, reglementari legislative aspre etc. În acelasi timp, strategia de restrângere este aplicata si de necesitatea de a îmbunatatii situatia ei financiara deteriorata în urma cresterii rapide care

i-a suprasolicitat resursele, precum si de a face fata unor schimbari de anvergura care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piata a unor noi produse / servicii, pierderea unui client important etc.).

Ceea ce diferentiaza strategia de restrângere de cea de inversare, ambele vizând practic, obiectivul îmbunatatirii, în scurt timp, a eficientei activitatii desfasurate, este ca prima se aplica când conditiile existente de mediu al firmei se schimba, iar cea de a doua când conditiile de mediu se mentin.


Strategia de restructurare a portofoliului


Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmata de o firma când schimba profund configuratia acestuia, respectiv ponderile valorice detinute de diverse afaceri pe care le desfasoara.

Firma este nevoita sa adopte o asemenea strategie în urmatoarele conditii:

- când analiza detaliata a portofoliului existent releva perspective pe termen lung pentru profitabilitatea firmei în ansamblu, data fiind prezenta unor unitati de afaceri slab performante, care înregistreaza o crestere modesta sau aflate în declin;

- când noul manager general considera ca directiile majore în care este orientata activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;

- când unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei îsi înrautatesc simtitor activitatea sub presiunea conditiilor externe;

- când noi inovari de anvergura în domeniul produselor / serviciilor si al proceselor (tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila în noile industrii emergente create prin aceste inovari;

În esenta, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci atât renuntarea la unitati ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravietuire, chiar daca în prezent sunt profitabile, cât si achizitionarea de noi unitati care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunzator unei diversificari concentrice.


Strategia de renuntare


Strategia de renuntare este cea urmata de o firma când vinde sau lichideaza o unitate de afaceri strategice sau o parte importanta a unei unitati de afaceri strategice.

Strategia de renuntare se adopta, de regula, atunci când aplicarea anterioara a unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.

Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai:

- Organizarea unitatii respective ca o firma independenta, în cazul în care este viabila. În aceasta situatie, firma-mama îsi poate mentine sau nu drepturile de proprietate partiala asupra noii firme;

- Vânzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt dornici sa o achizitioneze;

- Vânzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca atractiva;

- Lichidarea unitatii în cauza si vânzarea activelor acesteia.


Strategia de lichidare


Strategia de lichidare este urmata când o întreaga firma este vânduta sau dizolvata, decizia în acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa.

Acest tip de strategie este, evident, dureros si dramatic, mai ales în cazul firmelor axate pe o singura afacere, lichidarea acestora însemnând, practic, încetarea existentei lor.

Ratiunile determinante ale aplicarii unei asemenea strategii sunt urmatoarele:

Alternativa este pur si simplu falimentul;

- Actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei decât functionarea în continuare a acesteia. În situatii extreme, efortul de lichidare facut mai devreme serveste mai bine interesele actionarilor decât falimentul inevitabil, întrucât prelungirea agoniei diminueaza resursele acesteia si, implicit, reduce valoarea de lichidare.


Strategia de "firma captiva"


Strategia de "firma captiva" este cea în care o firma independenta permite managementului unei alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, în schimbul garantiei ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale.

Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei întelegeri realizate, între o firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de vânzari cu amanuntul, în cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii privind vânzarile, actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea stocurilor, personalul propriu. O firma poate lua, în mod deliberat, decizia de a continua afacerea în calitate de captiva, sau poate deveni ca atare în urma faptului ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o singura alta firma de care a ajuns sa fie, progresiv, dependenta.

Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de câteva ratiuni:

- incapacitatea managementului firmei de a practica în mod adecvat functia de marketing sau de a o întari corespunzator realitatilor pietei;

- cerinta de întarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind considerata calea cea mai eficace de raspuns.

Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a profitabilitatii acesteia, îndeosebi în cazurile când concureaza cu firme mari capabile sa aloce resurse apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia comporta riscuri serioase întrucât accentueaza dependenta de firma captoare, de rezultatele activitatii ei.




6.2.4. Strategiile de combinatie


Strategiile de combinatie constau în aplicarea de catre firma, în diferitele sale unitati, a unor strategii diverse din cele trecute în revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune.

În strategiile de combinatie, managementul de vârf se aplica, concomitent, diverse strategii în unitatile componente sau la momente diferite în viitor. Combinatiile pot fi multiple ca, de exemplu:

- Aplicarea, în unele unitati de afaceri strategice, de strategii de crestere, si în altele, de crestere stabila;

- Aplicarea, în unele unitati, de strategii de crestere stabila si, în altele, de strategii de restrângere;

Aplicarea, în unele unitati, de strategii de crestere si, în altele de restrângere;

- Aplicarea concomitenta a acestor strategii în diferitele unitati de afaceri strategice etc.

Principalele ratiuni ale adoptarii strategiilor de combinatie sunt urmatoarele:

Cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite în care opereaza acestea;

- Cerinta de a asigura conditii adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii pe care le ofera firma si care se afla în stadii diferite ale ciclului lor de viata;

- Necesitatea de a face fata unor perioade de dificultati economice (de instabilitate ,de recesiune etc.) care afecteaza diferit diversele industrii si, implicit, activitatea unitatilor de afaceri strategice ale firmei care apartin acestora.

Firmele foarte mari si mari, care au numeroase unitati de afaceri strategice si sunt deci implicate în mai multe industrii, aplica cel mai frecvent aceste strategii de combinatie, singurele în masura sa permita raspunsuri adecvate la o diversitate de medii de actiune.











Ovidiu Nicolescu, "Managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicatii, studii de caz", Ed. Economica, Bucuresti, pag. 284 - 285

Corneliu Russu, "Management strategic", Ed. All Back, Bucuresti, 1999,pag. 124 / 147


Document Info


Accesari: 13573
Apreciat: hand-up

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site


in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )