Teoriile organizatiilor si locul partidelor in aceste teorii

Teoriile organizatiilor si locul partidelor in aceste teorii

Primii teoreticieni ai organizatiilor si managementului

Teoriile organizatiilor au fost prezentate intr-o lucrare vizand fundamentele psihosociologice si politologice ale acestora, publicata de noi la Editura Economica (Ion Boboc, 2003 - Comportament organizational si managerial. Fundamente psihosociologice si politologice, p. 37-76).

Ca o completare a acestor teorii, vom prelua analiza dedicata clasicilor in domeniu, elaborata de profesorii de la Universitatea din Pittsburgh, Jay M. Shafritz & J. Steven Ott, care propun urmatorul desfasurator cronologic al personalitatilor recunoscute in domeniul organizatiilor, cu accent pe cele care au focalizat aspectele politice si managementul organizatiilor politice (Shafritz & Ott, 2001 - Classics of Organization Theory, p. 8-25):

1.391 i.Hr. - Jethro, socrul lui Moise, preotul Madianului, a condus o delegatie si a oferit sfaturi de conducere lui Moise (a se vedea cartea biblica a Vechiului Testament, Exod, Cap. 18, vers. 14-26);

500 i.Hr. - Sun Tzu, in "Arta razboiului" a recunoscut nevoia de ierarhii organizationale, de comunicatii inter-organizationale, de planificare a personalului si a dat sfaturi in acest sens ("Cel ale carui trupe sunt unite in jurul unui obiectiv comun, va fi victorios" - Sun Tzu, reeditare 2003 - Arta razboiului, p. 28);

400 i.Hr. - Socrate, a argumentat in favoarea universalitatii managementului ca arta in sine;

370 i.Hr. - Xenofan, a facut prima propunere a diviziunii muncii pentru a descrie o fabrica de pantofi in Grecia;

360 i.Hr. - Aristotel, a scris prima lucrare de stiinta politica din istorie: "Politica";

770 d.Hr. - Abu Yusuf a explorat, in "Cartea taxelor locale" (Kitab al-Karaj), functiile esentiale ale guvernarii Islamului, inclusiv politicile financiare, sistemul de taxe, justitia;

1058 - Al-Alkam As-Sultanniyya, a scris impreuna cu Al-Mawardi cartea "Regulile guvernamentale", in care au prezentat aspecte constitutionale, teoretice si practice ale gandirii politice islamice, precum si comportamentele politicienilor si administratorilor din mai multe state islamice;

1093 - Al-Ghazali, in lucrarile "Ihya `Ulum ad-Din" (Revigorarea stiintelor religioase) si "Nasihat al-Muluk (Consiliul Regilor), a descris tehnici de intarire a organizatiilor administrative si birocratice musulmane, indatoririle celor bogati, ministrilor si secretarilor;

1300 - Ibn Taymiyyah, in cartea "As-Siyasah ash-Sharyyah" (Principiile guvernarilor religioase), considerat ca "parinte al administratiei Islamului", a folosit principii ale administratiei de genul "omul potrivit la locul potrivit" si a descris pentru prima data practica numita a "patronajului politic" ("clientelism politic");

1377 - Ibn Khaldun: in lucrarea "Muquaddimag" (Introducere in istorie) a argumentata nevoia elaborarii unor metode de crestere a fortei organizatiilor, introducand notiuni precum cea a "spiritului de echipa" si altele, care astazi fac diferenta 444b18e dintre organizatiile formale si cele informale;

1513 - Machiavelli: in cartea numita "Discursurile" a propus principiul de comanda. In 1532 a aparut celebra lui lucrare "Principele";

1776 - Adam Smith: a publicat lucrarea intitulata "Avutia natiunilor";

1813 - Robert Owen: a publicat lucrarea intitulata "Address to the Superintendent of Manufactories";

1832 - Charles Babbage: a introdus "principiul de baza al diviziunii muncii", in lucrarea sa "On the Economy of Machinery and Manufactures";

1855 - Daniel C. McCallum: a introdus 6 principii de baza ale administrarii cailor ferate, la Erie Railbroad Company (Statul New York), unde era superintendent;

- Henry Metcalfe, capitan in armata: in calitate de manager la un arsenal militar, a scris "The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private", unde a vorbit pentru prima data de "stiinta administratiei";

1886 - Henry R. Towe: a scris articolul "The Engineer as Economist", citit la Societatea Americana a Inginerilor Mecanici, in care a incurajat miscarea managementului stiintific;

1902 - Vilfredo Pareto: a introdus notiuni cu privire la societate, sisteme sociale si organizatii, pe care le va prelua mai tarziu si Elton Mayo in psihologia sociala;

1903: Friedrich Winslow Taylor: a publicat lucrarea "Shop Management";

1904 - Frank B. & Lillian M. Gilbreth: au preluat si aplicat principiile de management stiintific ale lui F.W. Taylor;

1910 - Louis D. Brandeis, unul din asociatii lui Fr. W. Taylor, a popularizat termenii cheie ai managementului stiintific si a aplicat metodele propuse de Taylor;

1911 - Fr. W. Taylor: a publicat lucrarea fundamentala pentru care este denumit parintele managementului stiintific: "The Principles of Scientific Management"

1912 - Harrington Emerson: a scris lucrarea "The Twelve Principles of Efficiency";

1913 - Hugo Munsterberg: cu cartea "Psychology and Industrial Efficiency" a devenit parintele psihologiei industriale (organizationale);

1914 - Robert Michels: a analizat partidele politice, in speta Partidul Social din Germania, formuland celebra "lege de fier a oligarhiei": "cine spune organizatie, spune oligarhie";

1916 - Henri Fayol: a publicat lucrarea "Administration industrielle et générale. Prévoyance - Organization - Commandement - Coordination - Control. L'Éveil de l'Esprit Public";

1922 - Max Weber: a scris lucrarea "Wirtschaft und Gesellschaft" (Economie si societate), cu Capitolul al III-lea intitulat "Dominatia legala de catre conducerea administrativa birocratica", care i-a adus consacrarea, fiind considerat azi ca parintele "scolii birocratice" in sociologie si management;

- Eric Trist: a propus conceptul de populatii de organizatii, concept reluat de Hannan & Freeman in 1977;

- Thomas Peters & Robert Watterman: au publicat prima editie a lucrarii lor de mare succes la public "In Search of Excellence. Lessons from America s Best-Run Companies";

- Revista "The American Journal of Sociology" a efectuat o analiza de detaliu asupra conceptului de organizatie.

1.2. Teoriile clasice (functionaliste - rationaliste,

politice- conflictualiste si interactioniste-interpretative)

Exista numeroase teorii despre organizatii, management si comportament organizational, precum si grupuri de teorii in legatura cu fenomenul organizational.

Cea mai des citata sinteza asupra tuturor acestor teorii este cea elaborata si publicata de Burrell si Morgan in 1979 (C. Burrel. & G. Morgan, 1979 - Sociological Paradigms and Organizational Analysis).

Un alt grup de teorii, desi se refera la organizatii si la comportamentul organizational le aduc in discutie si pentru cazul teoriilor managementului. Asa este si cazul autorilor americani Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman, care propun spre analiza 3 tipuri de abordari:

Abordari traditionale - Fr. W. Taylor in 1911, Elton Mayo si F. J. Roethlisberger intre 1920-1930 si McGregor, cu Teoriile X si Y din 1960,

Abordari sistemice - concepte de baza: input, output, transformare, feed-back;

Abordari situationale - ideea centrala este ca nu exista o cale unica de a obtine succesul managerial, acesta putandu-se realiza numai prin analiza fiecarei situatii aparute in procesul organizational si prin luarea celei mai bune decizii la o situatie aparuta la un moment dat (Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman, 1992 - Organizational Behavior, p. 20-26).

Laurie Mullins procedeaza la fel, dar multiplica tipurile de abordari pana la 6, si de aceasta data valabile pentru teoria managementului:

Abordarile clasice in management: Taylor, Fayol, Urwick, Mooney, Reiley, Brech;

Birocratia: Weber, Etzioni;

Abordarile scolii relatiilor umane: experimentul Hawthorne din 1924 si reluarea lui in 1932, precum si preluarea lui in practica industriala curenta;

Abordarile neorelatiilor umane: igiena muncii (Herzberg), umanizarea muncii (McGregor);

Abordarile sistemice: Ludwig von Bertalanffy, Miller si Rice, organizatiile de afaceri ca sisteme deschise si ca sisteme socio-tehnice, Trist, Woodward, Walker si Guest, Sayles, Blauner etc.;

Abordarile actuale sau mai recente: teoria contingentei, teoria actiunii sociale etc. (L. Mullins, 1989 - Management and Organisational Behaviour, p. 30-50).

In Romania, chiar inainte de perioada in care au scris Burrell si Morgan, psihosociologul roman Catalin Zamfir, a impartit teoriile despre organizatii in patru tipuri (Catalin Zamfir, 1974 - Psihosociologia organizarii si conducerii, p. 31-42):

Teoriile clasice, mecaniciste sau rationaliste: Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Gulick, Lyndall Urwick etc.;

Teoriile relatiilor umane: Elton Mayo, Kurt Lewin, Lippitt si White;

Teoriile climatului de grup: Lickert si lucrarile elaborate sub egida Institutului pentru Cercetari Sociale de la Universitatea din Michigan;

Teoriile neorationaliste: in speta March si Simon.

Dupa 1990, cea mai cunoscuta lucrare in domeniu din Romania este cea a profesoarei Mihaela Vlasceanu, de la Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative.

Autoarea face o analiza de detaliu asupra teoriilor privind organizatiile si conducerea lor, impartindu-le in doua mari grupe (M. Vlasceanu, 1993 - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, p. 29-65):

Grupa teoriilor clasice ale organizarii si conducerii - pana in anii `50: managementul stiintific clasic (Fr. W. Taylor si Henri Fayol), birocratia (Max Weber, Mooney, Urwick, Graicunas si Brown) si relatiile umane (psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger);

Grupa teoriilor si orientari contemporane - dupa in anii `50: resursele umane (Chris Argyris, Rensis Lickert, McGregor), dezvoltarea organizationala (French si Bell, M. Thakur, G.A. Cole, E. Deci, R.M. Hodgetts, A. Zander etc.), teoriile contingentei (Bennis si Slater, Porter si Lawler, F.E. Fiedler, D.C. Feldman), sociologia organizationala (J.B. Ritchie, Ph. Selznick, J. Woodward, J.D. Thompson, T. Burns si G.M. Stalker, Lawrence si Lorch, Ch. Perow etc.).

Laurie J. Mullins realizeaza si un model sintetic al teoriilor legate de organizatii si management:

Un model sintetic al teoriilor legate de organizatii si management

Fig. 7

Sursa: Laurie J. Mullins, 1989 - op. cit., p. 51.

In ultimul sfert de veac al secolului al XX-lea, au aparut numeroase lucrari de referinta pe domenii specializate ori de sinteza, de psihologie a organizatiilor si de sociologie a organizatiilor, pe de o parte, de psihologie manageriala si de sociologie manageriala, pe de alta parte, ca si de psihosociologie organizationala si manageriala.

Teoriile propuse spre analiza, in cursul de "Comportament organizational", publicat de Randall Dunham (Randall Dunham, 1984 - Organizational Behavior: People and Processes in Management, p. 34-129), au fost urmatoarele:

1. Teoriile nevoilor, cu teoreticieni de marca: Maslow, Alderfer, Murray, Herzberg, McClleland;
2. Teoriile invatarii si ale modificarii comportamentale (conditionarea clasica, conditionarea operanta etc.);
3. Teoriile echitatii si scopurilor: J. Stacy Adams, Robert P. Vecchio, Kurt Lewin, Peter Drucker, Douglas McGregor etc.);
4. Teoriile expectatiei: L.W. Porter & E.E. Lawler etc.

Teoriile privind organizatiile trecute prin prisma specialistilor in psihologie, nu difera fundamental de cele trecute prin prisma specialistilor in sociologie.

Astfel, psihologii americani W. Graham Ashley & Andrew H. Van de Ven, de la Cornell University (SUA), propun urmatoarea schema de analiza a organizatiilor:

4 tipuri de abordari ale organizatiilor

Fig. 8

Apud Robert D. Smither, 1994 - The Psychology of Work and

Human Performance, p. 367.

Psihosociologii americani Burrell si Morgan au folosit un alt model pentru a clasifica totalitatea teoriilor explicative asupra organizatiilor, in baza utilizarii a patru mari paradigme, pe care le reprezentam mai jos si apoi le analizam:

Tipologia Burrell - Morgan

Fig. 9

Sursa: C. Burrel. & G. Morgan, 1979 - Sociological Paradigms and

Organizational Analysis, p. 14

Caracteristicile acestor patru paradigme pot fi sintetizate astfel:

Management, regularizare: reprezinta o tendinta a teoriilor manageriale de a accentua nevoia organizatiilor de pastrare si regularizare a status-quo-ului. Autorii acestor teorii prefera urmarirea modului in care au loc si se dezvolta procesele de stabilitate a organizatiilor, ordinea si ierarhiile precum si integrarea lor societala, considerate ca fiind fundamentale in mentinerea si dezvoltarea lor;

Aprehensiunea obiectiva: se refera la dimensiunea obiectiva a unei realitati "date", fara voia actorilor organizationali. Oamenii insisi sunt un rezultat al unui mediu extern, fata de care trebuie sa se supuna neconditionat;

Aprehensiunea subiectiva: vizeaza dimensiunea subiectiva a unei realitati produse de actorii organizatiilor. Oamenii sunt considerati liberi atata vreme cat ei insisi isi pot organiza sarcinile, tehnologiile si pot schimba structurile organizatiilor proprii;

Schimbarea radicala: Accentul este pus pe conflictele destructive din interior si care se prelungesc in exterior. Organizatiile sunt turbulente prin natura lor, de aceea, ele impun schimbari frecvente, prin violenta.

Schema de mai sus ne permite sa sintetizam teoriile asupra organizatiilor si managementului acestora in 3 mari categorii, care corespund si perspectivelor actuale psihosociologice: perspectiva functionalista (rationalista), perspectiva conflictualista (socio-politica) si perspectiva interactionista (interpretativa) (William Kornblum, 1988 - Sociology in a Changing World, p. 19-20; Ioan Mihailescu, 2000 - Sociologie generala. Concepte fundamentale si studii de caz, p. 22-24).

1.2.1. Teoriile functionaliste - rationaliste ale managementului

Functionalismul in analiza organizatiilor a facut obiectul celor mai numeroase teorii si cercetari concrete din literatura psihosociologica si a managementului. El se bazeaza pe ideile de cooperare, ordine si echilibru in societate, pe care le-au propagat sociologi de frunte, precum G.H. Mead si Fl. Znaniecki.

In legatura cu managementul, ca instrument rational de regularizare a echilibrului in organizatii, exista urmatoarea clasificare a curentelor de gandire aflate sub incidenta functionalismului:

Teoriile rationaliste ale managementului: OSM ("Organizarea stiintifica a muncii"), AC ("Administratia clasica") si "Scoala birocratica (Taylor, 1911; Fayol, 1927; Urwick, 1948, respectiv Max Weber, 1928 etc.);

"Scoala sistemelor organizationale": teoriile echilibrului organizational (Barnard, 1938; March, 1965; Merton, 1968), teoriile structural-functionaliste (Philip Selznick, 1948, Charles Perrow, 1972), teoriile sistemelor deschise (Trist, 1981), cercetarile empirice bazate pe caracteristicile obiective ale organizatiilor (mai ales lucrarile elaborate de Aston Group: Payne si Pugh, 1976), teoria contingentei (Lawrence si Lorsh, 1967) si teoriile despre disfunctiunile birocratiei (Peter Blau, 1955; Alvin Gouldner, 1954; Yin, 1979);

"Scoala socio-tehnica dezvoltata de mai multe teorii numite si teoriile psihosociale asupra organizatiilor (Roethlisberger si Dickson, 1939);

"Scoala actionalista"(Goffman, 1967, Silverman, 1970, Poisson, 1991).

Aceste teorii au urmatoarele caracteristici comune:

toate considera organizatiile ca fiind forme de organizare a indivizilor si grupurilor inerente intr-o societate moderna;

toate sunt preocupate de gasirea unor formule structurale care sa fie functionale in situatii dificile, indiferent de natura lor;

toate acorda prioritate analizarii functiilor organizationale si functionarii lor, avand ca scop dezvoltarea structurilor interne;

toate considera organizatiile ca forme de organizare a societatii, dar cu existenta de sine statatoare;

toate concep existenta organizatiilor doar atata vreme cat sunt viabile, adica dispun de coerenta, credibilitate, echilibru, stabilitate si ordine.

In cele ce urmeaza vom face o analiza de detaliu asupra doar a doua grupuri de teorii dintre cele de mai sus, anume la cele ale functionalismului: unul care va viza "teoriile rationaliste ale managementului", cel mai des prezente in analizele specialistilor, iar celalalt care se va referi la grupul de teorii numit al "scolii socio-politice". Pentru celelalte teorii vom face scurte treceri in revista a aspectelor lor esentiale.

A. Teoriile rationaliste

Abordarea clasica este bazata pe simplificarea si specializarea muncii. Fiecare sarcina necesita un studiu precis asupra timpului si miscarilor de executie. Autoritatea este concentrata la varf iar regulamentele sunt fixate ierarhic, fiind detaliate prin instructiuni iar conducerea este exercitata prin puterea reglementarilor si directivelor.

Cele mai cunoscute scoli de gandire psihosociologica ale abordarii clasice sunt prezentate in continuare.

A.1. CSM ("Conducerea stiintifica a muncii")

STUDIU DE CAZ 1: TAYLOR, Frederick Winslow (1856 - 1917), inginer american, pornind de la statutul initial de muncitor necalificat, apoi de modelor, mecanic, sef de echipa si in final de consultant in domeniul managementului, mai intai la uzinele de constructii mecanice de la Midlevale Steel Company, apoi la uzinele siderurgice Bethlehem.

Fr.W. Taylor este considerat ca parinte al conducerii stiintifice a muncii, dar lucrarile sale privesc salariatul individual si, dupa cum spune Fayol, "aplicarea specifica la nivel de ateliere a principiilor si regulilor administrative" (Fayol, 1927 - Administration industrielle et générale. Prévoyance - Organization - Commandement - Coordination - Control, p. 14). Este pe deplin adevarat si faptul ca Taylor a fost un adept al "muncii individuale", care ar fi superioara "muncii in echipe", cum insusi declara (F. W. Taylor, 1911 - The Principles of Scientific Management, p. 131-135; primele sale studii au fost insa publicate in 1881).

Cu toata minimalizarea de care se "bucura" din partea adversarului sau francez de idei, totusi referintele lucrarilor fundamentale ale lui Taylor au vizat organizatii mari industriale, cum ar fi otelariile americane Midlevale Steel, Simonds Rolling Machine si Bethlehem Steel.

Prima sa lucrare mai ampla si mai sistematica, pe care o publica in volum, se numeste "Sistemul acordului individual" (A Piece Rate Sistem, 1895), iar a doua "Managementul atelierului" (Shop Management, iunie 1903).

Lucrarea sa cea mai importanta este insa "The Principles of Scientific Management", publicata la New York in 1911 (versiunea folosita de noi este cea originala a lui F. W. Taylor, din 1911 si traducerile franceze din 1923 - La direction des ateliers si 1957 - La direction scientifique des entreprises).

In prefata acestei lucrari autorul incepe cu o asertiune a presedintelui american Roosevelt la Casa Alba, la o intalnire cu guvernatorii: "Masurile luate pentru a ne pastra bogatiile naturale nu vor constitui decat o prima faza de actiune angajata pentru a atinge eficienta pe plan national" (Taylor, 1911, p. 1).

Pornind de la acest cuvant esential pentru viitoarea industrie americana si britanica - eficienta -, Taylor dezvolta o teorie complexa pentru atingerea obiectivului principal al unei adevarate conduceri stiintifice a intreprinderilor: obtinerea prosperitatii maxime atat pentru angajator (employer), cat si pentru fiecare salariat (employee)". "Trebuie sa intelegem expresia "prosperitate maxima", continua el, in sensul sau cel mai larg, nu sa ne gandim doar la beneficii pentru companie si la dividende pentru actionari, ci la perfectionarea fiecarei parti a intreprinderii, prin atingerea celui mai inalt nivel de excelenta; in acest fel, prosperitatea este permanenta" (Taylor, 1911 - Op.cit., p. 3).

Prosperitatea poate fi maxima atat pentru patroni, cat si pentru salariati, prin oferirea posibilitatii tuturor de a-si atinge nivelul cel mai inalt de eficienta.

Arta conducerii - spune el - "vizeaza relatiile dintre patroni si membrii organizatiei de munca, fara indoiala partea cea mai importanta a acestei arte" si consta in "a avea o cunoastere exacta asupra a ceea ce urmeaza sa faca membrii organizatiei si, pe aceasta baza, asigurarea ca ei executa munca intr-o maniera care este cea mai buna si cea mai economica" (Taylor, 1911 - Op.cit., p. 39). In opinia sa, oamenii nu sunt insa dispusi sa lucreze eficient, din cauza lenei, caracteristica naturala a omului, dar si din alte doua motive principale: de frica somajului si din teama salariatilor ca daca ar munci mai bine si mai mult in aceeasi unitate de timp li s-ar mari normele de munca, fara ca ele sa le fie remunerate ca atare.

In primul caz, oamenii cred ca in intreprinderea lor sau in urbea lor, de exemplu, o anumita cantitate de munca este proiectata a fi realizata intr-o unitate de timp, sa spunem anual. Daca ei ar face munca respectiva mai repede, de exemplu prin dublarea ritmului muncii, la sfarsitul realizarii sarcinilor, jumatate dintre ei ar trebui sa intre in somaj la jumatatea anului. Concluzia lor ar fi ca este de preferat - si mai onest chiar -, de a-si restrange mai degraba ritmul activitatii decat de a-l creste, acesta si din solidaritate cu ceilalti salariati, potentiali someri.

In cel de-al doilea caz, oamenii cred ca daca ar munci mai mult, patronii le-ar mari normele, fara a-i plati in consecinta, de teama ca ar dezechilibra piata fortei de munca in regiune (Taylor spune ca si el gandea astfel, pe vremea cand era simplu muncitor).

In consecinta toti incearca sa traga de timp, ba chiar sa piarda timpul, pentru a-si pastra postul si pentru a nu li se mari normele si astfel se ajunge la situatia aberanta cand un salariat se poate intreba patetic: "De ce sa muncesc eu mai mult decat acest lenes, care castiga tot atata cat castig si eu dar care munceste mai putin de jumatate cat mine ?" (F. W. Taylor, 1923 - Op.cit., p. 12).

"Lenea naturala" a oamenilor este grava - considera Taylor - dar si mai grav este "huzurul", care este un alt tip de lene, datorat relatiilor cu alti oameni in procesul muncii ("lenea sistematica"), aceasta implicand tentativa deliberata a salariatilor de a-i insela pe patroni. Acestia pot fi considerati ca antagonisti, chiar dusmani de catre astfel de salariati, mai ales daca sunt pedepsiti pentru lenea lor.

Lenea sistematica poate fi numita astfel pentru majoritatea salariatilor care, la angajare si pe parcursul carierei lor, se asigura ca viteza de realizare a sarcinilor la locul lor de munca nu este si nu trebuie sa fie mai mare decat aceea din trecut, a fostului lucrator si in comparatie cu a altor salariati de la un post de munca identic. Mai ales salariatii mai vechi, observa Taylor, ii invata pe noii salariati sa nu munceasca mai mult, pentru ca astfel i-ar imbogati pe patroni.

Colaborarea si impartirea beneficiilor intre patroni si salariati sunt solutiile posibile cele mai seducatoare, dar ele au esuat din mai multe motive:

prima si cea mai importanta se datoreaza ambitiei personale, mult mai puternica decat dorinta de prosperitate generala;

a doua cauza a esecului, aproape tot atat de importanta ca prima, se datoreaza dimensiunii recompensei;

in fine, salariatii vor dori intotdeauna sa imparta cu patronii lor doar profiturile, nu si pierderile.

Dupa Taylor, adevaratele solutii ar trebui sa vizeze urmatoarele actiuni bazate pe patru principii fundamentale in organizarea stiintifica a muncii intr-o intreprindere:

1. Dezvoltarea stiintei, intelegand prin aceasta aplicarea cunostintelor stiintifice dobandite pentru diferite tipuri de activitati: studiul miscarii, al timpului, al hartilor de planificare, al tichetelor de lucru si al celei mai bune cai de analiza a unei activitati one best way"). Conducerea stiintifica aduna toate elementele cunoasterii traditionale (la care participa si salariatii), clasifica aceste informatii, face sinteza lor, extragand din aceste cunostinte reguli, legi si formule, care vor fi de mare ajutor pentru salariati in vederea indeplinirii sarcinile in conditii optime. Aplicand cunoasterea stiintifica asupra activitatii specifice fiecarei munci se ajunge la ceea ce numeste el "conducere functionala", in care fiecare salariat are un sef specializat intr-o secventa de activitate si care ii va spune ce sa faca exact la un moment dat pentru a produce eficient pentru el si pentru fabrica. In acest fel va castiga mai mult si va avea respectul celorlalti; deci, orice salariat simplu poate inlocui activitatea lui empirica cu una stiintifica;
2. Selectia stiintifica, instruirea si dezvoltarea progresiva a personalului (formarea fiecarui om pentru a obtine randament maxim si prosperitate pentru sine si pentru fabrica). "Este de datoria celor care fac parte din conducere  de a studia, in mod sistematic, caracterul, personalitatea si activitatea fiecarui salariat pentru a identifica, pe de o parte, care le sunt limitele (in munca - n.n.), precum si - ceea ce este mult mai important -, care le sunt posibilitatile de perfectionare, pe de alta parte". Cuvintele de ordine sunt: invatamant, antrenare si ajutor, toate cu privire la salariat si in final avansare. "Aceasta selectie stiintifica a salariatilor nu este un act izolat, ci se face an de an, fiind subiectul unui studiu continuu din partea membrilor directiei" (F. W. Taylor, 1957 - Op.cit., p. 69).
3. Relationarea personalului selectat stiintific si instruit pentru asigurarea cordialitatii, in loc de discordie si a cooperarii in loc de conflict si individualism. "Fiecare salariat trebuie sa fie instruit in fiecare zi si sa primeasca un ajutor amical din partea celor care sunt deasupra lui, in loc de comportament brutal de catre sefi sau de lipsa consilierii subordonatilor, cum se intampla odinioara" (Taylor, 1911 - Op.cit., p. 33).
4. Diviziunea muncii, insemnand colaborare intre sefi si subordonati. Totusi, stiinta care guverneaza si explica toate actele fiecarui salariat este de o natura specializata, de aceea numai sefii o pot transmite, pentru ca numai ei o pot intelege: "Pentru ca munca sa poata fi indeplinita respectand legile stiintifice, este necesar sa existe o repartizare mai echitabila a responsabilitatii muncii intre conducere si salariati, decat aceea pe care o constatam in activitatea actuala a conducerilor" (Taylor, 1911 - Op.cit., p. 32).

Membrii conducerilor de intreprinderi trebuie sa creeze si sa dezvolte stiinta managementului, inclusiv pentru a-i ajuta pe salariati sa aplice cuceririle stiintei in productia de zi cu zi.

Fiecare act pe care urmeaza sa-l faca un salariat ar trebui sa fie precedat de mai multe acte pregatitoare efectuate de conducerea intreprinderii, permitand astfel salariatilor sa obtina rezultate mai bune, o mai mare rapiditate in indeplinirea sarcinilor specifice.

Taylor prezinta, in premiera, o abordare rationalizata asupra muncii, propunand si introducand in fabrici observarea si masurarea tuturor operatiilor.

In opinia lui, angajatii ar trebui sa realizeze toate operatiile intr-o ordine prestabilita, ele fiind considerate ca sarcini de munca fractionate (job fractionation) in mai multe "unitati de baza" (basic work units).

Un studiu simplu al unei munci, in opinia lui Taylor, ar trebui sa cuprinda minim 5 faze, ceea ce ne-ar putea conduce la elaborarea unei legi simple in executarea unei munci (F. W. Taylor, 1957 - Op.cit., p. 271):

1. Gasirea a 10-15 salariati (daca este posibil din intreprinderi si regiuni diferite ale unei tari) care sa dispuna de abilitati deosebite in executarea muncii supusa analizei;
2. Definirea seriei exacte de miscari elementare pe care fiecare din acesti salariati le indeplinesc pentru a executa munca analizata, ca si sculele si materialele lor;
3. Determinarea, pe baza de cronometru, a timpului necesar pentru efectuarea fiecareia dintre aceste miscari elementare si alegerea modului cel mai simplu de a le executa pe fiecare;
4. Eliminarea tuturor miscarilor gresit concepute, lente sau fara utilitate;
5. Dupa ce sunt suprimate toate miscarile inutile, sunt reunite intr-o secventa miscarile cele mai rapide si cele mai bune, care sa permita utilizarea celor mai bune materiale si unelte.

Dupa efectuarea studiului efectuarii operatiilor de subiectul uman, urmeaza un alt tip de studiu si anume cel al fiecarui tip de utilaje, mijloace si materiale, prin care este determinata viteza actiunii acestora, ceea ce va permite elaborarea "celui mai bun utilaj".

Este de remarcat aici si ideea lui Taylor de a propune "anchete stiintifice care sa poata fi conduse in domeniul psihologic", ceea ce pentru el ar presupune "studiul aprofundat al motivelor care ii fac pe oameni sa actioneze", iar "legea psihologica cea mai importanta este cea relativa la ideea de sarcina, care este strans legata de eficacitatea salariatului" (F. W. Taylor, 1957 - Op.cit., p. 273).

In concluzie, ideile lui principale ale lui F. W. Taylor pot fi sintetizate astfel:

eliminarea lucrului empiric, facut "dupa ureche", elaborarea si aplicarea unei metode stiintifice pentru fiecare salariat;

fiecare salariat trebuie sa fie indrumat si condus, asa incat acesta sa nu lucreze haotic;

salariatii trebuie sa fie selectati dupa criterii riguroase, in asa fel incat ei sa corespunda sarcinilor pe care le vor avea de indeplinit in fabrica;

in cadrul personalului unii totdeauna vor conduce si altii vor fi totdeauna condusi, dar intre aceste doua categorii de personal trebuie sa existe cooperare si respect reciproc;

determinarea exacta a unei sarcini si plata in functie de executarea optima a sarcinilor constituie cele doua puncte cele mai importante ale mecanismului conducerii stiintifice, la care se adauga alte elemente si tehnici de lucru importante: birou de ordonantare, studiul exact al timpului, normalizarea metodelor si a utilajelor, munca cu fisele de instructaj ale monitorilor in instruirea stiintifica a salariatilor, folosirea riglelor de calcul etc.

Dupa disparitia lui Taylor, pe de o parte, au aparut atacuri din ce in ce mai puternice asupra modelului sau aplicat in intreprinderi, mai intai din partea sindicatelor[1] .

Nici patronii nu au reactionat pozitiv, mai ales la ideea lui Taylor referitoare la salariile muncitorilor superproductivi, care ar trebui sa fie nelimitate, la care s-au adaugat criticile cercetatorilor, pana in azi.

Pe de ala parte, au aparut si sustineri masive. Astfel, doamna Lilian Gilbreth (colaboratoare apropiata a lui Taylor) a intarit convingerea ca sistemul "cronometrajului" este foarte benefic in cuantificarea sarcinilor de munca (ea l-a aplicat in constructii, la ridicarea zidurilor din caramida, de care aminteste si Taylor, cand propune determinarea secventelor pe faze ale analizei unei munci).

Experientele "conducerii stiintifice", aplicate in fabrica si explicate in cursurile de management, au continuat mai ales in studiile de ergonomia muncii, fiind foarte apreciate pentru simplitatea si eficienta lor.

Unele dintre ele continua si astazi dar sub o forma empirica si - nu de putine ori -, fara legatura cu numele autorului initial.

In anii `30, caile ferate americane au aplicat taylorismul in intregul lor sistem, obtinand o crestere a ratei profitului de aproape 400 %.

Pana si sistemul sovietic a apreciat ideile lui Taylor, in proiectarea si stabilirea "normelor de munca", elaborate in birourile comisiilor de stat ale planificarii.

In afara de cei mai de seama discipoli ai sai, Frank si Lilian Gilbreth, pana in 1924, prin utilizarea asa-numitului "studiu metodologic al sarcinilor" care analiza pas-cu-pas activitatile salariatilor unei intreprinderi, alti discipoli mai importanti ai lui Taylor au fost Henry Grantt, M.L. Cooke, H. Emerson.

Este de notat aici si faptul, deloc intamplator, ca ideile lui Taylor au fost prima data aplicate in Europa la o fabrica romaneasca si anume la Tesatoria de bumbac din Pitesti in 1907, deci cu 4 ani inainte de aparitia lucrarii sale fundamentale.

A.2. Administratia clasica

STUDIU DE CAZ 2: FAYOL, Henri (1841-1925), specialist in probleme industriale si inginer minier francez (ulterior director general al societatii miniere si metalurgice Commentry - Forchambault et Decazeville), este intemeietorul teoriei generale a conducerii, care a dat nastere scolii administratiei clasice (fayolism).

Ceea ce il distinge pe Fayol de predecesorii sai este viziunea sa globalista asupra organizarii activitatii in organizatiile industriale. El acorda o importanta centrala analizelor macro- asupra organizatiilor si incearca sa aplice reguli de administratie riguroasa din industrie in institutiile publice.

Fayol a aratat ca managementul este caracterizat de 6 responsabilitati esentiale, de tipul directiilor generale (sau componente departamentale) si 5 functii specifice dupa cum se precizeaza si in titlul cartii sale fundamentale, aparuta prima data in 1916 - "Administration Industrielle et Générale: Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôl" (H. Fayol, 1927[2], Extras din "Bulletin de la Societé et de l`Industrie Minérale", 1916):

Cele 6 responsabilitati esentiale ale conducerii (gouvernement), echivalente cu directiile sau departamentele dintr-o intreprindere sunt (a se vedea si reprezentarea grafica a acestora, din volumul 2, primul capitol):

1. Directia administrativa;
2. Directia tehnica;
3. Directia comerciala;
4. Directia financiara;
5. Directia de securitate;
6. Directia de contabilitate.

Cele 5 functii specifice si definitiile lor condensate (date de Henri Fayol in textul original publicat in "Buletinul Societatii Industriei Minerale" din 1917, republicat in 1927, p. 12) sunt urmatoarele:

1. Planificarea (previziunea) - "adica a scruta viitorul si a dirija in directia lui programele de actiune" (in organizatiile actuale inseamna, in principal, planuri strategice, tactice sau operationale, politici organizationale, resurse personale si de timp, evaluarea realizarii planurilor strategice, tactice sau operationale);
2. Organizarea - "adica a constitui un dublu organism - material si social -, al intreprinderii" (in organizatiile actuale inseamna, in principal, sectorizarea structurilor de autoritate, asigurarea responsabilitatilor, a disciplinei organizationale conform unor proceduri, regulamente, standarde si prin respectarea legislatiei in vigoare);
3. Comanda - "adica a face sa functioneze personalul" (deci se refera la comportamentul managerilor asupra salariatilor in mod direct si continuu, aflati in relatie continua unii cu altii, de tip conducator-condus, pe diverse paliere ale unei organizatii, prin definirea unor sarcini de conducere, supraveghere si executie si prin "fise de post", prin ordine date si evaluarea indeplinirii lor);
4. Coordonarea - "adica a lega, a uni, a armoniza toate actele si toate eforturile" (aici intervin, mai ales, activitatile desemnate sa creeze un sistem de relatii intre sarcinile membrilor unei organizatii - efortul intregii organizatii - si scopul comun al organizatiilor; se realizeaza prin: instruire, motivare si conducere, utilizand forme diverse de intalniri la niveluri ierarhice diferite si in final la toate nivelurile ierarhice in acelasi timp);
5. Controlul - "adica a veghea ca tot ceea ce se intampla sa fie conform cu regulile stabilite si cu ordinele date" (se refera la evaluarea performantelor organizatiei in conformitate cu planurile si scopurile acesteia; se realizeaza prin: standarde si actiuni corective, unde e cazul; controlul este si o functie de feed-back in legatura cu indeplinirea celorlalte functii: evaluarea realizarii planificarii, a organizarii, a conducerii executive continue, a coordonarii si a modului in care s-a realizat evaluarea interna, precum si controlul extern asupra controlului intern).

Functiile managementului

Fig. 10

In calitatea sa de Director General al intreprinderii miniere si metalurgice Commentry - Forchambault et Decazeville, Fayol ne ofera propriul exemplu de obtinere a unor rezultate remarcabile prin aplicarea sistemului managerial care ii apartinea.

Autorul demonstreaza eficienta manageriala proprie, folosind variatia dividendelor distribuite de aceasta mare societate franceza intr-o perioada de 64 ani - 1854-1917, din care el a fost Director General o perioada de 11 ani - 1888-1898, timp in care a aplicat un tip special de administratie, numita "administratie pozitiva".

Prin conceptul de "administratie pozitiva" H. Fayol intelege deci aplicarea celor 5 functii manageriale: planificare (prin programe anuale si decenale, concept tradus si prin conceptele de prevedere / previziune, in unele lucrari), organizare (pentru intarirea ordinii si asigurarea unui loc bine definit fiecarui om, prin reguli), comanda (inteleasa ca decizie sau activitate de conducere concreta), coordonare intre sefi si sectii dar si de procese (conferinte ale Directorului General cu sefii fiecarui stabiliment) si control.

Fayol a folosit exemplul personal pentru a demonstra ca este preferabil un anumit management, bazat pe principii sigure, unei lipse de management, in care fiecare actioneaza dupa cum crede de cuviinta sau dupa anumite ordine ad-hoc date de diversi sefi. Autorul a luat ca exemplu, pentru a arata ca lucrurile stau asa, administratia publica franceza, care se baza pe intuitii atunci cand solicita fonduri din partea Statului, fara a se mai preocupa de reducerea costurilor, printr-un management precum cel propus de el.

Fayol a reusit sa propuna si o departamentalizare a activitatilor dintr-o intreprindere, pe specialitati (pe compartimente).

Principiile managementului

Fayol descrie 14 principii ale managementului:

1. Diviziunea muncii inseamna specializare intr-o anumita operatie, repetata pana la perfectiune; munca reprezinta sarcini de baza impartite intre mai multi salariati, fiecare specializat pentru o operatie anume ("scopul consta in a produce mai mult si mai bine cu acelasi efort" - Fayol, 1927 - Op. cit., p. 23);
2. Autoritatea si responsabilitatea puterea sefilor de a ordona realizarea unor sarcini de munca este legitima dar si complementara cu o anumita responsabilitate a executantilor, asigurandu-se astfel eficienta dorita de toti ("dreptul de a conduce si puterea de a te face ascultat")
3. Disciplina in realizarea sarcinilor asociata cu conducerea, se refera la supunere fata de ordinele superiorilor, la aplicarea unor pedepse pentru situatiile de neascultare, la respect, harnicie si energie puse in slujba realizarii intocmai a sarcinilor transmise pe linie ierarhica ("ascultare, asiduitate, respectul ierarhiei");
4. Unitatea de comanda se refera la faptul ca "pentru o actiune oarecare, un agent nu poate sa primeasca ordine decat de la un singur sef"; astfel, se asigura un climat cu conflicte putine, cu o comunicare si aplicare clara a sarcinilor;
5. Unitatea de directie vizeaza nevoia unui singur scop comun, avut in vedere, bazat pe "un singur program" si aplicat pentru toate activitatile organizatiei;
6. Subordonarea intereselor personale la interesele generale se refera la faptul ca daca mai multi salariati au de facut aceeasi sarcina, fiecare din ei ar trebui sa primeasca un singur plan, care urmareste un interes comun;
7. Remuneratia are in vedere ca fiecare salariat sa poata primi o compensare in acord pentru indeplinirea muncii lui, dupa o formula care sa fie corecta si care sa se aplice la toti ceilalti;
8. Centralizarea urmareste ca puterea de decizie sa se concentreze la manageri; pentru modul in care acestia se achita de indatoririle lor, managerii se fac responsabili si raspund in fata patronilor/ actionarilor; in organizatiile mari centralizarea poate sa fie inlocuita cu descentralizarea si cu delegarea puterii;
9. Lantul scalar, ierarhic: se refera la comunicarea dintre managerii de diferite niveluri, adica la faptul ca in cadrul unei firme managerii se situeaza pe un lant de comanda care este sub forma de scala. Pe latura de jos a scalei se gasesc managerii de nivel inferior iar pe latura de sus cei de nivel superior; cei de jos trebuie sa informeze pe cei de sus in legatura cu indeplinirea sarcinilor;
10. Ordinea face trimitere la necesitatea ca resursele materiale si sociale ale unei organizatii sa asigure maximum de eficienta, dupa principiul "un loc pentru fiecare si fiecare pe locul sau";
11. Echitatea inseamna concentrarea actiunilor conducerii pe reguli care sa asigure sentimentul membrilor unei organizatii ca sunt tratati egal cu toti ceilalti si drept;
12. Stabilitatea personalului porneste de la ideea ca managerii buni, care asigura realizarea scopurilor organizatiei, trebuie pastrati pentru continuitatea acestor realizari;
13. Initiativa sintetizeaza nevoia stimularii initiativelor viabile ale membrilor de rand ai unei organizatii, in ciuda unei anumite vanitati a conducatorilor acestora;
14. Esprit de corps (unitatea personalului) vizeaza necesitatea inchegarii si pastrarii unor relatii bune intre sefi si subordonati, incurajarii armoniei si interesului comun al tuturor membrilor organizatiei.

Americanii au tradus lucrarea fundamentala a lui Fayol folosind titlul :"General and Industrial Management" (in 1949) dar, cu mult inaintea acestora, Nicolae Constantinescu prezenta versiunea traducerii sale publicului din Romania (in 1927), impreuna cu un portret stiintific asupra lui Fayol.

Conceptul de prevedere (din textul initial francez) a fost, cu timpul, inlocuit cu cel de planificare (din textul englez), desi ambii termeni au ramas corelati. Totusi, acesti termeni semnifica uneori altceva in lucrarile in profilul psihosociologiei organizationale si manageriale: prevedere inseamna prognoza (eventual bazata pe diagnoza), pe cand planificare inseamna programare, adica "normarea activitatilor in timp prin corelarea obiectivelor cu resursele" (Stefan Buzarnescu, 1995 - Introducere in sociologia organizationala si a conducerii, p. 168).

Functiile managementului sunt viabile si astazi, desi, dupa cum am mai explicat si in alte lucrari, unii autori de manuale de management au inlocuit sau reunit unele functii, iar altii le-au confundat cu functiile unor organizatii pe care le-au prezentat.

Cele mai vizate functii in interpretarea, conceperea sau schimbarea lor au fost comanda si coordonarea, pe care o parte dintre cercetatori si profesori le-au considerat sinonime[3].

Unii autori schimba, de asemenea, denumirea de planificare in cea de diagnostic, altii adauga functii noi, cum ar fi: "antrenare" (pentru organizatiile industriale - a se vedea Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998 - Managementul organizatiei, p. 29); "planificare-organizare" (Sorin Cristea, 1996 - Managementul organizatiei scolare, p. 29-33); "consiliere" (sau "pilotaj") pentru organizatiile scolare (Iucu, 2000 - Managementul si gestiunea clasei de elevi, p. 33) ori "indrumare", orientare" si "inspectie scolara" pentru acelasi tip de organizatii (Ioan Jinga, 1993 - Conducerea invatamantului. Manual de management instructional, p. 40-42).

In opinia noastra, cele 5 functii ale managementului, propuse de Fayol, raman valabile si astazi, cu diferentieri mici de la un tip de organizatii la altul si cu necesitatea intelegerii functiei de "prevedere" (prevoyance) cu sensul consacrat deja de "planificare".

Nici Taylor nici Fayol nu au fost psihosociologi si deci nu au implicat psihosociologia decat tangential. Ambii insa au cunoscut impactul psihosociologic al stilurilor de conducere, constatand doar lipsa comunicarii dintre angajatori si angajati si a nevoii acestora din urma de a fi luati in considerare, ca actori umani, in vremea lor.

Mai tarziu, psihosociologii industriali le-au reprosat celor doi ca s-au concentrat in mod exagerat pe faramitarea muncii si pe specializarea din ce in ce mai mare a functiilor conducerii, in detrimentul "umanizarii" muncii in intreprinderi.

La cele trei scoli prezentate mai sus, se adauga adesea si o a patra, cea elaborata de Lyndall Urwick si E.F.L. Brech, dar mai putin cunoscute in psihosociologie.

Teoriile numite "rationaliste" asupra managementului au primit si alte numeroase critici, avand in vedere mai ales faptul ca, de exemplu, Taylor a tratat salariatul ca pe o masina de executat operatii de munca iar Fayol si colaboratorii sai au considerat forta de munca drept o valoare fixa careia i se poate comanda sa efectueze un numar de operatii.

Astfel de conceptii mecaniciste au fost un argument in aparitia "Scolii relatiilor umane", de mai tarziu.

A.3. "Scoala birocratica"

STUDIU DE CAZ 3: WEBER, Max (nascut la Erfurt in 1864, mort in 1920) sociolog de origine germana, fondator al modelului birocratic de organizare industriala, a continuat ideea rationalizarii muncii, prin mecanisme pe care le-a considerat instituite birocratic si care pot astfel conferi garantia succesului.

Spre deosebire de Taylor, care a studiat rationalitatea in munca a salariatului individual si in ateliere de productie, Weber a studiat rationalitatea in institutiile publice si a interpretat partidele ca "intreprinderi politice".

Max Weber este revendicat practic de toate curentele psihosociologiei organizatiilor, cunoscute pana in prezent, mai putin de cele de inspiratie marxista.

Este considerat fondatorul "Scolii birocratice", in urma aparitiei lucrarii "Wirtschaft und Gesellschaft" (Economie si societate), mai ales articolul intitulat "Dominatia legala de catre conducerea administrativa birocratica". In aceasta lucrare Weber scrie ca exista trei tipuri de dominatie legala si care pot imbraca urmatoarele caracteristici (Max Weber, 1991 - La domination légale à direction administrative bureaucratique):

Dominatia legala propriu-zisa sau birocratica: o caracteristica rationala, bazata pe legitimitatea credintei in legalitatea reglementarilor si a directivelor pe care le dau cei indreptatiti sa faca un astfel de demers; oamenii asculta, in acest caz, de un ordin impersonal, obiectiv si legal.

Este cea mai des intalnita in practica institutionala si ar trebui sa fie si cea mai dezvoltata, pentru ca nu exista alta mai eficienta, dupa Weber;

Dominatia traditionala: o caracteristica bazata pe credinta in sfintenia traditiilor valabile in toate timpurile (oamenii asculta, in acest caz, de un ordin al unui detinator de putere, desemnat de traditie);

Dominatia carismatica: o caracteristica data de caracterul sacru al ordinelor date de o anumita persoana, considerata un erou sau o personalitate exceptionala (oamenii asculta, in acest caz, de un ordin al unui sef, in virtutea increderii in revelatiile acestuia, in eroismul si in valoarea lui demna de urmat). Este o dominatie care risca sa sucombe, odata cu disparitia liderului carismatic, in care caz organizatia trebuie sa gaseasca resurse de a se transforma in una legala propriu-zisa, adica birocratica.

Dominatia legala se dovedeste valida daca raspunde si urmatoarelor cerinte:

Este intemeiata pe drept si se orienteaza spre rationalitate in finalitate si in valoare, cu pretentia ca reglementarile si directivele legale trebuie urmate de toti;

Este impersonala, pornind de la ideea ca orice drept este, in esenta sa, un cosmos de reguli abstracte, in limitele unor reguli juridice;

Este ierarhizata pe functii, inferiorul ascultand de ordinele superiorului;

Este bazata pe calitatea de "membru" si in final de "cetatean", a celui care este supus acestui tip de dominatie;

Este bazata pe urmarea ordinelor obiective, delimitate rational si cu reguli fixe.

Aceasta activitate ordonata este denumita de autor o "activitate constituita", asa cum se poate vedea in intreprinderi, partide politice, armata, Stat sau Biserica.

Pentru a se obtine o rationalitate completa a actului de dominatie legala, Statul angajeaza un "grup tip de rationali" care sunt functionarii din administratia publica. Acestia trebuie sa aplice regulile tehnice si normele (de aplicare), in directii administrative de grupuri diferite: politice, economice, publice etc.

Directia administrativa birocratica este tipul cel mai pur de dominatie legala si este reprezentata de functionarul individual. Spre deosebire de ministri si de sefii de stat, functionarii publici trebuie sa aiba competenta in domeniu, ceea ce inseamna o calificare birocratica-profesionala. Birocratul este functionarul fara inima, fara pasiune, fara entuziasm, aflat tot timpul sub simpla presiune a conceptului de datorie.

"Sfanta birocratie" o gasim deci peste tot, ea fiind orice activitate continua, efectuata de functionari in birouri. Aspiratia pentru cat mai multa putere a birocratiei a fost constatata de Weber prin studierea birocratiei "pure", despre care autorul spune ca va creste si mai mult prin noile mijloace de comunicare, transferate in birourile functionarilor din organizatiile traditionale. "Secretul de serviciu" este o formula care exprima foarte clar aceasta aspiratie pentru cat mai multa putere a birocratiei.

In finalul lucrarii sale Weber se refera la tendintele viitoare ale dominatiei birocratice din punct de vedere social, care semnifica:

1. Tendinta de nivelare, prin specializarea continua a birocratilor din institutiile publice (dar si a functionarilor din diverse alte organizatii);
2. Tendinta de plutocratizare, in interesul formarii specializate pe durate cat mai mari (adesea dincolo de 30 de ani);
3. Dominatia impersonalitatii, cea mai formalista, exprimata in randul functionarilor prin concepte cum sunt cele de datorie sau de lege (de tipul "unde-i lege nu-i tocmeala", "legea-i lege pentru toti" sau "nimeni nu e mai presus de lege").

Trebuie subliniat inca o data faptul ca Weber a efectuat aceasta tipologizare a dominatiei legale fara legatura directa cu realitatea din timpul lui. Tipurile "pure" sau ideale sunt totusi necesare de analizat deoarece ele aduc elemente de continut pentru organizarea societatii. Ele standardizeaza comportamentul in organizatii si il fac eficient.

Birocratia, in acceptia lui Weber, nu are o conotatie peiorativa, deci nu este sinonima cu inutilitatea procedurilor greoaie sau rigiditatii unei organizatii.

O astfel de interpretare, ca si alte asemenea fenomene duse la extrem, au fost considerate "disfunctii birocratice", adica efecte negative produse de structuri greoaie ale unor organizatii si care "prind" membrii ei in scheme rigide.

Disfunctiile birocratiilor au condus chiar la nevoia crearii unui grup de teorii (numite "Teoriile disfunctiilor birocratiei"). Acest grup s-a apropiat mai mult de viziunea pluralista, despre care vom vorbi ceva mai jos, recunoscand ab-initio divergenta intereselor si inerenta conflictului dintre actorii sociali din institutii si organizatii, mai ales cand este necesar apelul la schimbare sau reforma structurala. "O cale de infatisare a schimbarii organizationale - spune R.K. Yin - este aceea de a descrie o organizatie in termeni de etape de conflict intre adeptii si oponentii schimbarii" Yin, 1979 - Changing Urban Bureaucracy, p. 376).

In acest sens, cei mai multi dintre acesti cercetatori analizeaza diverse tipuri de conflict: intre birocrati si clienti, intre sefi si subordonati, intre patroni si sindicalisti si intre grupuri formale si grupuri informale. In acelasi timp, cercetatorii din acest grup de cercetare au tendinta limitarii studiului puterii si transferarii discutiei acestui concept la nivelul relatiilor ierarhice (si implicit legate de tipul de negociere colectiva, cu accent pe cea distributiva).

Preluand tipologia ideala a lui Max Weber, psihosociologi precum Talcott Parsons, Robert Merton si altii reinterpreteaza birocratiile in doua aspecte importante:

Ø       dificultatile pe care le are birocratia in tendinta ei de a se achita de sarcinile care ii sunt transmise in organizatie de linia ierarhica;

Ø       legatura birocratiilor cu realitatea imediata, cu indivizii care se raporteaza la ea.

In acest fel, T. Parsons si R. Merton au deschis si ei o cale de analiza a functionalitatii organizatiilor (a disfunctionalitatii in cazul birocratiilor excesive).

Birocratice prin natura lor, provenita din istoricitate (modelele traditional si rational - legal ale lui Weber sunt relevante), organizatiile tind sa perpetueze si sa perfectioneze formele lor birocratice, uneori in exces, de aceea vor continua sa apara forme disfunctionale, negative. Fata de aceasta din urma situatie functionarii ajung rigizi, tipicari, ritualisti si incapabili de a-si realiza sarcinile cu adresa catre clienti. Ei vor avea mereu de analizat regulamente, proceduri de aplicare a unor norme, incercand astfel nu sa raspunda nevoile reale, adesea punctuale, ale clientilor, ci sa se orienteze intr-un noian de reguli pe care le impune birocratia.

Ideile lui Max Weber au fost continuate si de alte prestigioase personalitati, cum ar fi Alvin W. Gouldner (1954 - Patterns of Industrial Bureaucracy) si P.M. Blau (1955 - The Dynamics of Bureaucracy).

1.2.2. Teoriile conflictualiste sau ale "scolii socio-politice" isi au originea in ideile unor sociologi precum Max Weber, Parsons, Merton, Durckheim si altii, carora li s-au adaugat specialisti mai apropiati de vremurile noastre, precum Pettigrew, 1973 - The Politics of Organizational Decision Making; Crozier si Friedberg, 1991 - Le pouvoir comme fondement de l'action organisée; French & Raven, 2001 - The Bases of Social Power, Rosabeth Moss Kanter, 2001 - Power Failure in Management Circuits; H. Mintzberg, 2001 - The Power Game and the Players etc.

Aceste teorii considera societatea in general si organizatiile, precum si relatiile dintre membrii acestora ca fiind conflictuale, disfunctionale, pentru care sunt necesare constrangeri si proceduri de obtinere a compromisurilor alternative

1.2.3. Teoriile interactioniste - interpretative

Aceste teorii concep viata sociala ca raport continuu intre individ si societate. Teoriile se mai numesc si ale interactionismului simbolic, deoarece individul comunica cu ceilalti prin intermediul unor simboluri, precum: semne grafice, sunete, gesturi, postùri sau obiecte. In cadrul lor pot fi cuprinse si teoriile interpretative, care se refera la modul in care indivizii intelege mesajele transmise prin simbolurile folosite: de exemplu, un mesaj lingvistic oarecare poate fi interpretat de unii indivizi ca prietenos, sau favorabil lor, iar de un alt grup de indivizi, ca pe un mesaj dusmanos, nefavorabil lor.

Concepte de baza in analiza partidelor politice

Kenneth Janda considera ca in analiza partidelor politice sunt utilizate diverse concepte: institutionalizarea, problema orientarii ideologice, suportul social si atractia sociala, complexitatea organizationala, centralizarea puterii, autonomia, coerenta, implicarea, strategia si tacticile, statusul guvernamental (Kenneth Janda, 1993 - Comparative Political Parties: Research and Theory; conceptele sunt folosite si in analiza principalelor partide politice din Romania, de catre Ionut Ciobanu, 2006 - Partidele politice romanesti - partide moderne de cadre ?)

Institutionalizarea, dupa cum am aratat si mai sus, in analiza pe care o face Panebianco partidelor politice, este un proces, o stare si o proprietate a unui partid politic prin intermediul careia el isi stabilizeaza o structura si un sistem de valori adresate unui potential electorat. Exista indicatori care pot masura institutionalizarea unui partid politic: scale ale durabilitatii in timp sau care inregistreaza scorurile lui electorale.

Huntington (1968 - Political Order in Changing Societies) identifica patru dimensiuni ale institutionalizarii: adaptabilitatea (identificata prin longevitate), complexitatea (subunitatile unui partid politic), autonomia (gradul de diferentiere fata de alte grupari politice) si coerenta (gradul de consens).

Panebianco (1988 - Political Parties: Organization and Power) vorbeste si el de un "grad de institutionalizare" in functie de trei conditii: 1. penetrare sau difuziune in teritoriu, 2. legitimitate interna sau externa, 3. daca fondatorii si-au marcat cu carisma lor partidul. In orice caz, spune Panebianco, cu cat un partid are un grad mai mare de institutionalizare cu atat va fi va fi mai rezistent la schimbare.

Rose si Mackie (1988 - Do Parties Persist or Fail ? The Big Trade-Off Facing Organizations), ofera o perspectiva mai operationala, considerand ca un partid incepe sa fie "institutionalizat", daca participa cel putin de trei ori la alegerile nationale organizate intr-o tara. Daca insa nu trece de o astfel de proba, el nu este unul institutionalizat, ci unul efemer. Aplicand acest criteriu la situatia din 19 tari democratice, cei doi autori au identificat 369 de partide institutionalizate, intr-o perioada de 5 ani (dintre 1983 si 1987), deci o medie de 19,5 partide institutionalizate intr-o tara democratica.

Problema orientarii ideologice: Duverger (1976 - Op. cit.) considera ca ideologia joaca un rol central in analiza unui partid politic. Randall si Svasand (2002 - Party Institutionalisation in New Democracies) vorbesc despre infuziunea unui sistem de valori si a unei culturi proprii fiecarui partid politic, aspecte care le asigura coeziunea si succesul in alegeri. Janda (1980 - Op.cit., p. 165) identifica, in perioada 1950-1978, in medie, in tarile cele mai dezvoltate din punct de vedere economic si politic, 31 % partide politic de dreapta (conservatoare), 24 % partide politic de centru si 45 % partide politic de stanga (comuniste si non-comuniste). El propune o analiza conceptuala a orientarii ideologice folosind cinci etape: 1. selectarea problemelor pentru analiza; 2. formularea unor pozitii pro- sau contra unor programe sau politici guvernamentale; 3. decizii cu privire la o orientare de stanga, de centru sau de dreapta in diverse probleme politice, economice si sociale; 4. distinctie intre un potential "consens" versus o problema potential "irelevanta", in legatura cu diverse probleme ale societatii; 5. distinctie intre "programul" partidelor politice si "practicile" partidelor politice. Suportul social si atractia sociala: Janda propune doua metode alternative de evaluare in acest sens: 1. in termeni de propuneri ale grupurilor de sprijin (potentiali electori) si 2. in termeni de propuneri pentru toate grupurile. Atractia sociala se refera la grupurile de suporteri, cu care adesea partid politic se identifica (autorul adauga si conceptul de "concentrare sociala", acesta reprezentand mai ales subgrupurile de suporteri ai partidului politic.).

Complexitatea organizationala se refera mai intai la scopurile si obiectivele organizationale. In acest sens, termenii cei mai utilizati vizeaza "strategiile" si tacticile unui partid politic. In functie de strategii, partidele politice se impart in: 1. partide politice competitive, 2. partide politice monopolistice sau restrictive, 3. partide politice subversive si 4. partide politice cu strategii mixte.

Complexitatea organizationala vizeaza si alte variabile care se cer analizate: articularea structurala (profunda influenta asupra militantilor, care alcatuiesc, dupa cum subliniaza Duverger, armatura unui partid politic), intensivitatea (existenta unor "elemente de baza" sau "unitati organizationale" puternice) si extensivitatea organizationala (acoperirea geografica a unui partid politic), frecventa mitingurilor locale si nationale, mentinerea listelor de membri si de activisti ai partidului politic, penetrarea in cat mai multe sectoare economice si sociale, "eficienta" partidului politic etc.

Centralizarea puterii: in conceptia lui Anderson (1968 - Organizational Theory and the Study of State and Local Parties.) acest concept este echivalent cu cel de "control", iar dupa Duverger (1976 - Op. cit.) el se refera la difuziunea puterii in randurile diferitelor niveluri la care se situeaza liderii unui partid politic. La randul lui, Janda (1980 - Op. cit.) asociaza acestui concept opt variabile de analiza: 1. nationalizarea structurii, 2. selectarea liderului national, 3. selectarea candidatilor in Parlamentul national (sau international, cum este cazul Parlamentului European), 4. alocarea fondurilor, 5. formularea politicilor de partid si a celor publice, 6. controlul asupra comunicatiilor, 7. administrarea disciplinei si 8. concentrarea leadeship-ului.

Autonomia reprezinta gradul de diferentiere fata de alte partide politice si metode de comportament politic specific. Anderson (1968 - Op. cit.) defineste acest concept ca "libertate a unui partid politic fata de alte partide politice, ocupand astfel un loc independent in societate" (p. 391). Conceptul vizeaza atat o independenta fata de grupuri non-partinice, cat si de celelalte grupuri de tip partid politic. Huntington (1968 - Op. cit.) si Janda (1980 - Op. cit.) propun cinci variabile de baza in determinarea autonomiei unui partid politic: 1. sursa fondurilor, 2. sursa membrilor, 3. sursa liderilor, 4. relatia cu partidele din aceeasi tara si 5. relatia cu partidele din alte tari.

Coerenta reprezinta "gradul de congruenta in orientarile culturale ale indivizilor si grupurilor din care este alcatuita o organizatie" (Anderson, 1968 - Op. cit., p. 396-397). Conceptul vizeaza deci "consensul" intre participantii la procesele interne ale unui partid politic in diferite probleme, mai ales intre asa-numitele "organe ale partidelor politice", dar si gradul de intelegere atitudinala intre membrii de rand ai unui partid politic. Janda (1980 - Op. cit.) echivaleaza "coerenta" cu "coeziunea" versus "factionalismul" si propune sase variabile de baza in acest sens, care sunt direct implicat in asigurarea coerentei sau in negarea ei: 1. coeziunea legislativa (de exemplu, in privinta votului in Parlament), 2. existenta sau non-existenta unui factionalism ideologic (conflicte intrapartinice intre grupuri ideologice, rezolvate sau nu), 3. existenta sau non-existenta unui factionalism in legatura cu diverse alte probleme ([ne]intelegeri asupra unor probleme politice aparute in interiorul unui partid politic), 4. existenta sau non-existenta unui factionalism la nivelul leadership-ului (contestarea unor sefi locali sau nationali sau potentiala reconfirmare a acestora), 5. existenta sau non-existenta unui factionalism strategic si tactic si 6. existenta sau non-existenta unui practici de excludere de membri si / sau de lideri.

Implicarea se refera participarea membrilor unui partid politic la viata de organizatie. Duverger (1976 - Op. cit.), Anderson (1968 - Op. cit., p. 397) si Janda (1980 - Political Parties: A Cross-National Survey, p. 127) propun sase variabile in analiza acestui concept: 1. admiterea membrilor (membership requirements), 2. participarea membrilor (gradul de participare al suporterilor, aderentilor, militantilor, propagandistilor etc., acesti actori politici fiind clasificati ca "apatici", "spectatori", "tranzitionali" si "gladiatori" - L.W. Milbrath, 1965 - Political Participation, p. 18), 3. stimulente de ordin material (un exemplu clasic fiind "patronajul"), 4. stimulente de ordin nematerial, care sunt centrate pe realizarea telurilor (purposive incentives), 5. doctrinism (justificarea doctrinara a actiunilor unui partid politic, prin documente, citate, referinte etc.) si 6. personalism (atractia exercitata de lideri carismatici).

Statusul guvernamental se refera la capacitatea unui partid politic de a obtine posturi guvernamentale, prin participarea la scrutinuri electorale si castigarea lor. Competitivitatea sistemului de partide politice din interiorul unei tari obliga la diferentierea intre partide politice "puternice" (cu un "inalt status"), care ajung la guvernare si partide politice "slabe", care nu ajung la guvernare sau pierd puterea politica in urma alegerilor. Specialistii in stiinte politice (apud Janda, 1980 - Op. cit.) cuprind in acest concept sase variabile care sunt investigate: 1. discriminarea guvernamentala (suport, lipsa de suport sau neutralitate din partea Guvernului pentru un partid politic sau altul, cu diverse ocazii: legate de vot, de aparitii in mass media etc.), 2. leadership-ul guvernamental (relatia dintre primul ministru, ministri si alti membri ai Cabinetului si partidele politice proprii, aflate la guvernare sau cu liderii partidelor politice aflate in opozitie), 3. participarea la formarea Cabinetului sau influenta partidelor politice asupra formarii si functionarii Guvernului, 4. participarea nationala (a partidelor politice la elaborarea si aplicarea unor politici publice nationale), 5. puterea legislativa (participarea la forurile legislative la nivel national si regional, mai ales prin numarul de locuri in Parlament) si 6. puterea electorala (locul partidelor politice intr-un sistem electoral competitiv).