Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


























Managementul relatiilor cu clientii in cadrul bancilor (CRM banking)




Managementul relatiilor cu clientii in cadrul bancilor (CRM banking)

Managementul relatiilor cu clientii (concept consacrat in literatura de specialitate si practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat intr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii in scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM[1] permite o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe piata, astfel incat firma care o aplica va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai, pe parcursul etapelor ciclului de viata al acestora: cresterea bazei de date clienti prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clientilor existenti si cresterea profitabilitatii acestora prin vanzari aditionale si incrucisate.




Managementul relatiilor cu clientii desemneaza stabilirea, mentinerea, dezvoltarea si optimizarea relatiilor intre o organizatie si clientii sai si se focalizeaza pe intelegerea si satisfacerea doleantelor si exigentelor clientilor, elemente care sunt plasate in centrul strategiei de afaceri a oricarei firme performante. In contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenta pe toate tipurile de piete si globalizare, a devenit strategia de succes care asigura atragerea si loialitatea clientilor.

Putem identifica in practica curenta doua strategii de afaceri relationale:

orientare asupra vanzarii produselor si serviciilor bancare

Se concentreaza asupra vanzarii produselor financiare acompaniate de costuri ajustate in functie de risc. Alegerea unui client sau altul se face in functie de plata de catre acesta a pretului ajustat de banca in functie de risc. Aceasta strategie este intr-o mare masura bazata pe vanzarea de produse bancare catre clientii care si le doresc la un anumit moment in timp. Banca este interesata de profitul pe produs si unitate bancara si nu de profitul pe client. Strategia relationala prezentata nu poate fi creatoare de relatii banca-client pe termen lung.

orientare asupra relatiei banca-client

Se focalizeaza asupra relatiei cu o baza de clienti bine determinata. Necesitatile clientilor sunt o prioritate pentru banca. Produsele si serviciile oferite sunt intr-o continua modificare in functie de necesitatile clientilor si de modificarile survenite pe piata. Satisfactia clientului se pune pe acelasi plan cu profitabilitatea relatiei. Aceasta strategie de afaceri cere ca banca sa aiba personal special desemnat care sa coordoneze procesul de derulare a serviciilor oferite de banca clientului. Banca este interesata de profitul pe client si mai putin de profitul pe produs. In mod uzual salariatii care se ocupa de coordonarea acestei relatii se numesc manageri de relatii[2].

Doua sunt avantajele cele mai importante pentru institutia bancara care utilizeaza o strategie relationala cu orientare catre relatia banca-client.

Primul avantaj se refera la obtinerea unei profitabilitati stabile pe termen lung deoarece clientul in sine este sursa de profit a bancii.

Al doilea avantaj se refera la preferinta clientului pentru banca cu care are cea mai stabila si puternica relatie in cazul in care primeste oferte de produse similare, cu executie si costuri similare.

Mentalitatea este cel mai important factor care trebuie schimbat pentru ca o institutie bancara sa abordeze o strategie de afaceri relationala. Aspectele de baza care trebuie in primul rand stabilite in cadrul organizatiei si care vor asigura schimbarea mentalitatii se refera la[3]:

- selectarea grupului de clienti prioritari pentru banca: banca va stabili cu exactitate care este profilul de client de interes pentru aceasta si va identifica acesti clienti;

- dezvoltarea produselor si serviciilor bancare adecvate necesitatilor grupului de clienti ales: banca va crea produse si servicii pornind de la ce doreste clientul si nu de la ce ar dori banca sa vanda;

- specialisti bancari cu o buna pregatire profesionala: programele de pregatire profesionala vor trebui sa aiba si o componenta de relatie banca-client pentru ca salariatii sa isi dezvolte atat aptitudinile profesionale cat si cele de comunicare sau intelegere a nevoilor clientului;

- o structura organizationala care sa permita colaborarea si implementarea echipelor de specialisti care sa raspunda prompt cerintelor clientilor: managerii de relatii vor fi o structura indispensabila aplicarii acestei strategii relationale. De asemenea impartirea bancii in zone de front-office (are relatie directa cu clientul) si back-office (nu are relatie directa cu clientul) va fi necesara;

- constituirea unei structuri de dezvoltare produse in cadrul bancii: se vor stabili proiectanti de produse care vor avea ca atributii principale adaptarea produselor existente la solicitarile clientilor si crearea de produse noi.

Salariatii bancii care vor lucra cu clientii precum si departamentele de marketing si vanzari vor trebui sa detina cunostinte variate atat despre clienti cat si despre piete, produse si procese. Cunostintele salariatilor se impart in patru mari categorii respectiv:

- cunostinte despre clienti si necesitatile acestora;

- cunostinte despre produsele financiar-bancare;



- cunostinte despre pietele pe care activeaza clientii;

- cunostinte despre procesele din cadrul bancii.

In functie de pozitia in banca a salariatului nivelul complexitatii fiecarei categorii de cunostinte va fi diferit.

Managementul relational poate functiona daca o serie de cerinte atat tehnice cat si de conceptie sunt stabilite de la inceput. Printre aceste cerinte se includ:

- managementul unitar al canalelor de distributie utilizate de clienti: informatiile vor fi agregate, atat din tranzactiile unui client din sucursala, cat si din utilizarea de acelasi client a Call-Center-ului si Internetului;

- realizarea unei platforme informatice integrate: va exista o baza de date unica cu tranzactiile unui client – va fi impusa cerinta unui cod client unic in toata banca;

- implementarea de sisteme decizionale integrate (CRM): aplicatiile analitice vor prelucra datele despre clienti din baza de date unica mentionata mai sus;

- structurarea clientilor pe categorii de afaceri realiste si specifice;

- inter-relatia produselor bancare: produsele si serviciile vor putea fi utilizate impreuna intr-o insiruire logica;

- integrarea produselor bancare in functie de client, dar si in sens cu dezvoltarea pietei;

- combinarea creativa a necesitatilor clientului cu o informare la zi asupra produselor bancare si a pietei.

Planificarea relationala

Planul relatiei banca-client va asigura instrumentul de management necesar planificarii relationale. Planul relatiei banca-client va avea o forma scrisa si va contine informatii despre clienti, despre ramura careia ii apartine clientul, relatia clientului cu alte banci precum si relatia bancii cu clientul. Prin acest plan se va realiza si o previzionare a produselor si serviciilor ce urmeaza a fi vandute clientilor precum si a evolutiei profitabilitatii pe client.

Tehnologia (prin aparitia aplicatiilor CRM), dereglementarea (prin aparitia altor institutii financiare care ofera clientilor produse similare/alternative produselor bancare), si globalizarea (prin facilitarea expansiunii retelei de sucursale a bancilor internationale) au schimbat definitiv sistemul bancar[4]. Modelul bancii personale „de cartier” este o amintire invechita, inlocuita de furnizorii nationali si multi-nationali de servicii, ATM-uri (bancomate), Internet banking, call center-uri automatizate precum si de cresterea alternativelor de produs, acestea nefiind obstructionate de legaturile traditionale geografice si familiare.

Pentru consumatori, aceasta scena competitionala a adus o gama larga de alternative, desi a eliminat natura personala a serviciilor bancare.

Pentru banci si alte institutii financiare, aceasta competitie face dificila sau imposibila evidentierea diferentierii competitive si mult mai dificila evidentierea profitului. O institutie financiara tipica are mii de competitori la nivel local, regional, national si global. In aceasta industrie din ce in ce mai fragmentata, majoritatea jucatorilor detin o cota de piata relativ mica si instabila. Clientii mentin relatia cu banca doar pana cand sunt atrasi de ultima oferta de dobanda pe termen scurt sau de direct mail.

Aceasta noua ierarhie cere o noua mentalitate de afaceri. Bancile cu activitate de retail trebuie sa se comporte mai degraba ca niste comercianti cu amanuntul, concentrandu-si eforturile pe identificarea de cai pentru a castiga clientii, a-i pastra si a maximiza profitabilitatea pe fiecare dintre acestia – toate acestea in paralel cu optimizarea costurilor pe produs si a canalelor de contact cu clientii. Bancile cu activitate preponderenta de corporate trebuie sa gaseasca rapid solutii financiare personalizate pentru fiecare tip de client pe care sa fie gata sa le schimbe in mod

flexibil pentru alti clienti.

Astfel, toate aceste schimbari in comportamentul clientilor precum si imensele cheltuieli atat de reclama si publicitate cat si de campanii de vanzari incrucisate determina necesitatea adoptarii de catre banci a unei perspective mai largi asupra clientului ca facand parte integranta dintr-un continuum, si nu reprezentand o vanzare, si de a gestiona ciclul de viata al unei relatii de afaceri, in loc de a gestiona o serie de tranzactii.



Structurarea unei strategii CRM banking de succes

Orice banca de succes care cauta sa adopte un anumit model de relatie cu clientul trebuie sa aiba in vedere 6 cerinte-cheie de afaceri[5] care determina un proces decizional de management dupa cum urmeaza:



a) Crearea unei organizatii si a unei infrastructuri concentrate pe client

Barierele culturale interne pot inhiba comunicarea si coordonarea intre departamente si pot determina neindeplinirea obiectivelor CRM la nivelul bancii.

Managementul trebuie mai degraba sa alinieze comportamentele de vanzari si service in jurul relatiei cu clientii decat in jurul grupurilor sau produselor. Pentru a facilita implementarea CRM conducerea executiva trebuie sa aiba mai degraba o viziune asupra profitabilitatii generale pe client decat asupra unor segmente separate de afaceri.

Din punct de vedere analitic, a avea o viziune unica la nivel de banca a clientului, care sa acopere toate sistemele si punctele de contact reprezinta o realizare critica.

Datele despre client trebuie sa fie asamblate la orice punct de contact – call center-uri, e-mail-uri, relatii personale, fax, Internet si nu numai – pentru a construi o viziune corecta si consecventa a clientilor de-a lungul tuturor canalelor de distributie disponibile. Acesta inseamna ca datele si masuratorile-cheie din diverse departamente trebuie aliniate, impartite si integrate intr-o arena comuna. Informatiile despre clienti, care exista in prezent in diverse baze de date in cadrul companiei, trebuie sa fie compatibile si combinate inaintea efectuarii unei analize semnificative.

b) Obtinerea unei imagini corecte asupra categoriilor de clienti

Pentru a realiza un marketing-tinta eficace, trebuie sa existe mai intai o tinta. Pentru a anticipa necesitatile consumatorilor, pentru a imbunatati gradul de pastrare a clientilor si pentru a identifica oportunitatile de vanzare incrucisata si pachete de produse , trebuie intelese mai intai caracteristicile unice ale fiecarui segment pe o piata din ce in ce mai fragmentata.

Segmentarea pietelor in activitatea bancara a fost pana acum o arta bazata pe intuitie si experienta, bazata pe caracteristicile despre care se credea ca pot genera modele de achizitie. Pentru a indica cele mai bune oportunitati de marketing, vanzari si asistenta pentru clienti, bancile trebuie sa adopte un cadru de analiza mult mai riguros.



c) Evaluarea corecta a ciclului de viata a relatiei cu clientul

Tinerii care abia au terminat studiile pot fi un segment de clientela mai putin profitabil pentru banca in acest moment, dar pot deveni mult mai profitabili mai tarziu cand cariera lor capata o traiectorie stabila. Fara a intelege valoarea intregului ciclu de viata al relatiei cu clientul, bancile se pot confrunta cu posibilitatea de a actiona pe termen scurt care poate indeparta in mod neasteptat clientii odata cu valoarea lor potentiala.

Totusi, acuratetea analizei bancilor in privinta ciclului de viata este de multe ori limitata de date si variabile lipsa. De exemplu, banca poate detine date despre depozitele si creditele clientilor, dar nu si despre relatiile de investitii, asigurari sau produsele unor terti. Sau se poate baza pe informatii despre media ramurii de activitate pentru a compensa datele pe care nu le detine in cadrul sistemelor proprii.

Pe scurt, in ciuda eforturilor, multe banci inca nu au o imagine corecta asupra profitabilitatii clientului.

d) Maximizarea profitabilitatii rezultate din fiecare relatie cu clientii

Bancile isi indreapta din ce in ce mai mult atentia catre cresterea profitabilitatii pe clientii existenti, in loc sa astepte ca noi clienti sa genereze cresteri. Pastrarea clientilor existenti este mai usoara si mai putin costisitoare decat atragerea de noi clienti.

In mod normal, aceasta inseamna ca bancile sunt foarte interesate sa realizeze vanzari incrucisate ale unei game largi de produse si servicii catre clientii existenti. Vanzarile incrucisate pot creste substantial profitabilitatea pe client, in special daca o banca tinteste clientii valorosi care pot achizitiona produse financiare multiple.

e) Intelegerea modalitatilor de a atrage si pastra cei mai buni clienti

Industria serviciilor financiare, ajunsa acum la maturitate, este remodelata de procesul de reglementare. Organizatiile pot oferi acum game complete de produse in noi arii geografice, precum si prin intermediul internetului. Clientii existenti si potentiali au acum acces extrem de facil la o gama vasta de oferte aflate in concurenta. Impreuna, aceste schimbari ale industriei serviciilor financiare faciliteaza mai mult ca oricand schimbarea furnizorului de servicii financiare, iar acest fenomen a atins cifre record.



Dat fiind costul atragerii de noi clienti, bancile nu se pot astepta la dezvoltarea afacerilor doar prin intermediul atragerii unui numar mai mare de clienti. Bancile trebuie sa pastreze clientul cat mai mult si sa-si construiasca baza de clienti privind cu mult mai multa atentie la celalalt capat al ciclului de viata al relatiei cu clientul – pierderea clientului.



f) Maximizarea profitului generat de campaniile de marketing

Pentru a creste profitul generat de campaniile de marketing, strategiile de piata trebuie sa se bazeze pe intelegere corecta si cuprinzatoare a clientilor bancii de-a lungul tuturor zonelor functionale si canalelor de contact. Modelul CRM de gestiune a campaniei de marketing necesita:

- consolidarea informatiilor despre client de la toate punctele de contact in vederea generarii unei imagini unice asupra acestuia;

- crearea unor campanii inteligente care sunt puternic indreptate catre clientii cei mai valorosi sau cei mai probabili de a raspunde, pentru identificarea oportunitatii celei mai relevante, prin intermediul canalului dorit, la timpul potrivit;

- coordonarea sistemelor si proceselor in vederea generarii mult mai facile a programelor de marketing, astfel incat feed-back-ul din campaniile anterioare sa poata fi utilizat pentru ajustarea activitatilor viitoare.

Fiecare din aceste cerinte-cheie de afaceri reprezinta o parte integranta a lantului de valoare CRM. Odata ce o banca isi intelege baza de clienti, aceasta isi poate segmenta clientii pe grupe catre care isi poate indrepta servicii adaptate si activitati de marketing. Folosind analiza, banca poate cuantifica schimbari in comportament, previziona valoarea pe termen lung si identifica oportunitati cross-sell (vanzari incrucisate) si up-sell (revanzari a produselor vandute deja dar cu perioada de utilizare expirata) de prim rang. Acest tip de informatie formeaza o baza de creare a unor oferte si campanii de marketing directionate foarte strict. Informatia generata de campaniile de marketing este apoi reciclata in sistemul de CRM in vederea ajustarii eficacitatii sale.

Sistemele bancare informationale invechite reflecta o viziune de afaceri traditionala orientata pe proces si produs. Arhitectura foloseste drept gazda o multitudine de sisteme independente pe platforme diferite, care impart informatia doar in mod limitat in timp ce fuziunile si achizitiile remodeleaza retelele informationale; este obisnuit sa vezi platforme multiple si incompatibile chiar in cadrul aceleiasi arii functionale.





[1] D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999

[2] Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

[3] Howard J. – “Mentality Strategies in CRM Banking”, Amacom Publishing Edition, 2004

[4] Softwin - marketing si vanzari. Suport de curs prezentat in decembrie 2006 de firma Softwin la sediul Bancpost.

[5] CRM Banking Key Challenges Facing Banking Executives. Editat de SAS Institute Inc. 2006, www.sas.com











Document Info


Accesari: 789
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )